某著名企业项目附件3某著名企业发展战略规划

某著名企业咨询机构二00四年二月注：此报告。某著名企业书面，其它任何机构某著名企业集团发展战略规划1.发展战略研究的问题及研究思路我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户课题一成长方向的选择产品、地域和客户的组合1、向现有客户售现有产品2、新客户3、新产品/服务4、新的产品/服务交付途径5、新地理位置6、新产品架构7、新竞争领域七个自由度——选择成长方向的有力工具2资源如何配置？分析现有业务组合从行业吸引力和竞争能力对现有业务进行评价依据现有资源，可能进入什么新的业务领域

构建业务三层级——核心业务、成长业务、未来业务课题二资源配置问题32.七个自由度分析七种自由度是找准增长机遇的有效方法，能够使战略思考者逐个考虑这些成长机遇－某著名企业集团的向现有客户销售现有产品之发展分析1、向现有客户售现有产品2、新客户3、新产品/服务4、新的产品/服务交付途径5、新地理位置6、新产品架构7、新竞争领域七种自由度制订现有客户管理计划，积极掌握其最新动态，主动贴身服务，变被动接单为主动销售提高现有产品产能，依托成本优势，提高现有客户的转移成本，提高采购量继续提高服务水平和能力，促进更多采购建立与国际大厂商的紧密型及至联盟型伙伴关系，加大现有产品的销量与国际大厂商或经销商建立OEM合作伙伴关系，提高现有光学仪器产品的销量向现有客户销售现有产品某著名企业可能举措分析与评价此自由度成长对某著名企业切实可行关键成功因素：营销观念转变营销团队建设现有客户（包括国际大厂商、国内外经销商、最终客户等）的关系和管理加强产能和柔性化加强等4某著名企业集团的新客户开发与新产品/服务提供之发展分析新客户七种自由度新产品/服务树榜样客户，以口碑传播开发新客户制订大客户管理办法，对潜在大客户（经销商）进行分类分级，持续不断地跟踪、接触直至销售促成建立强有力的营销团队（国际和国内），积极开发新客户以光学某省市为契机，不断塑造集团形象，利用各种渠道传播集团形象，促成潜在客户成交某著名企业可能举措分析与评价此自由度成长对某著名企业切实可行，是某著名企业做大的基础关键成功因素：某省市场研究能力加强榜样客户建立大客户开发和管理能力加强营销团队建设企业形象塑造与口碑宣传等加强研发能力，掌握核心技术，不断开发新产品整合国内研发资源，与国内科研院所建立紧密的产、学、研合作伙伴关系积极与国际大厂商建立合作关系，促成技术和产品转移吸引研发高级人才如项目带着人加盟加强研发管理能力以市场为导向，开发适销对路的产品，进行产品结构和产业结构升级专利购买和技术模仿新品营销管理能力和营销团队加强，提高某省市成功率此自由度成长对某著名企业有一定的挑战性，是某著名企业做强和实现可持续性发展的必由之路关键成功因素：某省市场研究能力加强研发能力加强营销团队建设营销管理能力加强等5某著名企业集团的新产品/服务交付途径与新地理位置之发展分析新的产品/服务交付途径七种自由度新地理位置变国际大厂商的间接供应商为直接供应商与国际大厂商的OEM关系建立以市场特征为导向，进行营销渠道筛选、整合，如经销商渠道转变为直接面对终端或相反某著名企业可能举措分析与评价OEM方式是某著名企业近十年内的必由之路关键成功因素：市场研究能力加强大客户关系强化技术水平和生产能力加强适合国际某省市场特征的营销组织和团队建设渠道管理能力等抓住国际生产基地向中国东南沿海转移的机遇，进行生产、研发、信息资源的向产业链聚集区合理布局，变宁波的某著名企业为全国的某著名企业及至国际型的某著名企业积极开拓日本、欧美、中某省市场，变目前以东南亚某省市场为日本和欧美某省市场积极开拓某省市场关键成功因素：某省市场的企业资源合理布局适合国际某省市场特征的营销组织和团队建设等6某著名企业集团的新产业架构与新竞争领域之发展分析新产业架构七种自由度新竞争领域跳出传统光学领域，抓住现代光电学产业的不同细化领域如光通讯、光显示、光存储等发展机遇，积极切入，与国内外科研机构共同攻关突破或购买专利，实现产业结构升级以目前光学领域的核心技术如镜片镀膜技术等，向现代光电学领域实行相关多元化成长某著名企业可能举措分析与评价某著名企业目前缺乏核心技能，对产业和技术的研究能力缺乏，加之国内整体科研能力和自身研发能力弱，此自由度对某著名企业有较大难度和风险关键成功因素：某省市场和技术研究能力国内外科研机构的关系自身研发能力和核心技术等抓住中国发展进程中的热点和机遇，进行非相关多元化，进入如房地产、基础建设等领域主业转型，变光学产业企业为其它产业企业变实体经营型企业为投资型企业此自由度成长与某著名企业的使命、愿景不符，加之历史因素和目前可转移资源有限，因此此自由度成长强度和风险很大，某著名企业至少在五年内不应考虑关键成功因素：某省市场研究能力资本运营能力投资管理能力项目甄选能力等73.现有的业务组合及其财务表现某著名企业集团现有业务组合销售收入

