战略解码理论方法与工具

战略解码——理论、方法与工具什么是（广义）战略过程？-

战略管理不是战略规划，本质是管理；从管理角度看战略管理和生产管理、财务管理应当进入企业日常活动战略复盘战略复盘.........战略设计

组织设计

战略宣导

战略分解

战略执行

战略控制

战略评估战略规划战略形成（formulation）战略实施（implementation）战略绩效BLM贯穿战略全过程•

战略设计：形成企业战略规划(SP)，一般在上半年进行，也叫春季规划，制定未来3-5年的战略规划•

组织设计：使关键任务、正式组织、人才、氛围、文化等因素与战略设计相匹配•

战略宣贯：将一个已经完成的清晰、明确的战略，在不同层级和环境中进行宣讲•

战略分解：通过分解形成业务计划(BP)，一般在下半年进行，也叫秋季规划，制订下一年度经营计划和预算•

战略执行与控制：持续进行，通过定期(季度或月度)对SP和BP进行审视和更新•

战略评估：对战略执行情况进行评估和总结，包括组织和团队绩效、个人绩效、项目绩效、管理体系评估等醉里挑灯看剑，梦回吹角连营。八百里分麾下炙，五十弦翻塞外声，沙场秋点兵。马作的卢飞快，弓如霹雳弦惊。了却君事，赢得生前身后名。可怜白发生！——辛弃疾《破阵子·为陈同甫赋壮词以寄之》国内具有代表性的战略管理流程——DSTE、6S、其他-

DSTE、6S、其他DSTE某著名企业6S其他•

HW/...•

某著名企业/中粮/中化/...•

其他企业•

战略规划•

年度经营计划与全面预算•

战略执行•

战略管理体系•

商业计划体系•

管理报告体系•

审计体系•

绩效评价体系•

经理人评价体系•

基于DSTE、6S以及其他框架自行开发符合自身发展要求的战略管理流程•

监控与评估•

顺丰（五生命循环理论）...DSTE流程（使能类一级流程），落实公司战略规划到年度经营计划与预算，并跟踪执行，最后绩效考核形成闭环AprilJulyAugSepOctNovDecJanMar管理战略专题（识别战略问题/战略专题研究）确定战略指引战略规划年度计划与预算：3月完成市场洞察战略宣讲与沟通战略规划（BLM模型）战略对标战略规划批准确定战略衡量指标制定与签署战略归档件

方案（含战略目标）制定与批准KPI指标年度业务计划与预算战略规划：4-9月制定BPBP与述职SP向BP输入机会点到订货物的规划战略解码导出重点工作制定KPI目标值PBC沟通与签署制定全面预算制定人力预算集成经营计划管理IBP管理执行与监控管理滚动业务预算与计划管理财务预测管理人力预算管理重点工作管理KPI执行与监控：当年4月-来年3月例行审视（战略审视、经营审视等）BP与预算半年审视跟踪与闭环管理运营绩效管理不确定性高管PBC绩效辅导高管PBC绩效评价#某著名企业6S#是1999年某著名企业在设计和导入了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的母子公司管理体系▪

战略规划体系是起点，确定业务单元的发展SPBP方向、中长期战略目标和重大战略举措，主要由集团战略管理部组织推进▪

商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实，主要由集团战略管理部组织推进战略规划体系构建

确定▪

管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析，主要由集团战略管理部组织推进▪

战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据，主要由集团审计部组织推进推进执行分解落实绩效评价体系经理人评价体系6S体系商业计划体系分析

监控▪

战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价，主要由集团战略管理部组织推进▪

经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行，主要由集团人力资源部组织推进各体系均以战略为主线管理报告体系审计体系战略规划战略宣导战略分解战略执行战略监控战略评估战略分解战略解码，是指统一思想，传导企业中长期战略意图和策略，形成共同目标语言的组织行为，便于从组织、部门、员工的目标校准以提升执行效果ü

