基于运营效能提升的供应链业务管理诊断评估方案

基于运营效能提升

供应链业务管理诊断评估方案供应链管理体系参考全球领先的SCOR供应链参考模型，诊断公司供应链核心运营能力2供应商计划客户客户的客户供应商的供应商采购采购生产生产交付生产采购交付采购交付交付退货退货计划（Plan）平衡总需求与供应流程，以形成最佳满足采购、生产和发送的行动过程采购（Source）获得材料与服务的流程，以满足计划和实际需求生产（Make）材料变成成品的流程，以满足计划和实际需求交付（Deliver）提供成品与服务的流程，以满足计划或实际需求，典型包括订单管理、运送管理及物流管理退货（Return）与退回或接受退回产品的流程。此流程延伸至发送后客户支持SCOR流程定义基于供应链评估模型对XX供应链管理（计划、采购、生产、仓储配送和物流）现状进行全方位的评估3生产采购计划物流仓储配送等级等级说明5主导：跨行业领先实践4优化：行业领先实践3实施：行业竞争2发展：具备基本的能力1注意：不成熟或无效总体上来看，XX的供应链各业务水平处于发展阶段，有待于进一步的提升供应链各业务模块评估主要问题4计划1、缺乏针对不同生产模式的计划策略2、无产销协调计划，主计划统一协调交付和供应3、物料计划未能有效指导物料采购计划和物料交付采购1、缺乏完善的采购业务流程以规范采购各项活动3、缺乏系统的供应管理体系（供应商选择、分类分级，供应商合作和发展）生产1、生产产能不能达成规划产能，无计划进行改善2、没有识别关键的岗位，使用不同要求的人员，并与之匹配的薪酬待遇仓储配送1、缺乏基于仓储需求的全面规划，2、部分仓储环境不能满足产品和物料的要求物流1、缺乏统一的物流组织对物流进行规划2、入库时间没有细化到能满足客户需求供应链主要问题总结5组织流程绩效IT无系统的业务流程，尤其是计划和采购模块，更多是依靠个人的工作经验，好的经验没有办法固化缺乏系统的绩效指标体系来支撑结果性指标的达成，不能有效评估各业务模块的实际工作绩效IT系统不完善，如ERP，WMS等计划组织部分职能缺失，无法有效协调供需矛盾和协同供应资源，导致交付问题和交付成本增加缺乏岗位标准以明确各岗位职责和能力要求二、供应链结果指标分析XX供应链关键结果指标达成情况（一）7指标类型具体指标实际值交付预测准确率/客户订单准时交付率（按客户需求）/客户订单达成率100%（4/6#线）销售订单履行周期（从接到客户订单到完成发运）无预测约30天，有预测约3-7天工厂计划准时完成率/生产制造周期7-15天供应商及时交付率

约100%及时发运率/XX供应链关键结果指标达成情况（二）8指标类型具体指标实际值质量原材料合格率99.2%（1/2/3/5#线）99.95%（4/6#线）良率94.47%（4/6#线）客户退货率3.56%（4/6#线），3.89%（1/2/3/5#线）（1-6月平均）客户满意度88分成本制造成本及其占销售收入比重2019年1-10月份数据1、直接材料占销售收入比重76.81%（测算值）2、直接人工及间接人工占销售收入比重4.96%（直接人工2.9%，间接人工1.2%）3、制造费用及其占销售收入比重15.71%TAC损耗2.39%（4/6#线）PVA损耗7.69%（4/6#线）库存周转天数、周转率（ITO）136天，2.64次呆滞物料金额1.35亿（库龄1年以上）XX关键绩效指标分析-订单达成率9主要发现：订单交付是按订单完成进行衡量，无法真实反映客户的满意度；订单达成率较高，已不能真实反映在交付过程中遇到的问题；XX关键绩效指标分析-库存10主要发现：库存周转天数处于较高的水平，库存管理存在较大的改善空间；整体库存周转率略有改善，但库存金额增长较快。XX关键绩效指标分析-库存11主要发现：产成品的库存整体处于相对稳定的状态，变化不大；原材料从2018年7月开始上升，至10月份增加约8000万；半成品从2018年7月至2019年10月增加约6000万。2018年7月前，库存处于较稳定状态，波动不大。其中半成品和原材料库存快速增长，XX关键绩效指标分析-库存12主要发现：6个月以上的库龄金额合计占比高达38.2%，库存管理存在严重问题。