【《战略规划下医院全面预算管理流程优化案例分析》11000字】

战略规划下医院全面预算管理流程优化案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u25511战略规划下医院全面预算管理流程优化案例分析 189871.1S医院战略规划设计 195681.1.1S医院战略目标规划设计 1244151.1.2S医院战略实施规划设计 699641.2S医院全面预算管理制度设计 820111.2.1管理目标设计 8137531.2.2组织体系设计 850711.2.3预算编制内容设计 10300601.2.4预算编制方法设计 1310621.3S医院全面预算管理设计 1319761.1.1预算管理控制方式设计 13200811.1.2预算管理绩效考核方式设计 1491921.1.3预算管理考评机制设计 1632721.4战略规划下S医院全面预算管理预期实施效果 171.1S医院战略规划设计战略规划是预算管理的起点，战略规划下的全面预算管理目标的确定依赖于医院的战略目标的确定，S医院当前尚未进行科学的战略规划，所制定的战略目标也过于宽泛，应严格遵循战略规划步骤进行医院战略目标规划设计和战略实施规划设计。1.1.1S医院战略目标规划设计（1）外部环境分析本文采用PEST工具对S医院的政治、经济、社会和技术四个方面进行外部环境分析。①政治环境分析表5-SEQ表5-\*ARABIC1S医院相关政策政策文件政策内容《关于深化医疗保障制度改革的意见》（2020）加快建成多层次医疗保障体系；加强医疗机构内部专业化、精细化管理，分类完善科学合理的考核评价体系；规范“互联网+医疗”等新服务模式发展；完善公立医院医疗设备配置管理；《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》（2018）进一步完善医院管理制度，建立健全医院治理体系，加强医院党的建设，加快构建权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度；《关于全面推开公立医院综合改革工作的通知》（2017）取消药品加成；全面实行以按病种付费，按人头付费、按床日付费等综合性付费方式；《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》（2015）明确各级各类医疗机构功能定位；提升县级公立医院综合能力；整合并开放二级以上医院检查资源，推动区域资源共享；以上政策表明，S医院所处的政治环境是具有挑战性的，一方面，深化医疗保障制度改革以及建立健全现代医院管理制度改革的政策对医院的管理提出了更高的要求，另一方面，分级诊疗制度建设以及公立医院综合改革政策的实施使医院收入减少，这又将加大医院管理改革的难度。这就要求S医院在制定战略规划时关注内部管理制度的改革，提升管理的高效性、科学性以及精细化程度。②经济环境分析S医院所处地级市2020年GDP总量为5,951.38亿元，较上年增长1.5%，能够保证对S医院提供稳定的财政补助。2020年S医院所处的地级市全体居民人均可支配收入33,307元，较上年增长1.0%，人均医疗保健消费为1,315元，较上年增长1.7%，增速较上年下降12.5%，可见S医院所在地区居民具有医疗消费的能力，并且医疗保健消费的负担也在逐渐减轻。这就要求S医院在制定战略规划时继续贯彻落实医院改革政策，并进一步提升医院服务质量，让居民充分享受改革发展的红利。③社会环境分析S医院所在地区农村人口占比较大，居民健康意识较弱，缺乏定期体检的习惯，并且在遭遇小病小痛的情况下通常不选择到S医院接受治疗，导致小病发展成为大病的风险增加，居民对S医院医疗需求减少，同时，增加了S医院的治疗难度以及平均治疗时间。