主要产出：战略解码是将企业的中长期战略意图和策略转化为管理团队和一线员工可以理解、具有共识的行动方案，即将企业的战略规划转化为全体员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，它是一种化战略为行动的工作方法。ü

延申产出：基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到人，签订个人绩效承诺书,这是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致，明确工作优先级的方法，绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的文化。“ifyoucan’t

describeit,youcan’t

measureit;分解与衡量战略企业战略描述战略管理战略责任分解高绩效团队ifyoucan’t

measureit,youcan’t

manageit;ifyoucan’t

manageit,youcan’t

attainit.”指标与重点--RobertKaplan战略澄清《战略地图》《平衡计分卡》

《战略中心型组织》传导企业中长期战略意图和策略，这意味着战略解码的主体是基于BLM而制定的中长期发展战略-

解码的主体是“中长期发展战略”领导力战略设计组织设计差距分析价值观业务增长举措能力建设举措

（一般不涉及人才、正式组织...）业务设计、关键任务作为规划与分解的“桥梁”为什么需要战略解码？一是因为战略规划不能被“执行”（以BLM为例实际上所有模块的内容在本质上是不能被“执行”的），二是在时间上的错配导致，三是注意力错配•

中长期战略规划需要进一步进行“分解”，从而可以被执行•

战略规划（一般为3-5年）与年度经营计划（一般为1年）在时间上的错配•

高层与中基层对战略在不同层级注意力分配上的错配•

例如，采用BLM框架“业务设计”制定的业务战略（包括客户选择、价值主张、活动范围等等）都是大方向的指引，不能直接被执行•

其他模块也是类似逻辑SP（StrategicPlanning，中长期发展规划）和BP（Business

Planning，年度经营计划）的牵引关系如下所示——时战略衡量指标与关键任务（Strategicmetrics）间

6个月跨度年度经营计划与预算BP（秋季规划）12个月18个月BP：BEM2年5年SP：BLM战略战略里程碑年度经营计划全面预算……战略性运营性战略解码的类别——从远到近、从虚到实、从组织到个人-

战略解码是将战略共识的成果进一步分解为近期(常是未来一年)的年度目标、制定实现目标的关键举措和行动计划，并明确关键举措的负责人和团队，需要三个“翻译”——•

“千里之行，始于足下”找到近期（3-5年）要做的几件大事，有力支持长期和中期目标的实现从远到近从虚到到实从组织到个人•

中长期战略规划相对“虚”（这是思考大方向必然的要求和结果），但是未来落地的实际行动需要想清楚，讲清楚•

在战略分解的时候，需要有步骤、有章法将组织的重点工作分解和分配到个人身上战略解码的层次——SP层面、BP层面、部门（职能）层面（三次解码）-

以HW战略管理为例，DSTE是将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略举措、战略指标、重点工作等战略SP层面关键任务+衡量指标+三年行动计划/里程碑差距分析、战略意图、创新焦点（业务组合）、业务设计等是关键任务的输入年度目标+年度策略+年度行动计划关键任务是年度行动计划的主要输入BP层面部门层面

业务单元支持单元总而言之，战略解码的“对象”是战略规划，解码结果是“行动”以及“责任”行动战略解码的“结果1”战略规划战略解码的“对象”责任激励战略解码的“结果2”战略绩效战略解码可以看作是绩效管理的先导工作，其成果（即年度重点工作及其行动计划）是形成各层级管理者个人绩效合约的主要依据，写入PBC合同战略解码的方法（这些方法均适用于不同层面解码）BEMBSCOKROGSM其他•

承接BLM（战略规划），解码CSF、CTQ/KPI/重点工作等，同时对接经营计划/绩效管理系统•

平衡计分卡/战略地图从财务、客户、运营流程、学习成长等四个维度对战略规划进行分解•

采用CRAET（创建/精炼/对齐/定稿/发布）的方法，从目标和关键结果两个维度进行战略分解•

按照“目的-目标-策略-衡量”的路径进行解码，开发、制定可落地的行动计划和衡量指标•

包括价值树、杜邦分析、方针管理（HoshinKanri）、政策部署（PolicyDeploymen）...战略解码——BEMBEM（业务执行力模型）通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作-

