体现战略支持的人才盘点案例

1体现战略支持的人才管理20XX年6月企业成功战略方向X组织能力能否寻找到适合行业趋势和充分利用自身优势的战略，赢得高获利和快速成长的空间？战略设计商业模式产品……能否比竞争对手更快、更好地执行战略，在变化和冲击中完成蜕变？人才获得与培养企业文化团队管理……战略、运营体系解决的问题组织与人力资源体系解决的问题=HR体现战略支持的工作是提升组织能力组织能力＝明确性×能力×动力明确性（Clarity）动力（Commitment）能力（Capability）愿景

战略目标架构与流程岗位职责与要求人才选拔人岗匹配

人才培养领导力发展组织氛围

薪酬激励绩效管理晋升与淘汰兼顾“软、硬”的组织能力提升“硬”平台“软”平台能力提升是组织能力发展中最容易被诟病的模块培训是封闭环境内的局部优化SO甄别业务战略对未来岗位的能力要求GROW提升人才供给的数量和质量GROW提升人才供给的数量和质量1KNOW人才需求和供给间的差距32优化人才流动人才管理的SO-KNOW-GROW-FLOW模型4FLOW打造健康的人才梯队才是能力提升的关键之道1社会角色/价值观Social

Roles自我形象Self-Image个性特性Trait内驱力/自我动机Motive技能Skill知识Knowledge素质是在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的可测量的特点，拥有这些特点的人，会更多的表现出导致高绩效的行为素质背后是一个人知识、技能、社会角色、自我形象、特质及动机等多种因素的综合体现最佳表现的必要条件，但非充分条件。导致长期成功的个人特点冰山模型是思考人才能力要求的重要框架Identify

the

PoolPerformance

in

currentjobPotential

to

progressIndividual

aspirations人才

PeopleSuccessionManagementOrganizationAnalysis

&Role

DesignAssessment&Development岗位

RolesIdIdeentniftyifKyeKy

eRyolResoles

CCritriictaicl

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otrogaonrigzaatinonization

VVuulnlenraebrlaebtolemtaorkmet

arket1更重要的是结合岗位要求来进行分析1目前胜任目前明星发展的战略要求财务/业务指标“基本素质”“杰出素质”起码的素质要求做明星的素质要求潜在改进目标（明星也欠缺）从未来的角度思考对能力要求1领导力素质模型岗位族群专业素质模型通用素质模型高层级低能力组合通常会形成针对不同对象的胜任能力标准Hay（合益）集团总结过1基于外资咨询经验总结的素质词典，包含18项素质和3项补充素质，每项素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证，有公认的权威性18条胜任素质词典管理者胜任能力要求的总结自我管理同理心ManagingYourselfEmpathy自我调节SelfControl自信 Self

Confidence管理团队 Managing

Your

Team发展他人Developing

Others责任到人Holding

People

Accountable团队领导Team

Leadership管理业务 Managing

theWork结果导向Results

Orientation积极主动Initiative解决问题Problem

Solving管理合作 ManagingCollaboratively影响他人Influencing

Others合作精神Fostering

Teamwork1ÓÉFoxitPDFEditor±à¼-°æȨËùÓÐ

(c)by

FoxitSoftwareCompany,

2004½öÓÃÓÚÆÀ¹À¡£关注未来发展潜力也是重要的维度Potential

=XGrowth

FactorsDerailersFutureRoleRequire-mentsPerson’sCurrentAbilitiesGrowth

Factor

means跨业务/层级的思考Thinking

beyond

theboundaries好奇心与学习热情Curiosity

andeagerness

to

learn人际理解和同理心Social

understandingand

empathy情感成熟度Emotional

balance1潜力的衡量标准Derail

means老好人回避决策缺乏勇气回避过于自我过分理性Disease

to

pleaseCan’t

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andminds过分干预 a

good

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anything

mistake能力澄清能力审核能力提升内建外购解雇 留才 调动员工能力模型内建：内部培养现有人才外购：外部招聘合适人才解雇：淘汰不胜任的人才留才：保留关键岗位人才调动：组织借调所需人才3通过5B的方法提升人才供给的数量和质量15一、人才盘点案例1人才盘点总原则人才盘点四原则人才盘点遵循公开的流程和标准；各级管理者根据客观数据和事实进行评价，并通过充分的讨论最终达 成一致；所有人才的优势和不足都能得到充分而公平的展现；人才盘点流程每年实施一次，人才盘点的结果动态更新；人才盘点结果应用是人才盘点流程中的重要环节之一，各级、各部门管理者和人力资源中心门要持续跟进人才盘点结果的应用落实情况；严格保密持续跟进动态管理透明、客观、公平人才盘点流程中涉及的所有资料和讨论内容均严格保密，所有人员不 能以任何形式泄露、散布给非参会人员，违者将严肃追究责任。收集信息在线测评圆桌会议盘点结果应用线上/线下收集整理本年度