因而，S医院在制定战略规划时，应当将居民健康意识的提升融入战略。④技术环境分析近年来，远程医疗技术、互联网+医院平台迅速发展，扩大了医院的服务范围，延长了医院的服务时间；大数据、云平台等概念的运用，提高了信息传递效率，加强了部门间的协调与沟通，简化了办事流程，提升了办事效率；疫情期间，机器人技术的运用，使无接触式的护士服务成为可能，大大减少了感染风险，在疫情防控常态化下也能大大减轻人力成本，保障服务连续性。技术的发展为医院发展提供了新的思路，因此S医院制定战略规划需重视新技术的运用，以此创新医院发展方式。（2）内部环境分析本文利用SWOT分析工具对S医院的优势、劣势、面临的机遇和挑战进行分析，从而进行S医院发展方向的预测。由表5-2分析可知，S医院制定战略规划时，一方面，应考虑充分利用优势条件，进一步扩大医院影响力，提升服务水平，增加科研产出，增强创新能力，同时，把握机遇，增加合作的深度与广度，吸收优秀资源与经验，提升品牌竞争力和发展水平；另一方面，应当对劣势及时调整加强信息系统应用，完善基础设施建设完善员工福利制度，提高员工工作激进型，同时，积极应对挑战，向竞争对手学习先进经验，结合自身实际，创新发展方式。表5-SEQ表5-\*ARABIC2S医院SWOT分析表优势劣势a）三级甲等医院，创立至今七十多年，为所在地区人民所认可；b)所在位置交通便利，方便居民及时就诊；c)与国内外著名大学合作，设立多个硕士点和博士点，有较强的科研能力以及人才储备力量，院内设有院士工作站、专家工作室以及合作诊疗中心，拥有较强的医疗团队；d)设有四个院区，所包含的科室，所设床位数、医务人员数量基本涵盖居民就医需求；e）拥有先进的医疗设备以及丰富的医疗设备资源。a)收入过多地依赖诊疗费用；b)各部门之间距离较远，存在信息不对称、沟通不到位现象，刚刚投入使用现代化的信息管理系统，尚未完全发挥系统的最大作用；c)医院一些基础设施如员工宿舍建设不到位，员工归属感不足；d)医院没有建立绩效评价机制，员工工作积极性不够。机遇挑战与邻近的发达区域医院达成合作，加冠X医院名称，能够借此机会提升医院品牌竞争力，增加医院优质资源，提升实力；S医院所在地级市与超一线城市达成合作，共建康养中心，借此提升S医院养老服务质量。存在相邻地级市医院的威胁；所在地级市在该省综合实力排名靠后；与该市内经济排名靠前的市、区距离较远，居民往往选择到相邻市治疗，患者流失严重。（3）制定目标根据上述对S医院环境的分析，结合S医院现有“科教兴院，人才强院”的战略方向，本文根据战略地图分析工具，分四个层面制定S医院战略目标。首先，在财务层面，S医院是一家公立医院，要想实现医院的长足发展，基本目标是要实现自给自足，然后在保障为群众提供优质医疗服务的基础上，获得收益最大化，才能积累资金投入医院的改革发展。S医院财务层面目标制定为增加服务收入，增加补助收入，降低、控制成本以及提高资金的使用效率。其次，在客户层面，S医院目前存在着患者流失严重的现象，所以更加应当关注患者满意度、患者流失率，作为公立医院还应承担必要的社会责任，关注群众的健康意识的培育。S医院客户层面的目标制定为提高患者满意度，降低患者流失率。再次，在内部流程层面，S医院应当响应国家政策要求，改善内部管理制度，提升管理水平，具体而言，S医院内部流程层面的目标为提升内部流程完善性，高效性和合理性。最后，在学习与成长层面，S医院是一家服务人民的综合性医院，需要保证可持续的发展，S医院在学习与成长层面的目标制定为提升医疗、技术水平。图5-SEQ图5-\*ARABIC1S医院战略地图1.1.2S医院战略实施规划设计（1）确定战略执行过程的重点确定战略执行的重点就是对于S医院战略的整体把握，根据环境分析以及制定出的目标确定S医院的使命、愿景以及关键目标等。