BEM解码方式采用了与BLM战略制定模式对应的结构化模型，通过对战略逐层逻辑解码导出KPI和重点工作等-

BEM借鉴了质量方法（6Sigma）的方法论业务执行力模型BusinessExcutionModel(BEM)战略导出CSF和KPI战略澄清战略解码并执行闭环组织KPI关键成功要素CSF年度重点工作及目标Y战略KPI重点工作运营CSF构成要素管理者PBC应用BEM（业务执行力模型）可以导出CSF（关键成功因素）、战略KPI、CTQ-Y（关键改进点及其衡量指标）以及年度重点工作-

从战略规划到年度重点工作战略意图市场洞察创新焦点业务设计VOC公司年度重点工作部门年度重点工作业务增长举措业务能力举措管理能力举措CTQ-YCSF(关键任务)差距BEM借鉴了六西格玛的思想（如CTQ、CTQ-Y都是6Sigma的语言体系），在保证严谨性的同时也导致学习门槛较高、不...-

BEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为可操作落地的行动并通过规范的改进管理确保改进达成目标ꢀKPI：•

新产品上市成功率•

新产品定制满足率快速开发满足客户需要的产品CSF需求获取与产品定义•

需求符合度•

开发周期缩短率•

目标成本达成率分解的CSF缩短产品开发周期降低产品目标成本•

新功能不稳定•

使用不方便•

采购无法提前备料•

上市工作不顺•

...VOCCTQ1:提升新功能稳定性重点工作改进测试手段与技能•

验证用例与方法改进CTQ11:

新技术模块验证充分度提升CTQ11:

新器件选型认证更加充分•

对测试工程师进行专题培训...以及借鉴了项目管理的方法论，将战略语言转化为项目用语（年度重点工作就是项目）-

项目是战略执行的牵引点，项目组合管理是最好的战略执行路径-

遗憾的是大多数高级管理者和战略思考者都没系统学习项目管理战略设计战略设计项目组合价值观整合转换组织设计迈克尔·波特在其于1996年发表的《什么是战略？》一文中写道：“战略的本质在于活动，选择与竞争对手不一样的方式完成活动，或者完成不一样的活动。除此以外，战略不只是顶住竞争的市场口号。”活动或过程都需要通过项目来创建和改变，因此一个需要新过程或新活动的战略需要通过项目来设计并予以实施总之，BEM战略解码方法是将战略分解为可操作行动的要点，并进行战略对齐和战略落地•

BEM是将战略逐层分解为战略KPI、流程Metrics、重点工作，战略解码的过程就是战略对齐、战略落地的过程•

先识别为了支撑战略的业务关键改进点（CTQ），然后识别重点工作（能量化、衡量），最后有效执行和管理战略方向CSFCSFCSFKPIKPIKPICTQ1CTQ2CTQ3YYYCTQ1.1CTQ1.2CTQ2.1CTQ3.1YYYY重点工作1重点工作2重点工作3战略解码——BSC平衡计分卡是常用的战略解码方法，它充分保证公司战略对齐、战略落地的平衡性，也为其他方法提供了基本方法论-

平衡计分卡（公司级和部门级）：企业经营的密码，从股东、客户、流程（运营）、学习与成长四个层面助力企业战略实现战略(SP)年度计划(SP)组织绩效个人绩效关键举措（承接关键举措与重点工作）财务层面客户层面组织战略重点工作战略目标战组织中与个人相关略举措运营层面学习与成长#案例#BSC：从战略到行动-