（百万元）利润

（百万元）净资产收益率（%）光学元件/部件20022003上半年102.727.623.6%显微系列2002302.38.4%

2003上半年20.93.19.68%望远系列200244.7-2.87-22.33%2003上半年37-0.75`-6%1683540.69%83.现有业务评价原则针对业务，而不是单个的企业行业分析针对未来3-5年的依据行业整体业绩表现，而并非仅依据某著名企业现有的业绩测绘仪器系列在本次项目中不作分析理由单个的企业可以有不同的业务，同一业务可以在不同的企业完成一般的经济3-5年根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠某著名企业在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划无法仅仅通过现状现状判断整体行业效益，因为有人的因素、业务组合不尽合理的因素等某著名企业能通过提高管理水平提高竞争力和业绩本次项目重点是明确某著名企业集团未来的主营业务方向，而某著名企业目前此类业务所占的比重较小，因而在本项目中不作进一步分析3.1业务评价所采用的原则93.2业务评价所采用的方法简化的“通用电器公司矩阵法”。通用电气公司（GE）矩阵方法通过业务某省市场上的实力某省市场的吸引力对这些业务单位进行评估，在此基础上进行战略定位，规划资源的投向。静态分析方法动态分析方法考虑各业务间的关联性，资源的共享性；考虑时间维度；考虑整体效益最大化，而不仅仅考虑单项业务收益最大化。10分析的两个维度行业吸引力行业潜力获利能力竞争能力分析业绩表现关键成功因素价值链市场规模增长潜力行业结构进入壁垒获利情况市场份额业绩表现行业吸引力将用于判断是否有必要继续在该行业中发展；竞争能力将有助于判断企业是否能够在竞争中获得竞争优势；将某项业务按行业吸引力和竞争能力两个方面进行综合，可以对业务进行定位，并决定资源怎样在该业务上进行配置。步骤一进行行业吸引力和企业竞争能力分析静态分析方法简化的“通用电器公司矩阵法”11步骤二构建“吸引力、竞争力”矩阵进行业务定位行业吸引力行业吸引力高，且企业拥有相当资产和技能等竞争优势企业在行业内的竞争能力高中低低中高2某省市场规模大小第一类业务第二类业务第三类业务行业吸引力和竞争力均处于中游；或者行业吸引力和竞争力不均衡既无吸引力，又无竞争力12根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策业务定位产业政策第一类业务第二类业务第三类业务整合现有业务资产，并加大、加快对该业务的投资聘用一流管理人才，加强对业务的管理控制能力设定明确的战略发展和资本回报目标，建立长期价值创造对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务；但若发现该业务发展前景有限时，应及时将其划归第三类业务聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务限制对该业务的进一步投资，对现有资产加以整顿积极寻找合适的套现机会，对不良资产进行改制清理尽快改善经营运作，提高财务业绩133.3某著名企业业务分析-光学元件、部件系列某著名企业光学业务目前的主要产品及收入结构产品类别主要产品2002年的销售额（万元）收入比例镜头系列数码相机镜头扫描仪镜头传统相机镜头11720.8860.5%光学镜片大中球面透镜棱镜系列平面镜系列滤光片镀膜7615.4539.3%摄像头系列电脑摄像头数字摄像头视频摄像头25.980.2%14行业吸引力分析–光学元件、部件系列行业潜力评估标准评估结果分析说明市场规模增长潜力行业结构获利能力进入壁垒盈利能力吸引力大吸引力小传统现代光学光电2001年全球精密光某省市场的产值为54.4亿美元，预估至2004年可达64.7亿美元，成长率达25.9％，其中在国份，包含镜头在内的精密光学组件产值则可望自2001年2亿美元，跃升至2004年的3.4亿美元，成长幅度高达70％，远超过全球——需求高速增长；传统光学产业具有某省市场规模，但需求增长有限。替代品主要是更新换代的新技术产品，目前看来，暂时不会构成很大的威胁；目前已有不少国际巨头涌入中国，国内企业直接面对外资的竞争，盈利下降行业本身结构分散，技术实力差距大；增长性竞争激烈，互损性竞争矛盾不突出；精密光电仪器组件领域具有一定的行业壁垒：有一定技术要求；对规模经济的要求较高；对资本的需求较大；需要固定的分销方式和途径。但行业壁垒并不高，表现为：更换供应商，下游企业的转换成本不高；对新进入者，现有企业的反应不会很高；光电产业的利润分布呈金字塔形，利润不在供应方掌控中，在金字塔形的利润分布结构中，较多受制于下游企业15竞争能力分析–光学元件、部件系列竞争力强竞争力弱评估标准评估结果分析说明价值链关键成功因素业绩表现市场份额收入/利润增长技术销售渠道质量成本售后服务市场营销及销售产品开发采购生产制造传统现代光学光电在与原有客户建立良好、稳固关系的基础上，将合作范围扩大到数码产品；取得了良好的收益率具备中低价影像系统、光学部件的研发能力，具备在设计中，综合产品工艺性与经济性的能力；但是光学设计中尚不能应用非球面的特性；缺乏光、机、电技术的整合能力；国际大客户开发能力待加强；产品品质控制能满足客户的要求，但相对国际同行，还存在差距，品质控制尚以事后检验作为主要手段；具有成本竞争的优势（依靠廉价劳动力和生产的规模效应），但缺乏有效的成本核算，成本控制责任不明确具备较为完整的、多规格口径的光学球面镜生产技术，初步具备高精度平面镜、棱镜及特种工序的制造技术制造技术处于经验阶段，尚未上升为技术理论16评价行业吸引力传统光学组件某著名企业在行业内的竞争能力高中低低中高业务定位现代光学组件目前公司的主要产品仍然是传统光学组件，该某省市场仍然保持稳定增长，而且某著名企业生产和成本方面具有一定竞争力，属于第二类业务。可以充当公司的CASHCOW。现代光学组件某省市场成长很快，但某著名企业目前在业内的竞争力虽不是很强，但是仍然有较大的希望突破技术方面的“瓶颈”，成为公司未来强大的增长源泉。它属于第一类业务。173.4某著名企业业务分析-显微系列某著名企业显微业务目前的主要产品某省市场产品型号