本文依据S医院环境分析，将S医院愿景即战略方向制定为：保持“科教兴院、人才强院”的战略方向，使S医院成为“医疗精准、技术精湛、管理精细、服务精心、品质精致”的区域领军型医疗中心。（2）制定行动计划和划分阶段首先，在财务层面，S医院财务部门要进行精细化的财务管理，建立完善的财务管理体系，从而及时把握医院的财务状况、发展状况等，采取措施改善财务状况，减少不必要的支出，同时需要把握国家对于医疗行业的政策，积极争取政府补贴，增加医院收入，这一行动应当在一年之内分季度完成，第一季度作为新的财务管理体系试运行阶段，通过不断的运行、调整、再运行的过程，经过一年的试验，最终建立与医院发展相匹配的财务管理体系。其次，在客户层面，建立医院内部的服务制度并建立服务规范标准，着力打造品牌形象，这一过程在以往的工作中有所涉及，所以只需在原有基础上加以调整，便可完成。这一过程应当在一个月内完成，并利用一个月左右的时间对员工进行新制度的培训与考核。再次，在内部流程层面，从人才聘用与管理、财务预算与风险评估、内部经营管理以及战略目标的制定四个流程分别进行改善提升，并且缩减办事流程，加强部门间交流效率，由于此计划需要多个部门联合完成并涉及培训过程，耗时较长，需在半年内完成，以免影响当年的考核。最后，在学习与成长层面，信息部门应当搭建出网络就诊平台，建立医院的信息管理系统，这一过程应在一年内完成研发以及试运营，在下一年度应当能将成熟的平台投入正常使用。在科研方面可以通过物质以及精神的形式鼓励专家、学者进行科学研究、创新，并提供创新以及科研的便利，从而为医院发展提供内生动力，这一过程应该贯彻医院运行的始终，需保证医院每年都有科研项目以及成果产出。对于员工应当进行定期的专业技能培训与考核，如半年一培训，一年一考核。（3）制定实施战略的措施首先，在财务层面，财务部门研究并采用全面预算管理的方法，整理好S医院近五年来的财务报表，对S医院进行财务分析，形成财务报告，同时，根据全面预算管理工作方法编制出本年的预算；财务部门人员以及医院管理人员与其他地级市医院以及同省其他医院交流，了解其资金来源情况，并通过政策文件了解政策性拨款条件，完善自身条件，及时申请政府资金补助。其次，在客户层面，管理部门在门诊处、住院部、医生办公室等患者较多的地方设置服务反馈系统，邀请患者对服务质量进行评价以及提出意见和建议，同时也可通过医院摄像头了解服务情况，通过网络平台后台群众留言接收服务反馈，从而了解医院服务需要改进之处，为服务制度的制定提供依据，医院宣传部门搜集当地居民感兴趣的健康知识或者重要的但居民不了解的健康知识，通过网络平台以及医院宣传栏、宣传手册向来到医院的居民进行宣传，并推出不同年龄段适合的体检套餐，呼吁居民定期体检。再次，在内部流程层面，管理部门采用平衡计分卡的工具，并邀请专家进行不同指标的赋值，设计出直观的绩效考核分数计算方式，同时，给予年度绩效考核分数较高的员工“优秀员工”称号，号召全员向他们学习，并给予购物卡、免费体检等物质福利；建设新的员工住宿大楼，解决现存的员工住宿问题；信息部门联合医院管理层根据医生的实际情况和个人意愿合理调整医生的排班时间，各科室每天安排一位医生线上坐诊，以及安排医生下班后进行平台医疗问题的解答，设置医生线上坐诊及答疑时间在平台公示，并根据线上问诊人员数量及时调整坐诊医生数量以及坐诊时间。最后，在学习与成长层面，医院建立医院官网、微信公众号、小程序、APP等平台，同时医院管理部门安排线上就诊时间、出诊医生、能进行网络就诊的部门、患者就诊流程、处方开具流程、药物邮寄渠道等等，既让患者享受便利的医疗服务，也能保证服务的质量。