#BSC案例展示#战略复盘进行全年公司战略地图红黄绿灯概况分析（注：OGSM可以使用交通灯法（红/黄/绿颜色法）有效管理各项行动的进展）某著名企业平衡计分卡（2018-2021年）2018年目标值2019

2020

2021年目

年目

年目

战略行动计划标值

标值

标值主要责任人维度战略目标核心衡量指标第一

第二

第三

第四季度

季度

季度

季度全年F1:实现IPO转板的申报要求F2:实现业务规模的快速增长税后净利润主营业务收入（底价）成本费用F3:合理地控制成本费用销售费用率财务医药制造资产规模医药制造利润贡献率医贸业务规模F4:扩大医药制造、医贸的业务规模与利润贡献医贸业务利润贡献率战略解码——OKR•

OKR列举目标（O）关键结果（KR）1、实现新增注册用户数量超过100万2、月活跃用户数超过120万共享单车市场占有率第一3、单车投放覆盖新增10个城市ORK涉及的流程由四个不同的环节所组成——•

OKR流程制定对齐跟进评估制定出合理的OKR（公司/部门/个人）OKR对齐（纵向和横向对齐）OKR日常管理（周会/月会/季会）OKR评估（OKR结果的评价和应用）战略解码——OGSMOGSM方法是由彼得·德鲁克在20世纪中期提出的目标管理理念而演变产生的•

OGSM的出色之处在于，它构建了一个自上而下（top-down）分解的自洽体系，其成功执行最为关键的前提是在SP（中长期战略规划）阶段制定的“O”是正确的•

20世纪50年代，TOYOTA为了达到JIT生产目的，根据彼得·德鲁克的目标管理理念，设计及执行了一系列计划表，这是OGSM的雏形•

到20世纪60年代时，在肯尼迪总统的太空计划牵引下，美国太空总署（NASA）用“目标管理”方法进行专业分工，推进整个登月项目执行，并最终于1969年，完成了人类历史上首次登月任务，自此逐步形成较为完善的OGSM工具及实施细则•

由于登月计划的完美执行，让OGSM一时间成为炙手可热的管理工具。TOYOTA、某著名企业、德国大众汽车、美国某著名企业、法国欧莱雅、中国的某著名企业、某著名企业等企业，都先后引进OGSM工具，并取得了不俗的战果OGSM——目的、目标、策略、指标•

OGSM——目的、目标、策略、指标Objective目的Measure检核Goal目标策略Dash衡量指标Plan行动计划OGSM——目的、目标、策略、指标•

某著名企业、某著名企业等公司广泛使用该方法论，具体参考《某著名企业制胜战略》《一页纸商业计划》等资料OGSM(Objective)(Goal)()(Measurement)目的目标策略方法（衡量指标+行动计划）衡量标准与方案目的（定性）目标（定量）实现目标的方式OGSM——定义、范围、作用•

OGSM的定义、范围、作用OGSM定义范围目的（定性）目标（定量）实现目标的方式衡量标准与方案•

做什么事•

绩效指标•

区分重点管理内容•

绩效指标•

做事的目的•

目标值赋值•

产生业务步骤•

具体方案•

CEO：承接公司战略•

目标是为了确保/衡量目

•

明确找到达成目标的

•

衡量策略是否有效，作用•

下级：有效承接上级策

的是否达成略，实现目标关键工作和有效方法

目标是否实现注：OGSM应用模板下载（OGSM——一个生活中的案例•

生活中的案例：减肥SM锻炼身体每周至少锻炼4次，每次消耗热量XXX卡O减肥一个月内体重降5斤GSM控制饮食一个月内16：00后进餐的次数至多为3次OGSM的层层递进——下级部门的目的是保证上级策略的实现（纵向传递）...-

层层递进的结构包含了垂直的整合公司目的目标策略衡量指标

（注：检核=衡量指标+行动计划，下同）业务单元目的目标策略衡量指标职能部门衡量指标目的目标策略行动结果...也可以是横向传递（在实践中，横向传递和纵向传递往往结合使用）-

