第二章与第三章管理学的发展过程课件

第二章管理学的发展过程中国传统的管理西方传统的管理西方现代的管理管理的发展趋势中国现代的管理管理思想发展的思路第一节中国传统的管理导入案例2-1（P23）一、中国传统管理的社会文化背景中国古代的管理思想分为宏观管理治国学和微观管理的治生学。这两方面的学问博大精深，极其浩繁，但作为管理的指导思想和指导原则，概括为如下几点：1、顺道7、对策2、重人8、节俭3、人和9、法治4、守信5、利器6、求实二、中国传统管理的本质（三、六、九）中国传统管理文化“三”：以人为本，以德为先，人为为人“六”：六家学说（孔子、老子、墨子、韩非子、孙武、管子）“九”：九部传统管理要著《周易》、《老子》、《论语》、《荀子》、《孙子兵法》、《盐铁论》、《富国策》、《营造法式》、《生财有道》十五个管理要素道---治理国家的客观规律、变--随机应变、人---要以人为本、威—权威、实—实事求是、和---以和为贵器—工具、法---依法管理、信—诚实守信、筹---运筹帷幄、谋---计划、术---正确运用方法，因势利导，化不利为有利效—提高效益和效率、勤—勤俭节约、圆—圆满第二节西方传统的管理一、早期的管理思想---管理理论的萌芽（英国经济学家）亚当.斯密----“劳动价值论”和“”劳动分工理论“查理.巴贝奇---”利润分配制“罗伯特.欧文—重视人的作用，尊重人的地位（被认为是人事管理的创始人）案例2-2案例体现了在管理实践中要采用科学管理才能有效地提高劳动效率。二、科学管理理论

管理理论比较系统的建立是在19世纪末20世纪初，这个阶段的管理理论称为“古典管理理论”或“科学管理理论”。（一）科学管理理论（二）一般管理理论（三）行政组织理论（一）泰勒的科学管理理论科学管理之父——泰勒

1911年泰勒的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。泰勒被称为“科学管理之父”。（二）科学管理理论的指导思想（出发点）（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理（3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革（三）泰勒的四条基本科学管理原理制定科学的作业方法科学地选择和培训工人实行“差别工资制”实现管理工作和操作工作的分工二、一般管理理论

（组织管理理论）

1916年，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。与泰勒不同，泰勒侧重研究的是基层的作业管理，“一般管理理论”是站在高层管理角度研究整个组织的管理问题。该理论的创始人是---法约尔法约尔看到，企业活动可分为六项：一是技术活动，即生产、制造、加工；二是商业活动，即购买、销售、交换；三是财务活动，即资金的筹措和运用；四是安全活动；五是会计活动；六是管理活动。他着重研究了管理活动，他认为，所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。他强调，管理是企业、政府甚至家庭中的一种共同活动。他的管理理论被称为“一般管理理论”（三）行政组织理论德国社会学家马克斯.韦伯提出“理想的”行政性组织，为欧洲企业从不正规的业主管理向正规化的职业性管理的过渡提供了一种纯理性的组织模型，对新兴资本主义企业制度的完善起了划时代的作用，后人被称他为“组织理论之父”。

韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：（1）明确的分工；（2）清晰的等级关系；（3）详尽的规章制度和非人格化的相互关系；（4）人员的正规选拔及职业定向；

他的组织被称为“他把组织系统被称为”行政性（或机械式）组织第三节西方现代的管理一、行为科学理论（一）行为科学理论产生的历史背景以泰勒的“科学管理”、法约尔的“一般管理理论”和韦伯的“理想的行政性组织”的古典管理理论注重生产过程、组织控制方面的研究，过多地强调科学性、精密性、纪律性，而忽视对人的研究，不是人在使用机器，而是机器使用人。行为科学理论分支前期的人际关系学后期的行为科学理论（二）人际关系学一、霍桑实验

1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作，由梅奥负责在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行了一系列实验，即著名的“霍桑实验”。梅奥的结论是：人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。霍桑实验结论梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三：（一）工人是“社会人”，而不是“经济人”（二）企业除了有“正式组织”还有“非正式组织”