此外，建立科研交流中心以及实验室，为专家学者提供科研场所，对于成功发表论文、完成科研项目或提出创新性医院改革意见且被采纳的医院工作人员，给予奖励，定期开展医院学术交流活动，进行科研成果的交流，鼓励年轻医生与资历较深医生共同参与科研项目，及时了解科研需求，为其提供资金、场地、设备、研究志愿者等的支持。1.2S医院全面预算管理制度设计1.2.1管理目标设计首先，在财务层面，依据战略目标，可以得出医院在医疗改革背景下，要进一步提升资金管理水平，将资金运用于医院的高质量发展而不是一味追求扩大规模增加收入上。S医院的成本主要包括医疗支出、药品支出、管理费用和其他支出，因此设置医疗支出降低率、药品支出降低率、管理费用降低率以及其他支出降低率四个指标来衡量降低成本费用目标的实现情况，医疗收入增长率、资产保值增值率、固定资产收益率等指标是用于衡量医院发展能力的指标，设置这些指标评判医院资金投入是否用于高质量发展。其次，在客户层面，S医院以满足人民健康需求为使命，努力提供高质量服务，解决患者的与生命、健康相关的各种问题，对于患者的服务不仅在于提供医疗服务方面，还包括一些配套的生活服务、心理服务等人文关怀。所以在医院客户层面，全面预算管理的衡量指标选定为患者满意度、救治成功率、患者流失率。再次，在内部流程层面，S医院内部流程的提升涉及人才、财务、内部经营以及战略目标四个方面，由于S医院的一些患者送治不及时，患者在医院不必要的滞留时间太长，医疗服务安排时间不合理等内部经营问题较为突出，所以引入平均住院天数、平均送治时间、平均治疗时间等指标内部经营效率。此外，S医院对后勤部门提出社会化管理目标，引入后勤部门利润率等指标衡量后勤部门营运情况。最后，在学习与成长层面，S医院历来重视科研水平的提升以及科技人才的培养，要提升科研水平，需引进人才，购置设备，科研成果往往以科研项目以及学术论文的形式呈现，所以可引入科研项目数量增长率、学术论文数量增长率指标衡量，也需引入科学技术投入率等指标。此外，医院还提出绿色发展的目标，所以，需引入损耗支出率等指标。1.2.2组织体系设计本文将S医院的全面预算管理组织架构设计为自上而下的三层式，分别为：第一层（决策机构）、第二层（监督、工作与考评机构）以及第三层（执行机构）。第一层的决策机构由预算管理委员会和医院领导集体组成，统筹安排医院预算事项。预算管理委员会由财务部门总负责人、其他各职能部门负责人组成，负责根据战略规划确定预算总目标以及分目标，对编制的预算进行审查，对预算执行过程中出现的调整事项决定调整与否，监督预算的实施，确定考评方案以及对预算执行过程中出现的矛盾及时作出处理决定，医院领导集体则对管理委员会提出的预算管理方案给出审议意见，以及制定医院人员激励措施。第二层的监督机构由审计处、财务处和信息部组成，主要负责在预算编制前收集编制预算所需要的各部门、科室的信息，在预算执行和控制过程中，为各部门、科室提供参考信息，在预算需要调整时，及时了解调整原因，收集调整依据，上报预算管理委员会，在整个预算管理过程中起到全过程、全方位的协助与督促执行的作用，并定期地反馈。在此过程中，信息的收集与监控需要依赖信息部人员借助技术手段更高效的获取、分析信息。第二层的工作机构主要是财务处，在财务处专设预算工作部门，由财务部门主管人员担任部门主要负责人，预算工作部门人员进行预算相关工作，办公室其他人员主要来自财务处，用专业的财务知识进行财务数据的处理，同时召集审计、信息部门、行政人员辅助预算工作。预算工作部门主要职责为：分解预算目标形成方案，将其上报给预算管理委员会，审核无误后下发至各执行部门，然后进行预算编制工作；收集整理执行部门的预算编制方案并审核；在预算执行过程中及时纠正执行部门的实际与预算偏差；收齐各部门预算执行结束后的分析报告，总结归纳后交预算管理委员会；在预算期终了时，配合预算考评机构对各部门及员工进行考核。