盘点对象、盘点人、盘点参与人、盘点观摩人和记录员等人员信息清单；收集盘点对象个人简历和基本信息，建立《人才档案信息表》人才评价模型三大维度：价

值观、潜力、绩效，其中潜力分为管理潜质、情商潜质、胜任素质潜质潜质，分别通过管理风格测评、组织氛围测评、情商与社会素质测评、根据素质模型开发的360问卷测评，评估盘点对象的潜力；结合人力资源中心对盘点对象的绩效等级考核结果、价值观考核结果，得出人才盘点九宫格初始分布图收集行为例证；圆桌会议上，盘点人逐一盘点直接下属能力优劣势、职业发展规划等内容，结合九宫格初始分布图，调整和确定盘点结果；会后盘点人完善《人才盘点报告》，并与直接下属沟通落实个人发展计划设计圆桌会议流程和规则，

规划圆桌会议时间计划和人员安排；提供《人才盘点报告》模板供盘点人为其直接下属填写、 心/关键岗位继任者，打集团领导/观摩人与人力资源中心共同审批确认人才盘点结果、员工个人发展计划、继任者计划；根据盘点结果，对盘点对象采取相对应的措施：激励保留、培养发展、优化淘汰；识别高潜人才，针对性培养，优化人才配置人才盘点整体流程继任者计划盘点圆桌会议上，盘点人根据岗位的特点、直接下属能力优劣势、职业发展规划等内容，盘点核造板凳优势人才评价模型正直诚信专业高效开放合作创新超越……价值观绩

效季度/年度绩效管理潜质：管理风格测评、组织氛围测评胜任素质潜质：根据素质模型开发的360问卷测评情商潜质：情商与社会素质测评（仅总监级）潜

力下属的评价管理者自我评价采用国际理念的管理风格测评，了解管理者在实际项目团队中的风格；管理的最高境界是能否根据情景、任务的特点和员工的成熟程度自由灵活地运用下列6种领导和管理风格；研究表明，至少使用3种管理风格的领导者才更有可能为其团队营造充满活力的组织氛围。潜力管理风格测评是指领导者在管理工作中完成计划，组织，激励与控制等任务时的行为特点。领导者对管理风格的综合应用决定了其管理行为的成效。管理潜质评估工具——管理风格测评管理潜质评估工具——组织氛围测评灵活性责任性标准性

激励性 清晰性团队承诺百分比组织氛围对绩效有重大影响项目组氛围直接影响项目进度和效果潜力组织氛围测评是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由领导者自己和直接下属填写问卷完成。研究表明，下属对于他们所期待的组织内部的组织氛围（理想的）和实际感受到的组织氛围（现实的）之间的差异，极大地影响了主动工作的积极性，由此影响了工作绩效。采用国际理念的组织氛围测评，找到理想和实际组织氛围的差距，识别绩效损失区组织氛围是人们在某个环境中工作时的感受，分为六个要素，含有十四个维度，由参与者自己和直接下属填写问卷完成。情商潜质评估工具——情

评商与社会素质测潜力情商与社会素质是一种认知自我和他人情感的能力，它能帮助我们自我激励并有效地管理自我和他人的情绪。它描述了人们在具有挑战性的岗位或当他们的职业生涯需要更高要求时所持续展现的行为方式，并捕获到使人们有效应对变化的素质。3根据素质模型具体内涵，开发设计360问卷，分别从上级、同级、下级全方面评估盘点对象的个人素质与新百丽集团人才要求的契合程度。潜力胜任素质潜质评估工具——根据素质模型开发的

60问卷测评潜力绩效低BOX

（6、8、9）：

⑥

熟练员工绩效等级：无“C/D”

高

特点：现职务绩效非常突出，但潜力不足会限制发展，是企业中的“老黄牛”。⑧

绩效之星特点：在现职务上绩效表现优异；有一定发展潜能，需要进一步开发。⑨超级明星特点：展现出非常优异的绩效表现和未来发展潜能；如不安排新的挑战或机会，可能表现出厌倦，甚至离职。BOX

（5、7）：绩效等级：无“C/D”

中③

基本胜任特点：达到现职务的绩效要求，但潜力水平有限，有突出短板，可胜任的范围有限，可能后劲不足。⑤中坚力量特点：已经达到现职务的绩效标准，并有一定的发展潜力，是可依靠的稳定贡献者。⑦潜力之星特点：绩效一般，不算非常突出，但潜力突出；可能是由于动机不足或人岗不匹配。BOX

