项目管理规范及流程

项目管理规范及流程

VI.0版

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项目冒tq屋流程

一、立项管理............................................3

1、立项标准、级另J划分和管理...............................3

2、立项管理流程.二ZZZZ...........................................4

2、立项建议规程............................................4

3、立项评审规程............................................5

4、项目筹备规程............................................6

5、关键活动、工作成果及责任人..............................7

二、项目规划与监控............8

1、项目规划与监控流程......................................8

2、项目规划规程............................................8

3、项目计划跟踪规程.......................................10

4、偏差控制规程.二:.......................................10

5、关键活动、工作成果及责任人.............................11

三、风险跟踪与变更控制•••...............................12

1、风险跟踪与变更控制流程.................................12

2、风险跟踪规程..........12

3、变更控制规程...........................................13

4；关键活动「工作成果及责任人.............................14

四、结项管理..................15

1、结项流程..............................................1-5

2、申请结项规程...........................................16

3、结项评估规程...........................................16

4、关闭项目规程...........................................17

5、关键活动、工作成果及责任人.............................18

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项目管理抄布月流程

一、立项管理

1、立项

由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关

人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。

2、立项管理流程

图1立项管理流程

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—___丽曰管理搦茄声活理一

并给出清晰的结论，便于评审机构决策。

输出《产品方案》、《立项建议书》

产品人员撰写并完善了《产品方案》、《立项建议书》，

结束准则

并完成了内审审查（消除拼写、排版等错误）

表1立项建议规程

3、立项评审规程

根据产品人员（经理）提交的《产品方案》、《产品原型》

及《立项建议书》，进行产品立项评审，同意可以为企

业带来利益的立项建议。反之：拒绝不能给企业带来利

益的立项建议。将人力资源、资金、时间投入到有价值

的产品上，避免人力、物力、财力、时间的浪费。立项

评审属于决策行为。

•评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数

•评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰

•产品人员陈述《立项建议书》的主要内容，并回答

•评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导

有一票决定权或否决权）；

启动准则产品人员已提交申请立项资料

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《产品方案》、《声需原型F、《立项建议书》

【Stepl】准备

•评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备

和参加会议人员名单，并通知所有相关人员；

•评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立

项建议书》发给所有评审人员，各评审人员必须在

评审会议之前阅读完上述材料；

[Stcp2]举行评审会议

•评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、

•产品人员陈述《立项建议书》的主要内容；

•答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有

争议的内容达成一致意见；

•记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、

・评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品

公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意

见。

tE《立项评审报告》

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项日管理坝布月流程

结束准则评审机构已经在《立项评审报告》中签注结论和意见

表2立项评审规程

4、项目筹备规程

完成《产品需求文档》，任命项目经理、下达任务书、

目的

召开项目启动会。

•产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》；

•产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产

角色与职

品需求文档》评审；

责

・开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，

•产品人员根据公司领导及公司规划，撰写《产品需

求处当》;

•产品创新部经理组织进行《产品需求文档》评审；

•产品人员陈述评审文档；

•答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有

争议的内容达成一致意见；

•记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、

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项日管理坝布月流程

建议等）;

评审机构给出修改意见。修改后再次评审，如无修

改意见，提交公司领导终审;

[Stcp3]公司领导终审

技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，

下达项目任务书；

输出《产品需求文档》、《项目任务书》

结束准则《项目任务书》已下达

表3项目筹备规程

5、关键活动、工作成果及责任人

关键活动主要工作成果责任人

产品构思和调研《产品方案》

产品人员

产品可行性分析《产品计划》

立项建议产品人员

《立项评审检查表》评审机构

立项评审《立项评审报告》评审机构

制定产品需求说

《产品需求文档》产品人员

明书

表4关键活动、工作成果及贡任人

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项目管理抄布月流程

二、项目规划与监控

1、项目规划与监控流程

图2项目规划与监控流程

2、项目规划规程

对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做

出合适的安排，制定出一些计划（包括宏观的和细节

的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目

标。

责

启动准则立项评审通过，已批准立项

输入《产品需求文档》

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【Stepl】制定项百计划

•确定目标和范围：首先确定本项目的目标与工作范

围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。工作

范围包括“做什么”和“不做什么”。

•确定过程模型：根据项目特征，确定过程模型，以

及过程模型中采用的方法与工具。

•制定人力资源计划：制定本项目的角色职责表，并

为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角

色）O

•制定软硬件资源计划：分析项目开发、测试以及用

户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计

划。

•制定财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、

•制定进度计划：分配任务并制定进度表，建议采用

•制定下属计划：制定本项目计划的下属计划，包括

配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测

试计划等。

•申请审批：项目经理将《项目计划》提交给开发部

产品人员，申请审核。申请书可以采用电子邮件或

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项目管理胡布乃洛程

书面报告等形式。

•审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，

产品总监根据“项目计划检查表”认真审核《项目

计划》，审核通过后报公司领导批准。如果《项目计

划》有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和

产品总监的意见及时修正《项目计划》。

•批准生效：公司领导签字批准后，该《项目计划》

正式生效，此后项目组不能随意修改《项目计划》。

•项目计划跟踪：批准生效的项目计划由项目经理进

行跟踪。

结束准则公司领导签字批准了《项目计划》

表5项目规划规程

3、项目计划跟踪规程

将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某

些因素（如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏

差比较大，那么及时分析原因：给出纠正措施。

责

启动准则《项目计划》已批准

输入《项目计划》

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项日管理坝布月流程

[Stepl]任务跟踪

•部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪

每个重要的任务，将采集的数据保存在《项目进度

管控表》中。

主要步骤

[Step2]工作成果及规模跟踪

•部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪

工作成果及规模，将跟踪结果用《项目进展报告》

体现。

输出《项目进度管控表》、《项目进展报告》

任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在《项

目进展报告》、《项目进度管控表》中。

表6项目计划跟踪规程

4、偏差控制规程

对比“项目实际进展〃和“项目计划〃，分析偏差，如

果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措

施。

周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，及时了解项

启动准则

目的实际进展情况

输入《项目计划》、《项目进度管控表》、《项目进展报告》

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■网逑域与用法*

【Stepl】找出显著偏差

部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工

作成果跟踪所产生的数据，对比“项目实际进展”