第二层的考评机构由人事处、运营办公室以及财务处构成。考评机构主要负责制定预算考核的指标和确定预算考核办法，在日常经营过程中定期对预算实施情况进行考核，作出客观全面的评价，便于预算执行部门及时作出调整。第三层的执行机构就是医院职能类、临床类和医技类的各个部门或者科室。S医院行政组织机构分为三大类，一是职能部门，临床科室以及医技部门，每一大类下设的分支，临床下设的内科、外科、骨科、妇产科等科室作为一个独立的预算执行主体，每一个预算执行主体对本科室或部门负责，在日常管理中根据预算指标进行预算控制，年底对本科室或部门的预算执行情况进行总结形成考评报告，递交预算委员会审核。组织体系建立完成后，制定明确的预算组织体系管理制度，对组织体系内各机构的主要职能，各个工作人员的工作任务，工作要求，权限范围作出明确的规定，同时，对医院预算管理的制度和流程进行逐项梳理和规范，建立全面预算管理工作总则、全面预算编制制度、全面预算执行制度、全面预算调整制度等预算管理基本工作制度、预管管理流程管理制度、预算管理责任制度等在内的一整套完善管理制度，并在做好通知执行工作。图5-SEQ图5-\*ARABIC2战略规划下S医院全面预算管理组织结构1.2.3预算编制内容设计根据前章所述，S医院预算编制由于与战略结合程度不够，从而预算编制不够全面、精细，而本章基于S医院战略规划重构全面预算管理体系，以期进一步提高预算编制与战略的结合度，解决预算编制问题。在前述S医院战略规划以及预算目标确定的基础上，预算编制将从预算内容和预算方法两方面进行设计，从而实现编制精细化。（1）确定具体的预算编制内容要确定预算编制的内容首先需要了解预算编制的目的，对S医院来说，预算管理是国家政策要求，年终需要提供预算报表，根据战略规划下全面预算管理的要求，预算编制还需满足根据战略规划所确定的预算目标。所以，S医院预算内容的确定首先要分析预算报表对于预算内容的要求，其次分析预算目标对预算编制内容的要求，最后整合得出全面而具体的预算编制内容。EQ\o\ac(○,1)根据预算报表确定预算编制内容按照公立医院全面预算管理制度的要求，医院预算由收入预算和支出预算组成，具体内容和计算方法如表中所示：表5-SEQ表5-\*ARABIC3预算编制项目计算方法项目数值医疗收入门诊收入+住院收入门诊收入计划门诊人次*预计门诊人次平均收费水平住院收入计划出院人次*预计住院人次平均收费水平财政补助收入基本补助收入+项目补助收入基本补助收入根据核定的定额补助和定向补助数编制项目补助收入根据审批通过项目的拨款数额确定科教项目收入根据当年申报科研项目数预计填列其他收入除上述收入外其他收入之和房租收入根据往期收入当年实际情况预计填列进修培训收入根据医院进修培训计划预计填列利息收入根据医院预计借贷款数额填列财政项目补助支出根据专项拨款项目的往期支出预算编列科教项目支出根据科教项目支出计划编列医疗支出根据往年支出以及业务计划预计填列管理费用支出根据往年支出以及业务计划预计填列人员经费工资、奖金、夜班费、临时工工资等办公费电话费、邮电费、上网费、办公用品、印刷品费等差旅费定额*人数材料费参照上年材料占收入的比例计算低值易耗品参照上年低值易耗费用占收入的比例计算洗涤费参照上年洗涤费用占收入的比例计算维修费参照上年维修费用占收入的比例计算水电费根据实际量或根据科室床位数、面积、资产数或住院人次等情况分配计算计提折旧费根据固定资产剩余使用年限和预计净残值计算填列专项预算根据实际项目数量加总填列科室项目预算本科室独立开展自身业务时需要的经费预算医院统管项目预算行政后勤科室管辖业务所发生的费用EQ\o\ac(○,2)根据预算目标确定预算编制内容根据预算目标所设预算指标，从财务层面看，预算编制内容应包括预算收入、预算支出两方面，具体计算方法如上节所示，从客户层面看，预算内容应包括患者对医疗服务的满意度，这一数据可通过患者接受治疗后邀请患者进行评价的方式获取，以及救治成功率，即所有送治的患者病愈（达到可出院状态）数在所有送治患者中所占的比率。