【《关于某医院全面预算管理问题的调研分析报告》8600字】

关于某医院全面预算管理问题的调研分析报告目录TOC\o"1-3"\h\u22286关于某医院全面预算管理问题的调研分析报告 ,293.36192.73%表3-SEQ表3-\*ARABIC2预算执行情况表单位：万元项目预算数决算数预算完成率一般公共预算收入7,232.966,218.6383.98%政府性基金预算财政拨款收入10,000.00其他资金收入227,219.07248,808.32109.50%收入234,452.03265,026.95111.04%财政拨款基本支出1,190.962,293.36192.73%基本支出227,281.67246,952.96108.65%项目支出6,042.004,229.0769.99%其他支出1,126.36支出234,452.03251,182.02107.14%第2章S医院全面预算管理问题和成因分析2.1S医院全面预算管理问题分析2.1.1预算目标制定存在随意性2019年度S医院全面预算管理的工作任务及目标为：医院总收入超过21.45亿，医院总支出小于21.45亿，药品、卫材、人员等支出实施预算管理，预算管理符合率大于96%；在门诊、急诊挂号看病的病人平均每次的费用控制在规定范围之内，对病人的药品费用和材料费用做好控制，对医保费用、应收应付账款和贷款资金进行控制。从内容上看，S医院制定的预算目标没有做到精细和量化，从目标的制定过程上看，S医院在制定目标时没有进行充分调查分析，制定具体化的目标指标数值，而只是粗略确立了一般的增加收入、支出小于收入和控制费用的目标。2.1.2预算编制内容具有局限性S医院是三级甲等医院，负责对一个地级市的范围提供医疗服务，一般来说，业务种类繁多，业务量大，所涉及的资金往来频繁，在编制预算时应当涵盖这些业务的收支资金的往来，然而S医院的在编制预算时只是对主要部门主要业务进行了收入和支出的预算，一些对收入支出有影响的非财务指标也未在报表中体现。现代医院要求要精细化管理，把每一项工作任务落到实处落到细处，预算编制的精细化水平也体现了医院的精细化管理水平。然而S医院的预算编制精细化水平还有待提升。S医院编制预算的第一步是收集所需的各项信息，包括医院当年的工作任务、工作计划、财务目标，上一年度以及过去一段时间的经营情况和影响因素，这一步骤由财务处人员去完成，医院科室、部门众多，各部门、科室送报的信息往往不够详细完整，财务处人员一一核对工程量浩大，且就算发现信息不相关、不可靠等情况也无权再对科室、部门负责人提出更严格的要求，况且财务处人员还有其他财务工作需要完成，于是只能根据送报的信息草草编制，导致预算的制定不够严谨、细致。2.1.3预算控制未涉及全过程一方面，S医院进行预算管理具有滞后性，每年二月份才进行当年的预算编制与下达工作，而上一年的预算也只约束到上一年的12月份，那么当年1月和2月在实际工作中是没有预算给到各个科室、部门的，他们往往只能凭借历史经验进行工作的安排，这不仅不利于他们工作的开展，各部门、科室已经形成的实际收入与支出对预算编制的客观性与独立性也有一定的影响。另一方面，在预算编制完成后各部门、科室具体执行时，除了不定期召集的工作情况讨论会议，便没有其他专门制度对执行过程进行控制，也就是说，预算管理全凭各科室、部门自觉完成。2.1.4预算绩效考核不科学根据全面预算管理理论，全面预算管理应当实施定量化的绩效考核。S医院的绩效考核设置的定量指标太少，且定量指标都是财务指标，只能反映部门、科室的部分财务收支情况，而收支情况只是部门、科室全面预算管理实施效果的一部分，并不能概括全貌，如医院科技信息处主要为医院提供技术支持，若仅考核它的财务收支情况，则难以对科技信息处的技术水平起到促进作用，也不利于医院战略目标的实现。