（1、2）：绩效等级：无2次“S/A”低①

问题员工特点：未达到现职务的绩效标准，能力水平有限；急需提升绩效和能力。②差距员工特点：之前的工作经历显示有一定潜力，但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务。④

待发展者特点：潜力突出，绩效较差；可能是

到岗时间不长尚未适应，或动机不足，或与管理者对工作的认知不一致。绩效评估及九宫格匹配指导原则绩

效人才九宫格设定指导原则：初始九宫格：管理者根据“人才九宫格”分类标准（标签），以照“绩效和潜力”双维度“预设初始位置”九宫格限制：BOX（5、6、7、8、9）其绩效等级不能有“C/D”；BOX（1、2）其绩效等级不能有2次“S/A”九宫格比例：BOX9不超过5%，BOX（7、8、9）格总体不超过25%，BOX5不超过40%，BOX（1、2）：超过20人的场次/部门盘点时强制要求5%；除BOX（1、2）外，原则上不高于限制比例的标准。九宫格匹配指导原则中

高绩效=季度or半年度/年度绩效成绩绩效等级“红线”潜力=管理潜质+情商潜质+胜任素质潜质=\绩效半年年度绩效⑥

熟练员工特点：现职务绩效非常突出，但潜力不足会限制发展，是企业中的“老黄牛”。⑧

绩效之星特点：在现职务上绩效表现优异；有一定发展潜能，需要进一步开发。⑨

超级明星特点：展现出非常优异的绩效表现和未来发展潜能；如不安排新的挑战或机会，可能表现出厌倦，甚至离职。③

基本胜任特点：达到现职务的绩效要求，但潜力水平有限，有突出短板，可胜任的范围有限，可能后劲不足。⑤中坚力量特点：已经达到现职务的绩效标准，并有一定的发展潜力，是可依靠的稳定贡献者。②差距员工特点：之前的工作经历显示有一定潜力，但当前绩效较差，可能尚未适应当前职务。⑦

潜力之星特点：绩效一般，不算非常突出，但潜力突出；可能是由于动机不足或人岗不匹配。①

问题员工特点：未达到现职务的绩效标准，能力水平有限；急需提升绩效和能力。④

待发展者特点：潜力突出，绩效较差；可能是

到岗时间不长尚未适应，或动机不足，或与管理者对工作的认知不一致。潜力绩效高绩效前25%中绩效中50%低绩效后25%高潜力前25%中潜力中50%低潜力后25%人才盘点工具：人才九宫格及分类标准客观公正自下而上低职级到高职级客观公正、互相监督职级由低到高人才盘点圆桌会议指导方针人才盘点圆桌会议要求开放心态积极倾听关注事实尊重人才严格保密参与人人才盘点圆桌会议观摩人盘点人主持人记录员全面了解各级下级观察下属的团队管理水平、跨团队协作风格辅导下属，建立人才管理氛围的机会面对面反馈，有利于未来的跨部门合作更加了解兄弟部门情况HR真正成为业务伙伴的机会提升HR的人才管理能力和视角展现并提升个人识人用人水平的机会站在更高层次梳理团队人才全景图获取更多发展下属的武器人才盘点圆桌会议角色盘点人28总人数：5高潜人才数量：120%Box

6120%Box

800%Box

9120%张三李四(7)Box

300%Box

5240%Box

700%牛二(8)安心Box

100%Box

200%Box

4120%王五待提升一般突出绩效潜

力M4人才盘点：人才九宫格信息展示（初调后）潜力绩效高中低⑥

熟练员工现任岗位发展稳定激励扩大职责，给予支持⑧

绩效之星给予历练机会、扩大职责考虑晋升、加薪重点保留，合理激励⑨

超级明星承担更大责任晋升、加薪激励倾斜、重点保留③

基本胜任确保业绩稳定调整/留任现岗辅导与培训⑤

中坚力量给予挑战性的任务给予关注与辅导②

差距员工分析原因，支持鼓励降职降薪，绩效辅导调整岗位，继续观察⑦

潜力之星设置业绩挑战目标考虑晋升、加薪挖掘正确的激励点①

问题员工寻找继任者直接淘汰④

待发展者分析原因、辅导，帮助业绩提升资源支持、给予机会高绩效前25%中绩效中50%低绩效后25%人才九宫格应用：管理举措经理级岗位继任者盘点产品开发经理生产经理计划经理现任张三现在可接任暂无1年可接任李四2-3年可接任王五3-5年可接任31二、人才盘点案例232建立能力素质模型和胜任标准设计科学合理的评估体系人才测评与盘点调研结果分析高管战略访谈明星员工TBEI访谈在线素质测评搭建能力素质模型设计评估流程选择评估工具与内容安排各机构评估日程盘点方法培训案例分析评估TBEI目标行为事件访谈360度质性访谈个人评估报告各机构评估报告人才盘点总体报告及任用建议项目整体思路规划与实施步骤33明确岗位要求360度量化测评组织氛围特质测评人才评估分析Case