从内部流程层面看，预算编制应包括患者的平均住院天数（需住院患者）、平均治疗时长等，关于后勤部门社会化完成情况，还需编制关于后勤部门的预算收入与支出情况的内容。最后学习与成长层面，需要编制的内容包括完成的科研项目数量、专业领域论文发表数量，科研投入的经费，科研项目所获得的收入，以及依靠科学技术提升所获得利润。表5-SEQ表5-\*ARABIC4全面预算管理预算指标四个层面指标名称财务层面支出降低率医疗收入增长率资产保值增值率固定资产收益率客户层面患者满意度救治成功率内部流程层面平均住院天数平均送治时间平均治疗时间后勤部门利润率学习与成长层面科研项目数量增长率学术论文数量增长率科学技术投入率耗损支出率综上所述，根据预算报表编制所确定的预算编制内容与根据预算目标确定的预算编制内容相比，有一些重叠的部分，如关于收入和支出的内容，不同之处在于前者多为与财务直接相关的指标数据，而后者也关注一些非财务指标选取，所以，全面预算管理的预算编制内容应结合两者的要求，既包括完整的财务指标，也包括一些对预算管理有影响的非财务指标。1.2.4预算编制方法设计如S医院在编制预算时采用增量预算，虽然编制预算时省时省力，但这一方法对于一些重要项目来说缺乏针对性，也不利于成本的控制，并且这一方法不够精细也无法体现现代化管理的要求。在编制预算时，根据预算编制内容或项目的特点，灵活地选取不同的预算编制方法，充分利用各种预算编制方法的优势，编制更加科学的预算。零基预算具有不受历史数据的影响的特点，用于编制差旅费、会议费等进行次数与往期没有关联性的数据，固定预算编制最为简便，但没有考虑数据的动态变化，一旦当年情况受某种因素影响，那么预算便不具有参考价值，将其用于编制固定成本等不易变化的项目的预算。1.3S医院全面预算管理设计1.1.1预算管理控制方式设计（1）建立实时控制反馈机制全面预算管理是一个动态平衡的过程。它不仅要求在制定目标时紧跟医院战略规划，与医院经营活动相融合，还要求在预算执行过程中时刻做好监督控制，关注与预算相关项目的实际执行情况，从而及时发现实际与预算之间的偏离情况，分析偏离产生的原因，并迅速作出如允许偏差、上报反映、解决经营问题、调整预算的应对措施，从而保障预算目标的实现。对于全面预算管理体系的实时控制，首先，需要进行业务预算的执行控制和实时反馈。在战略规划下全面预算管理体系建立完成后，需要对一些重要指标如主要医疗用品支出、科研项目申报率、住院率、平均住院天数等主要的业务指标进行及时分析矫正。其次，需要对财务预算进行优化和保障预算的及时性。资金控制是单位的一项重要管控项目，只有严格了解资金用途，才能使医院投入的成本最大化用于效益产出上。资金要严格按照制定的全面预算管理的相关制度进行审批，经预算管理部门核查无误后交由领导层审批，由上层决策组织根据其对医院的整体布局规划、医院自身实际以及联合其他财务数据进行资源的合理配置。对于小额超额资金预算，具体使用的部门或科室应当提出具体申请金额和缘由的书面申请，报送预算管理部门审核，预算管理部门做出批准或不批准的决定，并记录在册，列入年末考评总结会议汇报内容。对于大额超额资金预算，应由副院长或总会计师提出申请，由预算管理部门提交预算管理委员会讨论和审批。最后，需要对资本预算严格管控。资本预算设计次数较少，但金额较大，并关系到医院战略发展、经营保障，所以需要进行严格的资本预算申报、审核、执行和管控，保障医院资金安全。