库龄1年以上6个月-1年6个月以内其他合计原材料4214.42318.813881.82024.422439.4半成品2341.21024.09922.7928.314216.1产成品6952.61508.74047.9269.512778.8合计13508.24851.627852.33222.249434.3XX关键绩效指标分析-库存13XX关键绩效指标分析-库存14主要发现：基于2019年10月份对库存进行分析，数据与库存略有差异；从上表可以看出1年以上的库存金额达到1.35亿，占总库存的26.5%，其中产成品和原材料超1年的库存金额较高，存在巨大的损失风险；没有建立公司级的库存管理组织来管理库存；没有制定库存计划，以约束计划、采购和生产；库存有进行统计，但没有具体的行动措施，以对库存进行改善；没有制定相应的库存改善激励措施，来引导库存改善XX关键绩效指标分析-制造成本15主要发现：1-3#线制造费用2019年占比比较2017年和2018年增加4个点以上，主要增加为直接人工和直接动力。需要通过精益生产改善人员效率和动力成本。项目2017年2018年2019年1-10月金额占比金额占比金额占比直接材料52997319.437.3%43777772.240.5%25507649.834.3%辅助材料25405434.417.9%14451922.513.4%11725529.715.8%直接人工8033631.45.7%7340398.16.8%7816709.910.5%直接动力6744000.74.8%4691811.94.3%4625235.86.2%制造费用18876879.413.3%14036985.013.0%12098362.816.3%其中：间接人工7212928.75.1%3916666.43.6%3177085.74.3%其中：折旧6570686.74.6%4936431.94.6%5102459.36.9%其中：其他5093264.03.6%5183886.74.8%3818817.85.1%合计112057265.478.9%84298889.577.9%61773488.083.0%销售额141976557.2100.0%108208464.8100.0%74434868.6100.0%1-3#线项目2017年2018年2019年1-10月金额占比金额占比金额占比直接材料82919830.262.6%71562002.858.2%86465695.963.1%辅助材料10408822.57.9%11126414.79.1%13762771.610.0%直接人工4394473.73.3%3789564.93.1%3678268.62.7%直接动力5113435.43.9%3684155.93.0%3281918.52.4%制造费用12962150.29.8%18279636.514.9%18539244.913.5%其中：间接人工2766401.72.1%2561502.52.1%3013900.02.2%其中：折旧6864581.15.2%6493715.05.3%6734477.64.9%其中：其他3331167.32.5%9224418.97.5%8790867.36.4%合计115798712.087.4%108441774.988.2%125727899.591.7%销售额132513472.6100.0%122881695.3100.0%137127679.0100.0%XX关键绩效指标分析-制造成本16主要发现：5#线制造费用占比较高，利润空间太小，需要从设计端进行规划。制造费用中材料费用和其他项目占比增加，需要重点进行改善，降低物料成本和库存。5#线项目2017年2018年2019年1-10月金额占比金额占比金额占比直接材料357233374.861.9%38618654764.2%609434338.864.6%辅助材料79113005.3413.7%88018813.4714.6%140689592.414.9%直接人工21773938.283.8%21330097.473.5%26968746.992.9%直接动力16264921.392.8%21603391.983.6%32993248.473.5%制造费用68578131.4911.9%87123133.9614.5%123364362.313.1%其中：间接人工12522794.552.2%13316867.022.2%12604500.251.3%其中：折旧47412664.068.2%54485131.979.1%73739967.277.8%其中：其他8642672.8771.5%19321134.983.2%37019894.813.9%合计542963371.394.1%604261983.9100.5%93345028998.9%销售额577041221100.0%601131038100.0%943981516.6100.0%XX关键绩效指标分析-制造成本17主要发现：4/6#线制造费用占比较高，基本无利润空间，需要公司从产品和市场进行规划。