Study案例分析评估任用建议TBEI访谈特质测评

案例分析

一对一访谈

汇总分析

结果应用TBEI访谈个性特质测评人才盘点流程总体设计思路34社会角色自我形象特质

动机技能知识硬软建模的理论依据——冰山模型人才评估分析有效手段——TBEI目标行为事件访谈搭建能力素质模型及人才盘点方法论35TBEI目标行为事件访谈人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！约2个小时BEI访谈的准备向被访者介绍整个过程被访者介绍当前的工作或

经历5-10分钟20-30

分钟5

分钟对访谈进行小结事

事

事

事件

件

件

件1

2

3

4讨论分析上级1-2人，包括现任上级及前任上级同级1-3人，顾问随机挑选下级1-3人，顾问随机挑选顾问一对一访谈 根据你的观察和了解，你认为他对公司或部门最大的贡献是什么？哪些方面可能阻碍了公司或部门在未来的发展？ 在目前的环境中、公司未来的发展中，他所面临的最大挑战是什么？他的哪些长处会帮助他战胜挑战？哪些不足又会影响到他的发展？请你举出一个他工作表现出色的例子，然后再举出一个他在工作中不尽如人意的例子。360度质性访谈人才盘点报告示例2017.12京东集团人才梯队建设人才梯队面临的一般现状与痛点现有中高层管理岗位出现空缺，内部没有合适的继任人选？面临新业务与新市场的开拓，缺少领军人物、强将和精兵？现有人才队伍出现明显断层，某一梯队数量和质量严重不足？业务面临发展与转型，管理者和员工能力无法适应业务变化？………………...........人才梯队建设目的与意义支撑公司战略和业务发展，前瞻性打造与储备一支结构合理、能力优异、面向未来的可持续、健康的人才梯队。加速培养内部人才，避免断层，缩短关键岗位的填补周期为员工提供丰富多样的成长地图，助推员工职业发展提升各级管理者与员工的胜任力，以支撑业务高速增长人才梯队建设思考框架目标人才结构人才梯队现状人才获取策略人才培养策略GAPs基础人才画像关键人才画像人才梯队健康度人才结构合理性人才储备现状通过重新建构实现能力建设梯队培养规划能力模型建设通过外部购买实现人才补充外部市场供给充分内部能力储备不足能力拥有紧迫性大能力培养难度大能力独特性小通过内外部拆借实现互补BORROW

•短期紧迫性输出智慧型人才BUYBUILDBOOST通过内部发展实现人才补充发展通道建设学习地图绘制3E模型构建培养体系行业参考数据业务战略生产型

知识型 研究型组织能力要求内部人才分析业务模型京东人才梯队建设与培养体系为公司战略业务储备关键人才并加速成长，助力管理者排兵布阵决胜千里领航力量组织提升：甄别人才的特性，针对性培养，保证组织整体能力提升人才供给：持续保障优秀管理者的人才供给突破创新：实现业务突破性增长，创造价值，超越期待培养手段：挑战性工作任务/影子学习/跨界学习攻坚力量攻坚克难，保驾护航：业务骨干力量，保障战略业务目标实现培养手段：跨部门项目/发展反馈/标杆企业学习/高管圆桌会新锐力量颠覆改变，锐不可当：业务新生力量，颠覆传统，改变优化培养手段：导师辅导/轮岗/行动学习/自我学习新锐力量JD

STAR/TET/IMT/DMT/JD

RUN攻坚力量HIPO/国际化人才/技术研发人才领航力量继任者项目继任者项目HIPO培养项目HIPO线HIPOS/VP营HIPO总监营HIPO经理营HIPO主管营胜任线大四大三大二大一Talent

PoolHIPODeveloping新晋+Box（4-5-6）员工个人发展计划（IDP）以现任岗位领导能力提升为目标领导力进阶@JD以潜力/能力发展为目标，加速持续绽放HIPO专班@JD京东HIPO培养一揽子计划培养举措：3E多元化，重工作历练和非正式学习培训方式：项目制，专营专班；课程设计：组合制，量身定制。体验式轮岗交流高管经验分享