层层递进的结构包含了水平的整合目的目标策略衡量指标目的目标策略衡量指标•

在横向传达时，企业的每个部门或每个团队的职责都是明确的。如果某个部门或团队全程参与到方案中，横向传达就变得十分必要。某一部门或团队的长期目标的制订通常是以企业的总体目标为基础，保持目标部分不变，加入相关部门或团队的具体方法•

在制定部门或团队的短期目标、第略和方法时也是采用上述方法，保留必要部分不变，去掉无关的内如果有必要，还可加人本部门或团队自己的策略，前提是这些策略确实能促进企业总体目标的实现-

“目的-目标-重点工作-衡量指标-行动计划”的推进目的目标策略衡量指标行动计划•

建立1套买手性向测评体系•

3月建立完整买手裆案•

5月底前对80人进行测评•

6月完成阶梯式培养方案•

2月建立买手3年培养规划•

3月至12月实施培养计划•

选：选准高潜力成员

•

搭建1套企业买手胜任力模型•

3年打造一支80人买手团队合理人员构成：买手+外部买手五大任务模块：选、组、订、上、卖•

建立运动鞋服行业领先的买手模式，提高订货效果、降低库存水平，提升业绩•••

育：系统化培养•

三大方式综合培养•

其中7名钻石级买手，16名金牌买手•完善1本职责手册6月完成职责与流程培训和学习••

用：明确职责与流程•

完善1本流程手册•

建立1套KPI评估和跟踪体系•3月完成买手淘机制与激励机制•

留:优胜劣汰•

3年内、每年淘汰15%、补充15%上述战略解码方法各有优劣——BEMBSCOKROGSM其他•

承接BLM，对接经营系统和绩效系统，逻辑性强•

从财务等四个维度对战略进行分解，方法深入人心•

从目标（O）到关键结果（KR）之间缺乏策略（）因素指引•

“目的-目标-策略-行动”，思路清晰，操作性强•

方针管理、战略部署方法论非常精细成熟•

在日企中较为常见，对于我国比较陌生•

操作复杂•

容因果•

强行关联动作OGSM详细设计O：目的——不忘初心，正确理解目的（Objectives）的含义-

什么是目的？-

德鲁克：如果不能衡量,就无法管理•

德鲁克目标管理的原文是“ManagementbyObjectives”，当时的翻译是为了使读者更加直白的理解•

Objectives，目的（定性）•

Goal，目标（定量）假如一家智能座舱上市公司2023年的战略意图（O）是“在市场成长期，快速抢占市场分额”，应该如何衡量？战略意图是“我们要去哪里”，由企业愿景、战略目标、近期目标构成；前者相对稳定（确保企业的独特性），后者是动态的战略意图（思考：为什么战略意图要包括近期目标，即通常是“第一年目标”）愿景战略目标近期目标•

我们最终的理想是成为什么？•

财务目标、非财务目标•

财务目标、非财务目标“战略意图比战略本身更加本源，先有战略意图，再有战略。所以企业家应该野心勃勃（ambitious），要拥有高远的战略意图，因为用户的欲望也是无穷的”——加里·哈默尔案例【HW成立至今战略意图的变迁】“使能数字化，构筑万物“三分天下”“全球行业领先者”互联的智能世界”起步及创业期（1988-1995年）发展壮大期（1996-2000年）二次增长期（2011-目前）G：目标——制定目标的“新SMART原则”（最重要的是“明确的”和“可衡量的”原则）-

“可衡量的”有两种方法：一种是数量，一种是时间。时间又包括两种，一种是截至时间（在2023年7月31日之前完成新店20家），一种是区间时间（从2023年7月1日到7月31日完成新店20家）%-

描述目标的基本语法是：动词+名词+时间，例如““2023年7月1日到7月31日，业绩增长20%””Objective目的：在市场成长期，快速抢占市场分额策略1：Goal目标：2024年12月31日之前，完成3件新发明专利并导入商品策略2：策略3：目标的确定，需要考虑体系性、战略性和阶段性-