制造费用中直接材料和其他项目占比逐年增加，需要重点进行改善，降低物料成本和库存。4/6#线XX关键绩效指标分析-制造成本18主要发现：制造成本中材料占比超80%，其中主材占比较高，材料降低以提升利润空间；供应链战略的框架和重点问题19三维供应链模型第1维产品TNSTNTFT…第2维客户/渠道第3维流程大客户一般客户…计划采购物流…产品供应链管理策略以销定货持续补货快速响应Web集中仓储每个产品理想的供应链策略供应链策略示意没有基于公司的战略，理清供应链战略，以明确供应链建设的方向和目标（在成本、资产利用和服务方面进行规划）；没有根据不同的产品和客户特性设定不同的目标(服务水平，安全库存，交货期等)；没有对产品和客户分类分级并制定相应的供应模式（如MTS，MTO，ATO等）；从客户/渠道维度，对供应链的目标进行设定。从而作为业务规则，指导日常供应链运作。现状不同的生产模式的差异201、ETO,面向订单设计：按照客户订单进行产品设计或按照客户要求做较大修改的产品。接到订单后，才开始进行设计，并组织采购和生产。2、MTO,按单制造：企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。3、ATO,面向订单组合：收到客户订单后，根据客户需求把不同的产品组合出货。4、MTS,备库存生产：产品的计划主要根据预测，并在接到用户订单之前已生产出产品。交付模式主要特点MTS根据市场预测或客户需求做预测并备货，订单交付周期较短ETO根据客户订单进行设计、生产、采购与交付，订单交付周期较长MTO根据客户订单进行(设计)、生产、采购与交付，订单交付周期较长ATO、MTS根据市场预测或客户需求做预测并备货、包装，订单交付周期较短缺乏计划职能在整个交付过程中发挥指挥棒作用，以统一协调交付资源，平衡交付和成本211、XX在交付端缺少系统的基于不同产品模式的计划策略。2、计划的核心指标绩效未能真实反映计划的水平和工作绩效。指标名称指标结果说明订单交付达成率（按承诺）100%订单达成率较高，但按客户需求的交付达成未进行衡量，两者需进行对比，找到差异点并逐步提高。订单交付周期约7-15天（有预测）约30天（无预测）没有明确定义不同类型的订单交付周期，没有指标衡量订单交付的速度，以不断提升订单响应的能力；存货周转天数136天库存周转天数较高，其中长库龄（大于1年）月1.35亿，库存管理水平较差。基于标准化的计划/订单管理业务框架的关键发现22评审可供能力预测/订单物料计划需求汇总及供需匹配分析S&OP计划评审决策主需求计划主生产计划周生产计划采购下单交货日生产计划生产任务书原材料供应/检验/入库生产制作成品入库其它独立需求：订单采购重排订单下单成品库存冲减计划调整：需求变更急单插单原材料库存冲减物料计划管理生产计划管理S&OP计划管理主计划管理预测/订单销售预测管理成品发货订单评审订单变更订单跟进销售计划是以每月一次方式在制定，但与物料采购周期没有制定匹配规则，造成大量原材料库存1、ERP订单评审时间长，订单前处理周期长。2、80%以上订单无法快速确认交期。1、缺少产销协调机制定期对供需之间的矛盾进行决策，以达成一致的供需计划。2、产销协调计划缺乏前瞻性，未能结合采购周期确定产销协调计划的时界和滚动周期。计划指标（如订单按期交付率）未设定和分解（如生产完成指标、物料按期交货指标），各部门业务活动无法有效支持交付目标的提升。计划管理业务：“有作战部队，无指挥系统”调度的职能主要为订单异常时的协调，缺乏前瞻性和规则来指导计划制定，减少计划变动和降低交付成本23序号解决策略1未对市场需求进行精细化管理，缺乏市场预测以指导供应链的运作。优化市场预测管理流程和规则。2供应端和销售端未能有效协同，以提升交付水平和降低交付成本（制造成本、库存等）。建立S&OP运作组织和优化S&OP业务流程，供需匹配决策。3无足够的前瞻性，来根据实际产能、物料供应情况形成可执行的供应计划，导致计划变动性大，紧急生产情况多。