（三）新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”，来激励员工的士气，最终提高劳动生产率（三）行为科学理论形成于20世纪50年代初期，行为科学理论侧重于研究工人在生产中的行为及其成因。行为科学的发展集中在下列两大领域：

1、有关人的需要、动机、行为的激励理论（马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的

“双因素理论”、弗鲁姆的“期望理论”，亚当斯的“公平理论”2、同管理直接相关的领导理论二、管理科学理论行为科学理论研究是用科学的方法解决人事问题，管理科学理论要用科学的方法解决生产与业务管理问题是一种以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论了解管理科学理论的主要特点案例：新达公司的效率三、现代管理理论的“热带丛林”不同领域的学者从不同的背景、不同的角度，用不同的方法对现代管理问题进行研究，带来了管理理论的空前繁荣，涌现出各种各样的管理理论和流派，美国管理学家哈罗德.孔茨把此现象称为“热带丛林”。管理理论的学派（一）社会系统学派代表人物：美国的切斯特.巴纳德。强调以系统的观点来研究管理问题。

（二）决策理论学派

决策理论学派的代表人物是西蒙，他认为，管理就是决策：决策贯穿于管理活动的全部过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题，强调决策者的作用。（三）经验主义学派代表人物是德鲁克，主张通过分析大企业的管理经验、案例来研究管理问题，以便在相仿的情况下进行有效的管理。

（四）权变主义学派

权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织（考虑管理思想和管理技术）和环境而定，即所谓“权宜应变”。

（五）管理科学学派代表人物美国的伯法

管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效益。该学派又称为“数量学派”、“运筹学派”、“模式学派”（六）企业文化管理

企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由五大要素组成：（1）企业环境；（2）企业价值---核心；（3）企业中的英雄。（4）企业仪式；（5）文化网络案例：海尔文化的塑造四、现代管理发展趋势（一）两种现代管理理论的新思潮（二）现代管理的发展趋势（一）现代管理理论的新思潮公司再造学习型组织公司再造

1994年哈默和钱比合作出版《公司再造》一书，总结了过去几十年来成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场的决定性作用，提出了应对市场变化的新方法——企业再造。学习型组织

1990年，美国管理学家彼得圣吉《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》出版，引起了管理学界的轰动。从此，建立学习型组织、进行五项修练成为管理的热点。为什么？因为世界变化太快。1970年列入世界500强的企业，到80年已有三分之一不见了。因此，企业只有主动学习，才能适应变化的环境。“应变的根本之道是学习”！五种修炼（见书本P38）（二）现代管理的发展趋势1从科学管理到文化管理2从硬性管理到软件管理（注重知识资本）3从技术导向到顾客导向4员工充分参与（分权化趋势）第四节中国现代的管理一、中国现代管理的历史背景建国以后才发展起来的。经历了以下三个阶段：（一）全面学习前苏联的管理模式（二）探索中国现代管理模式（三）十年动乱造成了管理的大倒退前苏联的管理模式

1949—1952年实行了工厂管委会和职工代表会议制度，1953年开始发展国民经济的第一个五年计划。实行计划管理，“各尽所能、按劳分配”的等级工资制度，企业管理机构推行“一长制”探索中国现代管理模式

1956年中共八大决定在企业中实行党委领导下的厂长负责制，以加强党的集体领导。总结出

“两参、一改、三结合”的经验。

1958年大跃进片面夸大精神的作用，背离了实事求是的原则，给国家经济造成了巨大的浪费和损失。十年动乱造成了管理的大倒退

否定了在实践中总结出的一套行之有效的管理制度和方法，以”阶级斗争“代替企业管理，无视客观规律的作用，使整个国民经济被推向崩溃的边缘。二、社会主义经济管理体制改革

1978年以来，我国决定把党和国家的工作重点转移到社会主义经济建设上来，对经济体制进行了重大的改革，实行了对外开放，对内搞活经济的政策。

我国企业改革经历了以下几个阶段：（一）第一阶段（二）第二阶段（三）第三阶段第一阶段1扩大企业自主权，简政放权2推行经济责任制3两步利改税第二阶段1承包经营责任制2租赁经营责任制3股份制第三阶段1转换企业经营机制，搞活国有大中型企业2建立现代企业制度现代企业制度的基本特征是：“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。