目标的确定需要考虑体系性、战略性和阶段性战略性•

产品领先•

卓越运营•

亲近客户体系性阶段性•

层次性•

起步•

发展•

成熟•

平衡性-

战略目标，是战略意图企业战略之间的连接点-

制定目标的主要依据来源于对战略意图的理解战略目标是企业关于未来需要努力实现目的的一种可以精确测量的描述,是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，即企业在实现战略意图过程中所希望达到的阶段性结果（定量或定性）战略层次目标层次关注要点公司层面战略目标营业收入/投资收益率/...公司战略业务战略职能战略业务层面战略目标职能层面战略目标市场占有率/利润总额...职能活动有效性/速度/...目标：目标的体系性（2）绩效金字塔平衡计分卡绩效棱柱目标利益相关者的满意战略战略流程能力利益相关者的贡献1990年1996年卡普兰2002年凯文·克罗斯安迪·尼利ꢀ这里需要区分关键成果指标（KRI）和关键绩效指标（KPI）...-

关键成果指标∶向董事会全面概括公司运营情况-

关键成果指标不等于关键绩效指标：向管理层展示企业在其关键成功因素上的进展情况，通过监测这些指标，管理层能够大幅提升绩效关键成果指标（KRI）关键绩效指标（KPI）•

财务性指标•

难以改变行为•

非财务性指标•

改变行为•

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分•

目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理，来代替由别人统治的管理“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因而“企业的使命和任务，必须转化为目标””——德鲁克...关键成果指标与关键绩效指标存在明显区别（这是KPI的常见误区）-

以下为关键成果指标与关键绩效指标的对比关键成果指标关键绩效指标可以是财务评价指标,也可以是非财务评价指标(如已投资资本

非财务评价指标(不以美元、日元、英镑、欧元等货币单位进回报率和顾客满意率)

行计算的指标)频繁地开展评价(例如,按照每周7天、每天24小时,每天或每周的频率进行评价)主要以每月,有时候以每季度为基础开展评价总结公司迄今为止的工作进程,向董事会汇报向首席执行官和高级管理团队汇报它对于员工和管理层来说没有帮助,因为它没有告诉你何处需要调整所有员工都理解评价指标,并知道如何采取正确的行动通常来讲,只有首席执行官需要对关键成果指标承担责任某个团队或几个密切合作的团队需要承担责任-

不同的竞争战略（业务设计）下的盈利能力指标市场规模市场份额销售价格生产效率生产耗费产品领先战略卓越运营战略√√√②②√√②√√√第一战略要务②=重要但非战略性（不太可能导致战略失败）•

实行产品领先战略的企业，管理者十分关注销售价格，与之相关的指标会仔细核算并严格控制，这些是对他们的业务战略执行效率的关键衡量指标•

实行卓越运营战略的企业，管理者必须确保他们有对市场份额、生产效率和生产成本等指标进行日常核算的准确数据目标的阶段性（在抢占市场阶段“人效”指标往往是毒药）-

“压强原则”-

“范弗里特”弹药量一级指标二级指标•

经济增加值（EVA）•

修正的经济增加值（REVA）•

反映价值创造能力的指标•

反映投资报酬率的指标•

反映盈利能力的指标•

净资产收益率•

总资产报酬率财务指标•

净利润率•

每股收益、每股净资产、每股主营业务收入•

市场占有率指标•

客户满意度指标•

客户盈利性分析指标•

反映客户和市场能力的指标战略指标•

流程效率考核指标•

流程效果考核指标（非财务指标）

•

反映业务流程的指标•

员工方面的评价指标•

企业创新能力指标•

反映员工及创新能力的指标目标值的确定（市场洞察的“中间过程”为目标确定提供依据，以下以财务性目标中最重要的额“营业收入”为例说明）-

营业收入目标的确定，一般有五种方法——1、倍数增长法1、按照行业中平均增长速度的2-3倍确定增长目标2、与客户/对手保持一致或略高于前者的增长速度3、根据投入和期望回报率来确定每年的业绩目标4、通过反复沟通，上下达成共识，完成业绩目标5、关键事件（IPO/再融资/对赌）任务必须达成5、事件驱动法2、行业标杆法营业收入的确定4、上下共识法3、投入回报法目标分解：导出年度经营目标（仍以营业收入为例）•