1、建立计划组织，明确计划管理的职责。2、优化计划业务流程，完善主计划业务。4计划运作/订单的下单、变更缺乏规则，过度依赖于个人能力，缺乏整体的控制。完善订单管理的规则，管理订单交付和变更。5交付缺乏系统的指标体系以支持结果性指标的实现。建立交付管理的指标体系，层层分解以支撑交付目标实现。订单的下单和变更规则不明确，订单变更导致生产成本增加24订单生产物流出货客户验收客户订单评审订单下达订单缺货协调订单变更客户订单与预测匹配度偏低，导致部分半成品和成品库存较高。订单变更缺乏规则，以降低订单变更产生的制造成本增加。订单评审周期较长，部分订单评审的结果需要1个月以上物流发货的审批效率低，沟通成本高订单管理缺乏规则去固化订单的评审、变更和发货，以提升整体订单的交付和降低订单变更导致的成本增加25序号核心问题解决策略11、缺乏差异化的服务水平，没有根据产品、客户制定不同的服务标准2、销售端未制定订单优先级规则，当前依靠临时调整没有定义差异化的交付服务策略21、订单评审周期较长，部分订单评审的结果需要1个月以上2、物流发货的审批效率低，沟通成本高对订单需求及履行可行性的评估不及时31、无订单变更评估流程及控制规则2、无变更后订单执行监控流程3、没有对客户预测和实际订单的匹配度进行衡量1、优化订单变更管理流程和规则。2、制定订单变更的衡量指标来管理订单变更。3、建立指标来衡量客户预测和订单匹配，进而管理客户的需求。库存管理组织缺乏必要的领导参与和目标，库存管理组织未能有效运作，库存持续增加，超长库龄物料居高不下序号核心问题解决策略1没有公司级、领导参与的库存管理组织，库存重视度有待提高1、建立公司级的库存管理组织。2、公司领导亲自挂帅，库存链条上各部门参与。2缺乏库存降低的方法1、对库存进行分类管理，先从长库龄和呆滞库存进行清理。2、库存是计划出来的，完善计划管理体系，从计划源头降低原材料和半成品的库存量3库存管理缺乏明确的目标完善库存管理目标，根据目标制定计划，定期跟进，将目标分解落到实处，并定期进行考核。4缺乏库存管理的激励措施制定激励措施，根据库存目标实现的程度进行相应的奖励和处罚。采购管理业务框架和关键发现27采购管理1、采购策略6、供应商关系管理2、供应商选择和认证3、物料认证及质量管理5、供应商绩效管理与发展4、采购交付管理供应商缺乏标准的分类管理，没有针对不同类型的供应商形成不同的管理和合作方式（如战略供应商、一般供应商等）。没有针对供应商分类和绩效状态形成系统的选、育、用、留规则和机制物料的采购周期、安全库存、MOQ、MPQ等基本规则是供应链高效运营的基础，目前更多依靠的是管理者经验在进行操作。1、国内原料替代基本是辅材类，国内供应商技术积累不足，80%质量不达标。2、原料主材为供应商垄断，议价能力弱。3、材料代替（国产）比例较低。缺乏供应商管理分类分级和体系化的采购管理流程，以对不同供应商进行差异化的管理，提升提升采购的竞争力和降低内控风险28序号核心问题解决方案1供应商管理未形成标准化体系，对供应商进行分类，选育用留进行标准化运作，以降低采购成本和风险，规避采购风险。建立供应商管理体系，如：供应商分级管理，针对不同级别供应商采取战略合作、订单倾斜等不同管理策略；2物料管理缺乏基础规则，未能根据物料的成本、供应风险等制定相应的供给方式。对物料进行分类分级，针对不同物料采取不同管理管理策略，如：A类物料采购金额大、重要性强，需根据销售预测配置一定的安全库存等；3未能提前在采购成本和交付方面进行平衡，以降低原材料库存。在公司层面制定管理规则，针对质量、交付、成本设置不同权重让全员达成共识，减少实际工作中不必要的沟通成本。生产管理业务框架和关键发现29人机料法环专业技能培训；员工晋升通道。设备能力的提升、保养、维护、维修和改造；环安管理；一线员工的健康管理。一线员工需要建立适合的培训系统车间物料分类分区管理；如何有效管理在制品30生产管理业务核心问题30序号核心问题解决方案11-3#及5#线直接人工与销售额占比逐年上升，2019年的占比升幅较大，人员效率缺乏有效改善1、完善标准产能和劳动生产率的管理，建立指标以衡量产能达成和效率。2、在公司层面优化改善管理机制，对改善活动进行分级评估以保证改善的实际收益。2生产工厂的指标没有分解到各生产车间，各业务部分无法通过提升各自的业务绩效来支撑工厂目标的达成完善绩效管理，将工厂指标根据各车间、产品设置不同的指标值，以有效提升工厂的绩效。