三、中国现代管理思想发展的新趋势实现六种转变从封闭型管理向开放型管理转变行政官员管理向专家管理转变从单一化向多元化转变从对物的管理向以人为中心的管理转变从经验管理向科学化、现代化转变从粗放型管理向集约型管理转变案例2-1回到管理学的第一个原则

为了鼓励工人努力工作，泰勒主张采用刺激性工资计划（计件工资制），即根据工人完成定额的不同而采用不同的工资率，而不是根据工作类别来支付工资。泰勒经过实践证明，实行差别计件工资制效果十分显著，使产量增加2-3倍，成本降低很多，从而使工人和企业都感到满意。但除了金钱，还有很多将影响员工的行为，影响生产率。销售费用、管理费用等都可能影响利润率。第三章组织环境与组织文化第一节组织环境第二节组织环境的适应与控制第三节组织文化第四节企业的社会责任第一节组织环境一、组织环境的构成（一）宏观环境（二）微观环境（三）组织内部环境（一）宏观环境任何时期对所有的组织均能产生影响的外部环境因素：1.经济环境因素2.技术环境因素3.社会环境因素4.政治法律环境因素5.自然资源因素（二）微观环境1.顾客2.供应商3.竞争者4.管理机构5.战略同盟伙伴顾客消费者：购买/使用组织产品/服务的个人/组织。消费者的期望和要求受多种因素影响且不断在变化。供应商供应商：组织投入资源的提供者。供应商的议价能力和供应能力竞争者竞争者：提供与组织相同或类似产品/服务的其他组织，与组织争夺资源、市场和人才。现实的竞争潜在的竞争替代品的竞争管制机构管制机构：能够直接影响和控制企业行为的机构和一些社会公众机构。管制机构的监管能力和力度二、外部环境的性质和特点（一）综合性—外部环境有很多因素构成，各环境因素之间具有一定的独立性，但又作为一个整体对管理工作起作用（二）复杂性—多种环境因素对管理活动所起的作用有积极的，也有消极的（三）不确定性不确定性外部环境的变化速度有关环境的信息和情报的不确定性管理者制定计划决策时所考虑的时间期限第二节组织环境的适应与控制一、组织环境的分析（一）组织与环境的互动关系外部环境的复杂和不确定性，组织要寻求生存和发展的机会，就要主动了解、，认识环境，从而适应环境的变化（二）环境对组织的影响1.外部环境是组织赖以生存的土壤2.外部环境影响到组织内部的各种管理工作3.外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用（三）管理环境（三）管理环境组织要选择，改变和创造环境，必须加强对环境的管理。分析环境是对环境进行管理的第一步。1识别环境的不确定性程度（环境变化的程度—静态/稳定还是动态/不稳定层面；环境的复杂性程度—简单还是复杂层面）2时刻关注组织的具体环境（五种力量模型）3内、外部环境综合分析产业内部现有企业之间的竞争潜在的新进入者卖方买方替代品迈克尔.波特教授的五种力量模型常用的内外部环境综合分析技术

----SWOT分析S---Strengths优势W—Weakness劣势O----Opportunities机会T----Threats威胁二、组织环境的适应与控制（一）影响和改变环境1.通过广告来影响环境2.签订有利的长期合约3.与其他企业经营管理上的合作4.兼并、收买和建立战略联盟5.影响政府和权力机关的决策（二）选择与控制环境1.选择适当的经营领域2.聘请合适的高级管理人员3.密切监视环境变化4.采取适当措施缓冲环境变化造成的压力5.采取措施，减少环境波动第三节组织文化一、组织文化概述文化有广义和狭义之分。