主要应用某省市场

SZ各系列连续变倍体视显微镜用于电子元器件加工，检测及电子加工设备主机上监控系统（国内外）S/ST各系列体视显微镜用于观察精密零件检测、装配及动植物解剖（国内外）P系列生物显微镜用于中小学生物教学（国内外）M系列生物显微镜用于中小学生物教学（国内外）G系列生物显微镜用于临床化验、科研及高等教育教学18行业吸引力分析–显微系列行业潜力评估标准评估结果分析说明市场规模增长潜力行业结构获利能力进入壁垒盈利能力吸引力大吸引力小传统现代显微镜显微镜据统计,2000年,全球显微镜的销量为72万台,而预计到2005年,需求量将达到100万台。

自80年代中期以来，显微系统中的传统光某省市场需求从上升期转入稳定期，主导产品在技术上缺乏新的重大突破，经济效益开始下滑。发达国家竞相发展高技术产品，一些劳动密集型的传统产品，则逐渐向新兴工业国家（或地区）和发展中国家转移。尤为明显的是通过独资或合作方式将劳动密集型产品显微镜的生产转移到中国及东亚其他国家或地区。

莱卡（Leica）公司与上海光学仪器厂建立合资的显微镜生产厂传统显微镜投资有限，初始进入壁垒较低；但现代高端产品技术含量高，投入较大，开发某省市场营销与销售、质量以及服务等要求构筑了进入壁垒。

不少企业挤在低档产品上竞争，如现在生产普及型生物显微镜的中某著名企业业有二十多家，竞争激烈，内耗严重，经济效益不断滑坡，陷于严重困境。同质化竞争严重。客户（经销商和终端客户）较为分散传统产品技术含量不高，投资有限，初始进入壁垒较低，但现代高端产品技术含量高，投入较大，开发某省市场营销与销售、质量以及服务要求构筑进入壁垒。低端产品毛利低19竞争能力分析–显微系列竞争力强竞争力弱评估标准评估结果分析说明价值链关键成功因素业绩表现市场份额收入/利润增长技术销售渠道质量成本售后服务市场营销及销售产品开发采购生产制造