4生产现场管理不足，并不是具体部门监管，而是自报自评明确各关节指标的数据提供部门，杜绝自报自评，完善各业务部门的目标和报告体系，持续优化生产管理。仓储物流管理业务框架和关键发现31在此录入文字内容物流和仓储需求物流和仓储规划过程管理支持（管理体系、IT、HR）、数据平台客户管理平台数据体系持续改善需求设计需求实现供应商管理质量需求成本需求交付需求安全需求仓储和物流过程分析32收货和入库配送至工厂成品入库和仓储物流和发货退货急单多，配送响应不及时仓储条件无法达到产品的需求物流发货与入库时间没有统一，存在发货集中和延迟发货仓储和物流管理业务核心问题33序号核心问题解决方案1缺乏统一的仓储规划，部分仓储条件不符合产品标准要求。完善仓储规划组织和流程，严格仓储管理。2物流发货、生产入库与客户需求之间没有有效衔接，导致客户抱怨或增加生产成本。增加物流费用的衡量指标，匹配销售金额，持续改善物流费用。集成供应链管理体系是一个系统工程，通过结合战略导向，核心能力，流程体系和管理平台实现供应链战略对业务发展无可替代的战略作用34平台/基础设施关键供应链能力供应链战略核心供应链流程公司应该明确供应链战略导向公司需要建立的关键能力公司供应链管理提升的需求支撑平台产品领先战略客户导向战略成本领先战略集成的供应链管理内外部协同提升效率与资源配置的能力预测、计划、配送采购、订单管理生产、退货供应链组织和决策机制绩效考核指标体系变革管理平台企业文化与人力管理平台数据平台信息技术平台基于XX供应链需要解决的核心问题，及供应链现状分析，明确问题解决的关键落脚点35问题按需交付达成率较低，订单完成率较高供应链优化落点库存周转率较低供应链的活动无法支撑供应链整体目标的达成诊断的原因销售计划滚动机制未匹配供应特点缺乏公司级的供需平衡机制缺乏不同交付模式的供应策略销售、计划、采购、生产之间缺乏协同性缺乏公司层面的库存管理组织供应链结果性指标缺乏分解部分关键的指标（如：交付类）无法真实反映客户的满意度优化需求计划制定的流程和方法，提升预测准确率建立公司级的计划组织和运作机制进行供需平衡决策建立不同交付模式的运作机制，以指导各业务的策略制定建立公司级的库存管理组织，设定库存责任人和目标。制定库存改善计划，并定期进行跟进、分析和改善。制定激励措施，以提升库存改善积极性。优化供应链的指标体系，从供应的5个维度进行指标设定。将指标分解落实到基层业务单元，基于职责设定指标。基于对XX现状的调研、分析和理解，建议XX体重点关注以下业务进行改进36平台/基础设施核心供应链流程关键供应链能力供应链战略供应链战略与差异化供应链模式优化需求制定的组织和流程建立计划管理组织和业务流程建立S&OP的运作组织和机制供应商管理体系建设库存管理体系的建立支撑要素：绩效体系、报告体系1234567基于XX的战略、目标、方向，建立供应链业务战略（3-5年战略&年度业务规划）37看自己（部门）看公司/内部看机会看行业/趋势看竞争/供应商五看（战略洞察）三定（战略制定）定目标定策略定控制点任务行动规划资源子策略年度计划机会差距

业绩差距供应链目标供应链职能战略管理框架组织绩效（KPI）关键指标建立有效的管理和控制体系；优化供应链组织，促进公司内部协同有效的政策、资金、人才配置营造符合企业文化的导向产业链、供应商和社会/商业影响力计划采购生产物流与供应链有关的XX战略落地点低成本（财务绩效）合理的质量（高质量）快速/柔性，端到端订单快速支持创新多产品研发及交付大物流（端到端）供应商协同高效的流程及IT系统扁平化、面向客户的供应链组织高效的团队针对XX的供应链定位，建议XX供应链策略聚焦“前后驱动，中间控制”，先由供应链自身的改善开始。38改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应，提高客户满意度，同时降低库存。垂直整合供应资源，通过提升供应商管理能力从市场获取优质供应资源推动设计优化，强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本，增加供应链的规模效益。前端防杂中间治乱后端整合优化需求计划方法和流程，提升需求计划的准确性，提升对供应链业务的指导性39公司战略规划销售目标年度销售计划分解市场营销活动定价促销…信息：市场竞争对手产品价格销售预测预测整合调整市场工作修正预测

