组织文化与跨文化管理

组织文化与跨文化管理演示文稿第一页，共22页。（优选）组织文化与跨文化管理第二页，共22页。一般认为，组织文化由以下三个层次构成：1.组织的价值观或组织精神。相对于制度文化和物质文化来说，组织的价值观或组织精神在整个组织文化系统中，处于核心地位，。2.制度文化。制度文化是组织文化的中间层，把组织精神与物质文化连接起来，使组织文化制度化和规范化。3.物质文化。是组织文化的外围层，是物质形态的产品设计、产品和服务质量、厂容厂貌、员工服饰、厂歌、厂徽等，是组织文化外在形象的具体体现。第三页，共22页。组织文化的构成层次

价值观企业精神制度文化（规章制度、管理体制）物质文化（厂歌、厂徽、故事、仪式等）第四页，共22页。二、组织文化的类型（一）学院式文化、俱乐部文化、棒球队文化和堡垒文化1.学院式文化：这类公司喜欢招聘刚从学校毕业的大学生。2.俱乐部文化：组织提倡员工的忠诚感和归属感，认为年龄、资历和经验十分重要，这种组织的管理人员大多为知识渊博的通才。3.棒球队文化：这类组织文化提倡冒险和创新，具有冒险和创新精神的人最适合于在该类公司工作。4.堡垒文化：堡垒文化首先要维持生存，保护现有的资产，对员工提供的保障很少，堡垒文化适合于大型零售商店、旅馆业等。第五页，共22页。（二）创业文化、使命文化、家族文化和官僚文化（三）群体文化、发展文化、等级文化与理性文化（四）强人文化、拼命干尽情玩文化、攻坚文化和过程文化第六页，共22页。三、组织文化的作用（一）导向作用（二）规范作用（三）凝聚作用（四）激励作用（五）创新作用第七页，共22页。第二节组织文化的建设一、组织文化的形成过程（一）组织创始人经营理念形成阶段（二）甄选阶段（三）领导者的言传身教阶段（四）社会化阶段第八页，共22页。二、组织文化的传播（一）故事传播（二）仪式传播（三）企业形象（CIS）传播企业形象的传播有两种方式：人际传播与大众传播。1.人际传播2.大众传播第九页，共22页。三、加强组织文化建设的途径（一）加强组织文化建设应遵循的原则1.以人为本的原则2.诚实守信的原则3.突出个性原则4.绩效导向原则5.团队合作原则6.人际和谐原则7.承担社会责任原则第十页，共22页。（二）加强组织文化建设的途径1.确定企业的核心价值观。2.建立学习型组织，转变员工的观念。3.让理念故事化。4.不断创新组织文化。5.领导者发挥关键作用。第十一页，共22页。第三节跨文化管理一、跨文化管理的重要性1953年迪士尼公司在加利福尼亚州建立了第一个迪士尼主题公园，该公园一开张即大获成功。随着公司的发展壮大，迪士尼先后又在东京、巴黎和香港分别建立了三个主题公园。1982年迪士尼以特许经营方式与日本东方地产公司签署了在日本东京建立迪士尼主题公园的协议。为适应文化环境的变化，迪士尼主题公园的每份指南和街牌都用英文和日文两种文字显示，并对特定游乐点作了调整，如“美国主大街”被“世界集市”取代，“迪士尼城堡神秘之旅”按照日本流行鬼屋的一些历史传说加以改造。另外，在食品方面的适应性调整表现得特别明显，公园不仅开了一家迎合日本口味的餐厅，而且允许游客在公园中野餐。东京迪士尼主题公园获得了巨大成功。第十二页，共22页。巴黎作为欧洲迪士尼落脚点，并在1990年动工，于1992年4月正式投入运营。然而，它在一开始就面临许多意想不到的问题，比如游客人数比预期少10%；每名游客的人均花费比在日本少一半；法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象不佳；一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等。这些问题使欧洲迪士尼乐园经营入不敷出，每日亏损额高达100万美元，直至1995年底，巴黎迪士尼乐园共亏损25亿美元。究其原因，忽视欧洲与美国的文化差异，对经营策略没有做适应性的本土化调整，人事制度没有恰当的安排以及过于乐观的预测等，都是失败的关键。面对失败，迪斯尼充分认识到正视文化差异的重要性并积极改进。从1999年开始，对乐园的经营进行了多项“文化调整”，这包括：将乐园更名为“巴黎迪士尼乐园”，从心理上寻求法国人的认同感，更换美国籍总经理，由法国人布斯尼担任总经理，增加欧洲籍的干部等，采取了诸多措施才使身陷亏损泥潭达10年之久的“巴黎迪士尼”，终于在2002年有了第一次盈利。第十三页，共22页。所谓跨文化管理，是指不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，组织应采取文化整合措施，有效地解决矛盾和冲突，从而提高组织管理效率。