与“项目计划”，找出显著偏差项（例如进度或费用

偏差大于20%）。

[Stcp2]分析原因

部门经理和项目经理分析产生显著偏差的原因，以

便采取正确的纠正措施。

[Step3]给出纠正偏差的措施

主要步骤

A如果偏差主要是由于《项目计划》不合理导致的，

»如果《项目计划》本身是合理的，偏差主要是由于

项目成员在执行时产生的，那么要求项目成员弥补

偏差，避免原本合理的计划在实施时落空；

[Step4]跟踪纠正偏差的过程

部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程，直到该

偏差被消除为止。

结束准则已发现的显著偏差被消除

表7偏差控制规程

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___________骑曰镣理场苗及治理

5、关键活动、工作成果及责荏工

关键活动主要工作成果

制定项目计划《项目计划》项目经理

《项目计划》

项目计划评审评审机构

项目计划跟踪《项目进度管控表》项目经理、部门经理

《项目偏差控制报

偏差控制项目经理

告》

项目进展汇报《项目进展报告》项目经理

表9关键活动、工作成果及责任人

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三、风险跟踪与变更控制

1、风险跟踪与变更控制流程

风险跟踪与变更控制流程图

评审机构

（公司领导、产创郭、其他部门）

风险跟踪

风险关闭

变更申请

否

制

控

更执行变更

变

图3风险跟踪与变更控制流程

2、风险跟踪规程

在风险产生危害之前识别它们：及时消除或削弱风险,

减少或消除对项目的负面影响。

・开发部经理和项目经理负责风险管理。

•项目成员协助项目经理处理风险。

启动准则《项目计划》已经制定，项目研发已经开始

•《项目计划》；

输入

•项目监控过程产生的文档如《项目进度管控表》、《项

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4艮管理胡克乃法震______

目偏差控制报善5前刘贞目进展报告》等。'

【Stepl】风险识别

・开发部经理和项目经理根据“风险检查表”，定期（例

如每周一次）识别本项目的风险。

[Step2]风险分析

・开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可

能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序

排列风险。

[Step3]风险处理

・对于风险系数超过“容许值”（建议为1。）的每一个

风险，项目经理应当给出风险减缓措施，并指定责

任人。风险系数越高，越先处理。

・开发部经理和项目经理跟踪风险减缓过程，直到风

险已经解决为止。如果风险的性质发生变化，应当

及时更新风险减缓措施

•当风险的状态处于解决待关闭时，开发部经理和项

目经理核查后确信该风险已经被消除，那么关闭该

风险。

WEE《风险管理报告》

结束准则所有风险都已经解决，相关信息已经记录到《风险管理

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■日卷理搦范乃法程

报告》中

表10风险跟踪规程

3、变更控制规程

不是控制变更发生，而是在变更发生时防止变更失去控

目的

制。

开发部经理审核变更申请。

公司领导批准变更申请。

项目经理更新文档。

A发生了对项目组而言不可抗拒的变化，例如公司裁

员、机构调整、产品发展战略调整等。

《项目汜粉、《需求文档》。

［Stepl］变更申请

项目经理向开发部经理申请变更，变更申请书中应

说明变更原因、变更内容、变更对项目造成的影响。

主要步骤［Step2］审批变更申请

开发部经理审核变更申请，如果不同意变更，则退

回变更请求，项目按照原计划执行；如果同意变更，

转向［Step3］。

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项目管理胡布乃港拜

[Step3]修改《项目计划》或《需求文档》

•修改原文档，产生新的《项目计划》或《需求文档》。

[Step4]审批新的项目计划

输出《变更控制报告》、新的《项目计划》、《需求文档》

结束准则变更申请以及新的文档都得到了公司领导的批准

表11变更控制规程

4、关键活动、工作成果及责任人

关键活动主要工作成果责任人

风险识别、风险分

析与处理、风险跟《风险管理报告》项目经理、部门经理

踪、关闭风险

《变更控制报告》

新的《项目计划》项目经理

新的《需叔档》

《变更控制报告》审批机构

新的《项目计划》

项目经理

新的《需求文档》

表12关键活动、工作成果及责任人

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_项目管理掘布及法理

四、结项管理

1、结项流程

评审机构

输出

（公司领导、产创郭、其他部门）

开始申请结项

、.

项

结

请

弓

5

估L

评

2项

图4结项流程

2、申请结项规程

目的申请结束项目工作：释放资源。

•对于按照计划完成的项目，当项目已经执行完成时，

启动准则可以进入结项管理流程。

•对于无法继续完成的项目，可以进入结项流程。

输入《立项建议书》、《项目计戈IJ》、《产品需求说明书》、《测

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项日管理坝布月流程

试报告》

[Step1]申请结项

•项目经理按照要求撰与《结项申请书》，提交给开发

部经理审核。

《结项申请书》

结束准则项目经理已提交《结项申请书》

表13申请结项规程

3、结项评估规程

•清算项目资产（如资金、设备等）；

•评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成员交

流，挖掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议；

•评估该项目的价值，如市场价值、成本效益、技术

责

启动准则项目任务结束，项目经理已提交《结项申请书》