传统现代显微镜显微镜（尚待发展）某著名企业仪器2001年销售收入3250万元，占中国该行业的0.5%；2001年度中国主要光仪厂家152家，产值总计72亿元，比2000年度减少3.9%，某著名企业仪器2001年度产值3027万元，占行业0.42%

尚未突破光机电算一体化技术；传统产品技术含量也不高；某著名企业仪器技术人员素质仍较低；某著名企业集团目前在显微行业规模小，产品结构不合理，缺乏某省市场定位；若考虑集团资源的共享和具备的实施并购的能力，某著名企业集团具备相当的突破技术障碍、实现光机电算整合的能力；生物显微镜是劳动密集型产品，产品销售价格低；中低档体视显微镜技术含量较低，是完全的劳动密集型某省市场价格日趋激烈在市场方面，某著名企业集团处于劣势，销售渠道、质量、成本和售后服务都不具有竞争优势20产品类别

国外技术水平某著名企业现状

生物显微镜

采用无穷远物镜，消色差物镜；产品附件种类繁多；光机电算智能化程度高；

未应用无穷远物镜；关键附件使用较少；光、机结合

体视显微镜

连续变倍比12X以上；光学系统平行光路；产品附件种类繁多；光机电算一体化高；

连续变倍比在7X以下；未应用平行光路；附件种类较多；光、机为主；

某著名企业仪器产品与国内外同类产品对比及差距21评价生物显微镜和体视显微镜属于传统的光学显微镜，虽然仍有某省市某省市场壁垒低，竞争激烈，价格某省市场吸引力有限。应努某省市场，依托大客户积累资源。而现代显微镜（如：探针显微镜和电子显微镜等）前景看好。某著名企业目前的技术开发能力尚难以攻克现代显微镜的支持组合技术和软件设计等技术，但某著名企业拥有较强的融资能力，可以通过购并等方式取得发展现代显微镜所需的技术和生产资源。核心竞争力的共享将使发展现代显微镜的实力增强。现代显微镜处于第一类和第二类之间的业务。行业吸引力传统显微系列某著名企业在行业内的竞争能力高中低低中高业务定位现代显微系列223.5某著名企业业务分析-望远系列某著名企业望远系列业务目前的主要产品某省市场产品型号

档次主要应用某省市场

天文望远镜低档次的传统规格型号的产品以欧洲某省市场客户为主，已有一定的规定客户双筒望远镜低档客户分布范围大，以东南亚客户为主枪瞄镜中低档（刚起步）主要某省市场，以Busnnell、TASCO公司采购商为主要客户观靶镜中低档在北美某省市场有一定的营销客户23行业吸引力分析–望远系列行业潜力评估标准评估结果分析说明市场规模增长潜力行业结构获利能力进入壁垒盈利能力吸引力大吸引力小传统现代望远镜望远镜中低档双筒望远某省市场上中国一直居于垄断地位。中国出口的望远镜（除少数特殊要求的高档望远镜外）已某省市场的80％，预计今后这类某省市场需求年增长率仍维持在5.8％。天文望远镜出口数量和金额同步减少；双筒望远镜出口数量保持持续增长、金额略有下降某省市场上，高科技含量的产品某省市场份额几乎被日、韩、台企业依靠深厚的设计技术、先进的加工工艺和企业品牌把持低档产品进入壁垒很低。国内的某省市场严重供大某省市场定位也很明确，大部分某著名企业和少数有实力的个体、私营企业主要为国外大企业贴牌生产产品，这种产品成本较高，但质量较好；绝大多数个体、私营企业主要针某省市场和其某省市场，这种产品成本极低，同时质量很次；国内生产和销售企业，面对着共同的国某省市场，展开了“价格—质量—价格”这样一轮又一轮激烈的撕杀。不到10年工夫，出口价格已经缩水约70%；

24竞争能力分析–望远系列竞争力强竞争力弱评估标准评估结果分析说明价值链关键成功因素业绩表现市场份额收入/利润增长技术销售渠道质量成本售后服务市场营销及销售产品开发采购生产制造