（2）结合业务进行预算控制业财融合的思想改变了财务人员的工作方式，使得由原先的事后控制变为事前计划、事中监督和事后控制，业财融合的工作方式下，财务人员需要深入了解单位的业务，进而进行财务工作，而预算工作本质上也是一项财务工作，但是比财务工作更多了一些非财务数据的获取，所以，可以借鉴业财融合的思想，在预算工作中结合业务达到事中监督控制的目的。以预算支出为例，以往是在支出行为完成后根据报销的支出数据进行财务处理，只能做事后的处理，而业财融合思想下，将审核行为前移，在支出行为作出前即申请阶段便根据预算设定可报销金额，只有在报销金额内的支出方可报销，严禁超预算支出，这一过程的处理需借助信息系统，利用XBRL进行业务与财务之间的信息交流，从而快速进行可报销金额核算，提高工作效率。1.1.2预算管理绩效考核方式设计在制定预算管理目标时运用了平衡计分卡工具将战略规划分为四个层面落到具体的指标上，在对预算绩效进行考核时，主要关注点在于预算目标的完成情况，并将目标完成情况量化，便于进行下一步的预算评价。（1）确定不同指标的权重层次分析法是一种确定与决策相关元素权重的科学方法，它要求将各元素分成不同层次，运用通过构建矩阵以及一系列运算科学定量分配权重。在绩效考核的过程中，各个指标不可能同等重要，所以需要计算各指标权重，给战略目标影响大的指标赋予更高的权重，从而公正考核预算执行情况。所以需要借助层次分析法这一工具，由于计算过程的复杂性，可采用Yaahp软件辅助计算各指标权重。EQ\o\ac(○,1)构建模型图5-SEQ图5-\*ARABIC3层次分析法模型层次分析法模型是一个三层结构，第一层是决策目标，第二层是中间层要素，第三层是备选方案，对于S医院绩效评价来说，决策目标是预算管理绩效评价，中间层要素有四个，分别是财务层面、客户层面、内部流程层面以及学习与成长层面，备选方案则为与四个层面面分别对应的指标。EQ\o\ac(○,2)构造判断矩阵表5-SEQ表5-\*ARABIC5第二层各因素对第一层因素影响的对比矩阵目标值Z财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面财务层面1客户层面1内部流程层面1学习与成长层面1上表是以中间层要素为例，构造的对比矩阵。判断矩阵是将中间层要素和备选方案分别进行内部因素的两两匹配，对其重要性进行比较，对结果标度，标度原则为：1代表两个因素相比，具有同样的重要性，3代表两个因素相比，前一个因素比后一个因素稍微重要，5代表两个因素相比，前一个因素比后一个因素明显重要，7代表两个因素相比，前一个因素比后一个因素强烈重要，9代表两个因素相比，前一个因素比后一个因素极端重要，2、4、6、8代表前述相邻判断的中值，倒数意味着因素i与j比较的判断aij，则因素j与i比较的判断为aji=1/aij。对因素进行标度时，应采用德尔菲法，邀请至少10名预算管理方面的专家共同商讨决定。EQ\o\ac(○,3)计算得出各个层面以及各个指标的权重运用Yaahp工具，在输入判断矩阵数据之后，需要对矩阵的一致性进行检查，在不改变专家的判断的情况下，由软件对矩阵数据进行调整使其成为一致性矩阵或在允许不一致的范围内的一致性矩阵。然后使用简化方法近似计算层次中各因素的权重。（2）得出预算绩效结果在得出权重之后便需要进行预算绩效的量化工作，对于各个部门的预算绩效的考核，将各部门的各项指标的实际值与预算值分别进行比较，乘以权重之后取平均值，即为该部门的预算绩效结果，每个部门在得出最终结果后进行情况说明，并形成报告，上交预算管理办公室。医院整体的预算绩效通过四个基本指标的得分情况反映出来，用实际值与预算值的比值乘以指标的权重再乘以类别的权重，汇总形成基本指标的绩效考核结果，该过程