第十四页，共22页。二、跨文化管理的理论（一）霍夫斯泰德的文化比较研究1.权力距离：比如，美国对权力的看法跟阿拉伯国家的看法就存在很大的差异，美国不是很看中权力，他们更注重个人能力的发挥，对权力的追求比阿拉伯国家要逊色不少。2.不确定性规避3.个人主义与集体主义第十五页，共22页。4.男性化与女性化：霍夫斯泰德把这种以社会性别角色的分工为基础的“男性化”倾向称之为男性维度，它是指社会中两性的社会性别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应表现得谦逊、温柔、关注生活质量；而与此相对立的“女性化”倾向则被其称之为女性或女性气质所代表的文化维度，它是指社会中两性的社会性别角色互相重叠，男人与女人都表现得谦逊、恭顺、关注生活质量。5.长期导向与短期导向第十六页，共22页。（二）7S理论麦肯锡咨询公司的研究人员经过长期的精心研究后发现，任何组织的成功都取决于结构、战略、制度、人员、作风、技能和共同的价值观等7个要素，其中，前3个为硬管理要素，后4个为软管理要素。

结构制度作风战略技能人员共同价值观第十七页，共22页。（三）Z理论美国加利福尼亚大学的威廉·大内提出Z理论管理模式，试图把美国模式A与日本模式J结合起来，该理论的主要内容是：1.员工承诺。J模式强调终身雇佣制，大企业员工一经聘用，只要不犯大的错误，就可以获得终身雇佣；A模式的特点是短期雇佣，Z模式主张实行长期雇佣制。雇佣期长，员工能更熟悉企业的情况，也乐于与同事融洽相处，还愿意接受企业的宗旨、作风和传统。2.评价与晋升。在J模式中，一般来说晋升速度较慢；在A模式中，员工晋升速度快；Z理论主张缓慢的晋升与评估，目的是培养员工的协作观念和长期意识。第十八页，共22页。3.事业发展。在J模式中，实行工作轮换制度，事业发展的途径是非专业化的。在A模式中，事业发展的途径是高度专业化的，优点是员工会成为某一方面的专家，但不利于加强员工之间的合作，片面地强调个人发展。Z模式主张拓展事业发展的道路，有计划地进行横向工作轮换，以提高员工的工作热情、效率和满意感。4.控制方式。在J模式中，通过向员工灌输企业的价值观，含蓄的方式进行控制，即文化控制。在A模式中，通过可以衡量的工作目标，以明确的方式进行控制。在Z模式中，既有明确的控制，也有含蓄的控制，主张在企业内部建设高度一致的组织文化，用自我指挥取代统一指挥，实行彻底的、内在的控制。第十九页，共22页。5.责任。在J模式中，强调共同承担责任。而在A模式中，强调个人承担责任。Z理论强调强化共同目标，使每个人都能自觉地对群体做出的决策负责。6.人员关心。在J模式中，企业与员工、员工与员工之间是一种整体关系，努力使员工得到全面的发展。在A模式中，人与人之间的关