传统现代望远镜望远镜（尚待发展）四类产品均面临较为严峻的局面；2002年公司总体亏损287万元；2003年上半年亏损75万元营销能力较弱，尚未建立有效的营销网络体系，无长期、稳固合作关系的大客户；管理客户手段落后某省市场的目标不明确相关技术人才引进速度慢，研发力量不够，影响了产品开发的速度；缺乏采用高、新技术应用到传统产品的整合能力；中、高档产品自主研发能力弱，特别缺乏关键的专业技术人员及项目带头人；缺某省市场调查及获得信息能力；严重缺乏专业工艺技术人才，特别是生产现场工艺人员紧缺；缺乏对外部协作单位零配件质量的指导和控制能力若考虑集团资源的共享和具备的实施并购的能力，某著名企业集团具备相当的突破技术障碍、实现光机电算整合的能力；25评价行业吸引力传统望远系列某著名企业在行业内的竞争能力高中低低中高业务定位现代望远系列某著名企业科技的主要产品的天文望远镜和双筒望远镜，但这两类产品均是低档产品某省市场严重的供大于求某省市场近年来的价格也持续走低，某著名企业科技在这个领域的竞争能力上没有突出之处，这是造成目前困境的主要原因。传统望远系列应当属于第二类。现代望远系列仍然有某省市场吸引力，但某著名企业科技仅仅依靠力量要实现产品结构的提升难度不小，技术人才的短缺为实现产品结构调整设置了障碍，但某著名企业拥有较强的融资能力，可以通过购并等方式取得发展现代望远镜所需的技术和生产资源。核心竞争力的共享将使发展现代望远镜的实力增强。现代望远镜处于第一类和第二类之间的业务。26动态分析方法结论是：在资源条件允况下，应当努力培育并发展现代望远和现代显微系列业务。而不是仅考虑实现目前的利润最大化。动态分析的目的：对处于第一类和第二类业务之间的现代望远和现代显微系列业务做出处理决策。原因：有助于形成良性的发展循环从提升实力的角度来看，必须实现由传统光学向现代光电的跨越实现转化的表现：为光电产品的生产提供光学镜头、镜片；直接生产光电产品已有的传统显微和望远业务应当作为实现第二类“转化”的基础和突破口增加产品线的长度和宽度有利于构建起差异化的竞争优势，增强对国际大客户的吸引力对现代光学组件业务的大力投入是可以确定的方针，而现代光学组件的技术突破应当可以为实现光电成品的开发提供支持实力增强对客户的吸引力增强资源共享的可能和需要成为名配角27对现有业务组合分析的结论出发点：业务组合的构建以国际大客户的需求为导向；现有业务组合：以现有光学组件业务为核心；加大对现代光电组件，现代望远系列和显微系列业务的投入；大某省市场，挖掘传统光学组件和传统显微系列的盈利潜力。284.新业务领域的选择原则未来技术上可能达到的领域未来具某省市场吸引力的领域未来的生产能力能够满足要求可供选择的新业务领域新业务领域的选择应当考虑“技术某省市场前景和配套的生产能力”等三个主要方面的状况。落在区域Ⅰ的业务应当优先考虑；落在区域Ⅱ的业务，可以考虑利用外部力量协作生产，或者通过并购获得相应的生产能力来弥补自身生产上的“短板”；落在区域Ⅲ可以引进技术，或者合作技术开发来弥补技术上的“短板”；落在区域Ⅳ则不应当考虑，因为该项业某省市场前景。这也符合名配角战略的定位，即：应当以满足国际大客户的需求为导向ⅠⅡⅢⅣ295.某著名企业集团业务成长三层级规划某著名企业集团业务成长三层级规划