输入分解区域产品经销商商机订单根据历史数据和产品策略进行调整产品区域下游计划（S&OP/生产计划）明确预测管理的方法、预测规则和预测模型；明确需要预测的产品和来源；建立健全客户管理和商机管理机制；完善预测的多级评审机制；建立预测的绩效评估指标；建立预测执行的分析和改善机制。完善计划管理组织和业务运作机制，成立公司级计划委员会，在公司层面进行供需匹配的决策，通过计划的层层分解，达成供应链中计划的“指挥棒”功能40其他独立需求备品要货内部需求订单冲减、安全库存冲减等库存/在制/PO等指导成品/半成品生产指导物料采购指导供应商备料控制采购PO到货需求计划评审ATP能力评估产销协同评审S&OP计划决策主需求计划主生产计划成品/半成品工单物料申购请求物料需求预测供应例外信息策略层控制层操作层ATP能力评估客户订单成立公司级计划委员会，明确计划委员会的职责；优化S&OP的职责和流程；监控、执行S&OP计划决策事项；建立主计划统一协调供应链的资源，达成供应绩效改善。建立三级计划体系（第一级S&OP计划，第二级主计划，第三级物料需求计划），实施三级计划关联和协同，发挥计划在全过程中统筹和协调作用，提升履约交付能力。41市场预测收集预测需求评审要货计划评审ATP能力评估供销协同评审S&OP计划决策一级计划体系（策略层）订单冲减主需求计划库存成品冲减在制品冲减在途PO冲减主生产计划二级计划体系（控制层）物料需求计划物料采购请求成品/半成品工单物料需求预测供应例外信息推迟提拉取消三级计划体系（操作层）基础管理平台采购业务对公司财务绩效的核心贡献42成本下降内控水平提升供应商账期缩短库存损耗率库存周转率/金额采购计划准确率直接价格：扩大招采比例、引入更优质的供应商、成本核算及竞争分析、品类策略的制定及执行内控成本：利益聚焦间接成本：产品/设备选型替代充分的竞争性；采购对账期承诺的良好执行；（采购付款流程的有效执行）统筹谈判：采购作为对外商务唯一接口的定位品类策略的有效执行；执行策略+流程制度+管理+团队能力采购计划信息的有效输入。采购计划信息的前瞻性和准确性。计划方法的有效使用有效的仓库管理机制；有效的库存管理机制；重点领域内控循环的建立基于活动、岗位、KCP控制点的流程设置有效的内控管理和审计管理机制内控环境的营造；库存指标的全流程管理（销售共背）订单管理流程的透明化和信息的有效传递采购计划的有效制定，多部门联合评审机制；采购需要解决六个关键问题，从四个模块给出相应的改善43采购

目标采购组织机构改革流程优化方案供应商评价和管理体系与核心供应商建立

战略联盟1234适应产品目标方案：采购分工和协调战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案标准合同管理ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案量化的评价指标体系供应商认定(选择)和评价的流程ABC的供应商管理降低供应商数量的方法和可行性战略联盟的可行性分析战略联盟应遵循的原则战略联盟可实现的目标战略联盟的对象和方式缩短采购周期优化采购流程完善内部

控制制度采购职能的协调供应商的

评价和管理与核心供应商

建立战略联盟XX采购业务变革，现阶段的核心需求和要求44采购部门愿景及使命采购部门战略业务流程供应商管理需求管理招采管理采购履行验收管理企业文化运作机制组织职能绩效管理授权制度人事管理选：标准育：赋能用：人岗匹配留：职业通道明确愿景和使命，明确采购战略采购组织能力及人员（团队）能力透明化、专业化（高效廉洁）的采购体系建设（标准化、业务流程化、授权及内控体系）基于流程、策略及模版的“训战”。采购部门组织形式、职责，物料品类管理（物料分类、品类策略）任职资格体系、通道、业务培训业务痛点改善：采购订单、计划流程体系供应商管理体系（认证、选择、绩效、合作）优化供应商管理流程和制度，明确供应商分类分级，不同供应商采取不同的合作方式，全面提高供应商的协同性45供应风险重要性高高低低重要供应商发挥杠杆作用降低采购成本核心供应商建立伙伴关系发展竞争优势一般供应商精简内部流程降低管理成本瓶颈供应商降低采购风险保障有效供应绩效评估标准月度绩效评分绩效结果应用绩效结果沟通供应商绩效管理绩效评分目标设定Scorecard模板月度评分绩效结果沟通绩效结果发布QBR会议绩效评估标准采购策略/方向供应商分类评分维度及标准绩效结构应用供应商分级供应商发展配额调整通过明确合理的授权(如供应商选择、谈判结果