广义的文化是指人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化和精神。组织文化的定义希恩：组织文化是特定组织在适应处理外部环境和内部整合过程中出现种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。组织特定的内涵而言，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。二、组织文化的特征和功能（一）组织文化的特征1.整体性2.差异性3.人文性4.时代性（二）组织文化的基本功能1.导向功能—培育组织人员的认同感和归属感2.约束功能---形成统一的思想和行为3.激励功能—-使组织成员在认同组织的共同价值观之后，从内心产生出一种高昂、奋发进取的工作热情4.完善功能---推动组织文化向高层次发展三、组织文化的内容表层文化—物质文化中介文化---制度文化深层文化---观念文化

观念文化是基础、核心和灵魂四、组织文化的建设日本组织文化：科技文明、民主主义和传统文化相结合的现代组织文化模式美国组织文化：基督教文化、功利主义和实用主义的开放性社会价值体系中国组织文化：突出诚实守信、培养信用理念五、组织精神北京同仁堂北京同仁堂是祖国中药行业著名的老字号，三百多年的历史造就了同仁堂独特而又深厚的文化底蕴。改革开放以来，特别是近年来，同仁堂集团充分发挥文化优势，把企业文化纳入各项建设中，推动了企业快速、健康发展。实践使同仁堂人认识到，品牌是构成企业核心能力的重要因素之一；企业的文化内涵需要品牌作为载体；品牌不仅展现产品质量和服务水平，而且表达和传递着企业的价值理念和精神。同仁堂文化理念的核心是讲求质量与诚信，在不同的历史时期体现了不同的特征。在风云变化的环境中，同仁堂铸就了一块用质量与诚信打造出来的金字招牌。

用文化整合资源，用品牌统一思想

1992年，中国北京同仁堂集团的组建，标志同仁堂进入了以企业文化整合资源，增强老字号竞争力，创新首都优势产业的新的发展阶段。当时，同仁堂集团有21个核心企业，紧密层、半紧密层企业多达数十家。这些企业规模小、设备旧、人员老化、市场化程度低，在经营业绩、管理风格、资产状况、产品结构和质量等方面存在较大差异。这些企业对加入集团及其利益预期抱有明显不同的态度，人员思想情绪也很不稳定。靠什么形成整体实力？同仁堂集团领导层认识到：要在市场中站稳脚跟，必须靠同仁堂的优秀文化来整合。要用“同修仁德、济世养生”的优秀文化传统凝聚和培育职工；要向全体员工讲明白，在市场经济条件下，必须坚持诚实守信经营，发挥质量优势，以义取利，以义为先，把目标定在经济效益与社会效益共同提高上；要教育全体员工，必须克服优越感和小富即满、小进即安、不思进取的保守观念，要靠创新赢得市场规模，为金字招牌增添新光彩。

传扬同仁堂文化，形成品牌的形象力为宣传企业文化，同仁堂集团除协助创作京剧《风雨同仁堂》、电视连续剧《大清药王》等作品外，更注重在日常工作中打造同仁堂的品牌：

做品牌人。同仁堂人是事业兴旺发达的决定因素，是同仁堂金字招牌经久不衰的重要保证。首先，根据企业实际，同仁堂集团明确提出了全员人才观，建立起各类人才脱颖而出的平台。在实践中既看重学历，又不唯学历，充分发挥每个员工的积极性，只要在自己的本职岗位发挥出聪明才智，为企业发展做出贡献者，都是同仁堂集团的人才。其次，把职工培训纳入科学化、规范化、制度化的轨道，组建了培训中心，对职工进行持续的系统培训，整体素质得到了全面提高。第三，导入CIS企业形象设计，进一步规范了企业和员工行为，确立了同仁堂集团新世纪的新形象，企业道德、职业道德已成为集体的行为规范。

做品牌药。同仁堂汇集古方、宫廷秘方、民间验方，经历代同仁堂人潜心研究，扬各家所长，既有独特的制药工艺和技术，又有世代传承的严格的质量标准，从而使同仁堂产品以其配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著而享誉海内外。精良的质量和显著的疗效在消费者心中形成了一种难解的“同仁堂情结”。