所以，S医院目前实施的绩效考核过于单一，没有针对科室、部门的不同情况制定合适的考核方式，容易导致考核流于形式，难以发挥其对全面预算管理以及医院发展的促进作用。2.2S医院全面预算管理问题成因分析2.2.1战略层面的成因（1）对预算管理重视程度不高思想是行动的指挥官，对一项政策、制度的推行首先要从思想上高度认识并重视，如此才能更有动力地自觉遵守并推行。从S医院全面预算管理的问题来看，S医院对于其在内部推行的全面预算管理，既没有在执行过程中体现“全面”，在结果上也没能体现出严格地落实全面预算管理，因为倘若高度重视全面预算管理，便会仔细研究全面预算管理相关理论，认识到全面预算管理是要设计全员、全过程以及全方位的，并且认识到全面预算管理的重要程度，便会不遗余力严格执行，尽量避免不确定性因素，确保落实，提升医院管理水平。由此可见，S医院对于全面预算管理的认识仍存不足，重视程度不高。因而，在预算管理的实际工作当中，S医院需要更多关注如何完成政策法规中对医院需完成的任务的明确规定，把完成这些规定当成是医院预算管理的基础，给予预算管理一定的重视，从预算管理中实现医院管理水平的提升。（2）预算编制忽视医院战略S医院在进行预算编制时，未考虑医院的战略规划，主要体现在两个方面，一是预算目标的确定未结合医院的战略规划，二是没有根据医院战略来设计预算编制的指标。医院实施预算的目的是提高医院管理水平，更好地实施医院的完成医院战略规划的发展方向，所以医院的预算管理应当以总体战略规划为出发点，在研究分析战略规划的基础上，按照发展方向的要求设置预算目标，进行预算管理，让医院管理发展与预算管理发展发挥相互促进作用。而一旦预算编制脱离战略规划，预算目标设定仅考虑上年完成情况以及基本的预算收入大于预算支出，预算指标设计只考虑到财务指标，而忽视了对财务指标同样有影响的非财务指标，目标指引预算管理的方向，制定过程随意且模糊的目标往往带来执行与完成效果的不理想，对非财务指标的忽视影响了预算编制的科学性。因此，忽视战略的预算编制使医院的预算管理得不到战略的指引，医院的战略规划的实现也得不到预算管理的有力支持。2.2.2制度层面的成因（1）预算组织体系设计不科学组织体系的建立是为了明确全面预算管理过程中各项职责的分工安排，明确各主体的责任义务，便于责任到人，方便管理和究责。而科学的组织体系的建立能够将各主体分配在最有利于其发挥所长的岗位长，权责分明，便于相互的沟通协作，加强信息的沟通避免信息不对称带来的负面影响，从而提升全面预算管理工作的效率。从一些实施全面预算管理较为成功的案例来看，完善的组织体系中首先应设立全面预算管理委员会，委员会负责统筹，作为组织体系的第一层，然后第二层中并列设置监督组织、工作组织和考评组织，第三层则是一些执行预算的部门和机构作为执行组织。S医院的现状是没有设立预算管理委员会，预算组织体系分为决策、工作组织和执行组织，整体来看，S医院组织机构不健全，缺少监督和考评组织，部分来看，组织机构内部分工安排不合理，S医院决策组织主要是副院长和总会计师充当，所有预算相关决策由他们负责，而由于没有强制性的监督、控制要求，监督、控制、考评工作往往流于形式，导致预算执行效果不够理想。预算管理的工作组织由财务处人员组成，财务人员新增预算编制的工作内容之后，却没有及时地被赋予相应的预算管理的职权，而医院没有设立专门的预算管理办公室或是专门的预算管理部门去专门负责预算工作的开展，从而使得预算管理的工作不能及时地和其他科室、部门沟通，信息交流不畅，导致预算编制与执行的效率不高。（2）缺乏内部管理制度的保障内院内部的运行，需要制度作为保障，而S医院尚没有一个完善的内部管理制度，导致一些工作的开展没有参考依据，存在着随意性。