企业应建立健康的业务组合，以支持可持续发展。业务组合包括不同产业之间的业务组合以及同一产业的不同产品之间的业务组合这两个层次利润拥有健康业务组合的企业战略时间拓展和坚守核心产业建立成长产业创造有生命力的未来产业业务核心产业核心产品核心产业成长产品核心产业未来产品成长产业核心产品成长产业成长产品成长产业未来产品未来产业核心产品未来产业成长产品未来产业未来产品随着企业的发展成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级30核心业务是某著名企业集团不断成长的基础，必须予以夯实公司价值的不断提升成长业务光学组件和元件生产企业资金支持资金支持规模利润成长未来业务规模利润成长31不同层级业务在企业发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点占公司销售比重高公司现金流的重要来源某省市场地位，但成长性不强公司目前的业务支柱为其他业务发展提供技能支持及资源支持某省市场地位，巩固竞争优势通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力核心业务成长迅速，且有较大的发展空间成形且可行的业务模式但目前尚未成为产业领导者公司未来几年的业务支柱追加投资，在关键成功要素上加大投入追求收入的成某省市场份额的提升迅速抢占产业领先地位成长业务有巨大的成长潜力但市场尚未明朗，风险高尚未成形的业务模式公司明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善某省市场机遇未来业务业务特征战略作用战略重点系统的业务管理，并行的业务规划稳扎稳打激流探险海底寻宝32不同层级业务所需的领导类型、用人方式和业绩评价重点也相应不同经营者精深的实际工作和产业专业技能有能够达到目标和完成计划的强大动力纪律性强核心业务创业家强烈的创新、创造意愿对于不确定性和不断变化能泰然处之集中于增加收入的果断的决策者成长业务远见者倡业志士不落俗套的思考者未来业务人才类型用人方式不同类型业务进行人才管理和业绩评价重点不同建立个人近期业绩要点，包括晋升和报酬以及由于业绩不理想而受处罚不找借口，强有力的管理风格拥有很大的自主权建立现金奖金和股权（期权）的短期和长期激励机制提供再次创业的机会，使其能不断接受挑战，并留下创业后的良好局面心理激励提供试验和探索的必要支持允的失败提供其成为成长业务创建者的机会资金奖励近期财务结算结果现金流营业收支状况资本回报率回报的大小成功的概率评价重点评价方式利润投资资本回报成本生产率或效率收入增长市场份额获得新客户数利润资本投资效率预期净现值以项目为基础的里程牌待选项目评估将设想转变成业务的速度新项目的数量33镜头镜片业务近几年随产业发展潮流，发展迅速，利润较高，为集团进一步发展积累有利的资源未来几年产业发展态势不应会有大的变化，但随着国际光学生产基地向中国沿海转移，在面临机遇的同时，同时面临着国际新兴光学企业和国内竞争对手的挤压公司在镀膜和非球面等关键技术上未有实质性突破光学仪器以低档为主的产品系列，竞争力弱某省市场竞争激烈，营销业绩乏善可陈某省市场有一定开拓，但未有稳定客户，业绩波动性大核心业务新产品新业务未能与国际大客户开发相协同，较难引入相关技术和工艺，且有营销瓶颈制约，如OEM方式还未能有效争取中高档新产品项某省市场研究不够，决策缺乏科学性，且研发力量小，技术攻关上有一定的难度投资力度不够没有有效引入战略投资者或进行战略联盟，以此提高研发、管理和营销能力高级研发人才和管理人才奇缺成长业务的用人方式和业绩管理方式不具特点成长业务LCOS项目因技术本身不某省市场前景不甚明朗，加之研发人才缺乏、研发管理薄弱、研发资金投不足，以及未采取战略联盟等方式规避风险，目前正处于停顿状态市场、技术等信息情报系统缺失，难以作出科学的战略决策其它业务还未涉足未来业务某著名企业现状评价系统的业务管理，并行的业务规划某著名企业集团目前的业务三层级评价34重新构建业务三层级组合的思路现有业务拟发展的新业务目标业务组合核心业务成长业务未来业务按照一定标准进行划分拟收缩的业务拟维持或发展的业务35对某著名企业未来业务组合的关键论点成功企业的发展经验表明：企业要获得可持续的发展，就必须构建起业务组合的梯级，以核心业务为企业积累现金和其他可转移性资源，同时继续对成长性业务进行投资，使成长性业务在一定时候能够成长为企业的核心业务。另外，还应当具有前瞻性，培育未来业务，为企业长期的健康发展奠定基础。建议某著名企业集团今后发展的三个层面：第一层面：调整现有的业务组合第二层面：将核心业务发展成为行业领先的企业第三层面：培育新兴产业，为集团长期健康发展奠定基础36对某著名企业未来业务组合的关键论点（续）对于现有的业务－光学组件、仪器和望远系列，初步建议如下：传统光学组件：从“以自我为中心”向“以客户为中心”转变，积极开某省市场，成为国际知名光电企业名配角。该业务将作为某著名企业的核心业务，为企业的发展积累可转移性资源。现代光学组件：将作为公司的成长业务，加大投资力度，使之有望成为公司未来的盈利点。显微系列和望远系列：大某省市场，依托国际大客户做大做强，力争成为公司的核心业务之一。同时通过集团资源共享，并购或联盟等手段突破发展现代光电产品的技术障碍，使之成为