坚持品牌服务。“下品无高门，上品无贱族”，品牌代表着品格。同仁堂人始终将“同修仁德，济世养生”的创业宗旨恪守于心，形成了独特的同仁堂品牌服务。如今，同仁堂集团已在国内外开设零售药店500余家。将众多药店维系在一起的，是同仁堂集团的企业精神。各店皆以顾客高满意度为其服务追求的境界，让顾客最大限度地受益于同仁堂集团经营的产品和服务。同仁堂集团提倡用心服务，以情经商，将经营所为与顾客所欲融为一体，在售真药、售好药、指导用药的基础上，让消费者满意，从而树立了同仁堂的品牌服务。

推进品牌文化建设。翻开同仁堂的历史，浓郁的文化气息扑面而来，丰富的文化内涵悠远凝重。同仁堂创业者尊崇“可以养生，可以济世者，惟医药为最”的信念，把行医售药作为一种养生济世、回报社会的高尚事业。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，即便面对形形色色的外部冲击，同仁堂依旧保持着优良文化传统，始终坚持依大义之道取财，藉“诚信”二字发展。如今，以“德、诚、信”为核心的职业道德，以古训堂训为基本内涵的经营理念，以创新发展为基础的时代精神，“以义为上，义利共生”的经营哲学，“同心同德、仁术仁风”的管理信念，“同修仁德，济世养生”的企业精神，以及“四个善待”、“四条标准”等，共同构成了同仁堂传统而现代的品牌文化。六、WTO下组织文化的沟通公平贸易原则要求从任意型文化转向信誉型文化关税减让原则要求从封闭型文化转向开放型文化透明度原则要求从长官意志文化转向法制文化针对国际贸易的原则要求从经验型文化转向规范型文化非歧视贸易原则要求从垄断的文化观念转向平等的文化一般禁止数量原则要求从行政型贸易文化转向市场型贸易文化案例：RMI公司

RMI公司是美国钢铁公司和国民酿酒公司下属的一家子公司，设在俄亥俄州的奈尔斯，生产钛质产品，工人人数超过2000人。多年来，公司不景气，生产率低下，利润微薄。但在最近五年，它却取得了引人注目的成功。公司的变化是从“大个子吉姆”被任命为公司总经理时开始的。此人原是一名职业足球运动员、克利夫兰市一球队的队长。他来公司后，推行以人为中心的生产率改进计划，《华尔街日报》把他的计划说成是：“不折不扣的老一套，是矫揉造作、大堆口号、广结善缘、逢人就笑的大杂烩”。他的工厂里遍贴着这类标语：“人若板着脸，你以笑脸迎”，“不爱那一行，断难有成就”，等等，标语上全签上“大个子吉姆”的大名。事情就这么简单。公司的标志就是一张满面春风的笑脸，无论是在厂房的正墙上、厂内的标示牌上、还是使用的文具上或工人的安全帽上都有。“大个子吉姆”大部分时间都开着一辆小车在厂里视察，跟工人们招手、开玩笑直呼其名，亲昵极了。他还花不少时间同工会搞好关系，让工会参加他的会议，让工会了解厂里在干什么，当地工会主席对他大为赞赏。这样做的结果是，过去三年，他几乎未花更多的投资，却使生产率几乎提高了80%。他手里的工会投诉案件，从他接手工厂前的约300件降到现在的20件左右。他的用户（如诺思罗普飞机公司）说：“大个子吉姆”无非就是对他的用户和职工们表示高度关怀罢了。分析问题：1你认为“大个子吉姆”所推行的是否一种公司文化？其主要内容是什么？2“大个子吉姆”推行的公司文化何以能使公司取得巨大成功？

参考答案：1“大个子吉姆”在RIM公司推行的正是一种新的组织文化，其主要内容包括：管理要以人为中心，管理者要关心人、尊重人，人们要想到尊重、和谐共处，与工会要搞好关系、友好相处，营造良好的人际关系以发挥组织文化对员工的持久激励作用等等2新的组织文化之所以能使公司取巨大成功，原因在于它充分发挥了对员工的激励、协调和自我约束等正面作用。人际关系改善了，员工的心情就舒畅了，干活就有劲了，生产率也就上升了，企业的效益就能够得到改善。用我们的话来说，这就是“精神转化为物质”的生动例证。