就预算管理来说，医院的缺乏一套预算管理的制度，所以导致医院在进行全面预算管理时重视程度不够，也就导致了执行过程中缺乏约束，执行的效果不佳；此外，在组织体系设计完成之后，也需要制度的设立来作为保障，使组织体系深入人心，发挥组织体系的高效性，若没有制度，员工不熟悉医院组织架构，将会造成沟通的困难，工作开展不畅。2.2.3管理层面的成因（1）预算执行缺乏控制机制S医院预算管理工作重心放在预算编制上，预算编制完成后，预算管理工作就认为已经基本完成，只要最后预算完成情况是符合国家政策法规要求的，便不去关注预算执行过程，所以S医院没有设置预算下达之后实际的执行控制机制去对预算执行过程进行监督控制。预算管理需要实现最初的预算目标，而从预算编制到预算目标的实现，中间连接的桥梁就是预算执行，预算执行的质量决定了预算目标的实现情况，严格的预算执行过程有助于获得好的预算执行效果，保障预算目标的实现，反之，预算执行过程中，忽视编制好的预算，随意开支，或是经常性的随意增减预算，将使得执行结果偏离目标，达不到预算管理的效果。若要保障预算的严格执行，预算执行过程的控制机制必不可少，通过设置专门的监督控制部门安排专人定期检查核算预算执行情况，根据实际情况责令整改或是对原先编制的预算做出必要的修改，不仅有助于预算目标的实现也能促进预算编制准确性与可靠性的提升。（2）预算管理缺乏绩效考核评价机制在预算执行过程完成之后，需要实施预算的绩效考核，即将医院当年预算各项指标的实际完成情况与最初的目标进行对比，运用平衡计分卡等专业的绩效评价工具或方法分析预算执行情况并作出评价，然后根据预算完成情况进行相应的奖惩促进各部门预算管理能力的提升。预算绩效考核的实施需要建立专门的预算管理绩效考核机制，一个全面有效的预算管理绩效考核机制可以驱动全面预算的实施，使医院的预算管理水平大大提升。而S医院尚未建立预算管理绩效考核机制，目前S医院的预算考核工作主要还是由院长和财务部门完成，考核工作内容主要是将重点的指标如收入、支出、预算的预算与实际完成情况进行对比，相差不大便算作合格，然后宣告当年预算工作的完成。预算的考核没有深入具体到每一个部门、科室的每一项预算目标完成情况，且对于预算完成情况的考核还停留在定性分析的层面，没有采用专业的考核工具、方法对预算完成情况进行深入分析与评价，从而使得考核缺乏约束力，各科室、部门对自身的预算完成情况了解不够深入，考核对预算目标的落地起不到助推作用。2.3S医院全面预算管理战略规划的必要性从S医院全面预算管理问题分析中可以看出，S医院执行效果不理想，在全面预算管理过程中仍然存在很大的问题，从整个流程来看，主要有如下问题：一是对全面预算管理重视程度不够，未建立预算管理组织，员工参与不足；二是预算目标设定较为随意以及预算编制不全面不详细，没有结合战略进行设定，实际与预算存在较大偏差，使得预算管理流于形式；三是预算执行过程没有控制，预算执行力度弱，预算目标难以实现；四是绩效考核不科学，考核结果约束力不大、激励效果不明显。在进行全面预算管理工作的过程中时刻考虑医院的战略规划，医院战略可以在全面预算管理的整个过程中得到充分体现，有助于战略目标的实现。首先在预算目标设定时，考虑医院的战略规划，预算目标的设定不仅仅关注财务指标，会按照医院整体的规划对非财务指标进行预算目标的设定，如医院战略规划中有“科技兴院”的内容，则在预算目标中需要设置关于引进科技人才数量、科研项目完成数等指标；其次在预算编制时，由于战略规划的完成需要所有员工齐心合力，所以战略规划下的全面预算管理也注重全员的参与，医院上下级员工共同参加到预算编制流程，确保各科室、部门的预算科学、可靠；接着在预算执行与监督时，战略规划下的全面预算管理对预算