目标体系是一个包括了总目标和分目标的网络结构，其连接点是目标之间的耦合关系。通过对公司整体目标（总目标）的有机分解（分目标），经营目标体系得以正式成立•

目标体系一般有两，一是分解表,确定了总目标的分解路径（包括各部门以及岗位目标）组织目标分解年度目标值期间目标分解目标部门指标第一季度

第二季度

第三季度

第四季度销售额市场部客户数量新产品研发完成数量营收收

研发部入专利申报数量及时交货率物料齐套率生产部...目标分解：导出年度经营目标（仍以营业收入为例）•

二是一览表,确定了企业、部门、岗位的目标体系及其关键管理指标序号责任部门指标目标值统计部门频率1营业收入财务23456公司毛利率净利润财务财务财务财务财务销售额市场部新增客户数量及时回款率S：策略——人、钱、时间的选择-

策略是对资源（人、钱、时间）的选取、使用Objective目的：在市场成长期，快速抢占市场分额策略1：增加研发预算，强化产品Goal目标：2024年12月31日之前，完成3件新发明专利并导入商品策略2：。。。策略3：。。。如何导出年度重点工作（确定本级重点工作，下同）？u

中长期关键任务（战略举措）是年度重点工作的主要输入（穿透原则）u

思考：长津湖子战役中新兴里、柳谭里、下碣隅里和古土里，哪个最为关键？战略管理过程SPBUBPBU执行运营长津湖古土里新兴里柳潭里下碣隅里水门桥重点工作检查战略绩效管理公司FU

公司FU中长期关键任务如何导出年度重点工作（也称为“硬仗”）、负责人（主帅）、副负责人（副帅）、负责部门（作战部队）、预算（作战粮草）？-

多少硬战比较合适？魔力数字“7”硬仗编号硬仗名称

硬仗主帅硬仗副帅作战部队作战粮草硬仗1硬仗2硬仗3…硬仗N确定了硬仗、主帅、副帅）、作战部队、作战粮草等，实际上意味着在企业“正式组织”以外，围绕当年“硬仗”组建了跨部门的、灵活的“作战指挥部”，这也就意味着年度重点工作（硬战）管理方式是“项目化管理”M:衡量指标+行动计划——“衡量指标”要符合smart原则，行动计划具有时间顺序Objective目的：在市场成长期，快速抢占市场分额Measure检核Plan行动计划：财务部负责Dash衡量指标：4/20，开发3项专利费用评估完毕D1:2023年6月30日提供新发明专利提案预算1千万

5/1，召开第一次年度预算会议5/31，完成第2次年度预算会议Goal目标：2024年12月31日之前，完成3件新发明专利并导入商品策略：增加研发预算，强化产品6/30，财务签核1千万预算技术开发部负责4/15，3项专利人员、计划确认D2:2024年3月31日前完成3项新型专利的研发并送出申请专利5/2，第一次计划修正6/1，第二次计划修正7/1，3项专利计划定案如何导出衡量指标（引领性指标，能改变行为）？-

衡量指标是指衡量重点工作是否达到的指标，与考核KPI不完全相同（有时可选取部分衡量指标纳入考核KPI）-

在相对明确的情况下可直接导出衡量指标；不明确的情况下导出步骤：-

通过评价标准选定衡量指标导出年度重点工作及其分解确定衡量指标筛选备选指标平衡