质量工程-六西格玛管理概述

六西格玛管理概述

何桢天津大学管理学院副院长、教授、博导摩托罗拉（中国）电子有限公司质量顾问，6指导教师全国六西格玛推进工作委员会专家委员会主任委员主讲内容六西格玛概述高层领导在六西格玛推动中的作用DMAIC流程概述应用案例

我国企业如何成功推动六西格玛我们每天都在做什么?预防?救火?许多企业面临的问题：“野火烧不尽，春风吹又生”许多的企业管理人员：“生命不息，救火不止”为什么不做预防工作？单元一六西格玛概述什么是六西格玛六西格玛的发展六西格玛的企业文化六西格玛与全面质量管理（TQM）、零缺陷（ZD）之间的关系六西格玛与精益生产的结合六西格玛在中国的实施6质量水平首先是由摩托罗拉公司在80年代提出6已成为许多世界级企业的质量目标6是一种质量理念6是一种企业文化（质量文化）6已经为许多企业带来了显著的效益6反映了现代质量管理的趋势：-客户驱动-持续改进-管理层支持-全员参与-跨职能合作-并行质量工程什么是六西格玛六西格玛的定义

六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛的发展1986摩托罗拉提出六西格玛的质量目标1992六西格玛成为企业质量文化1995六西格玛质量改进战略2000后企业整体业务改进战略企业生存与发展客户满意连续改进质量成本服务时间6

统计学/工业工程/信息技术/管理科学公差上限±6

公差下限±3

µ

6质量水平的统计解释西格玛水平与缺陷率西格玛水平CpCpk缺陷率6 2 1.5 0.0000033985 1.666667 1.166667 0.000234 1.333333 0.833333 0.00623 1 0.5 0.0672 0.666667 0.166667 0.311 0.333333 -0.16667 0.69酒店送餐服务的西格玛水平是多少？X酒店为您提供送早餐服务，你要求送餐时间在7：00，前后不超过10分钟。100次的统计结果表明，早餐平均时间送到时间为7：05，标准差为5分钟，酒店送餐服务的西格玛水平是多少？试想一下，如何提高酒店送餐服务的西格玛水平？对于计数值数据：DPU=检测到的缺陷数检测的单位产品（零件）数DPMO=DPU×1000000单位产品的出错机会要求：DPMO<3.4CP≥2.0CPK≥1.56σ质量水平DPMO≤3.46的含义6是企业发展的长期战略6是一种管理变革6是一种质量文化（客户驱动、数据说话等）6提供了持续改进的系统化方法6的应用已经由解决质量问题演绎为一套业务改进的模式六西格玛,质量管理体系与持续改进整体业务持续改进质量管理体系DMAIC6

开始导入阶段从外部往里全面开展阶段

@

theCustomerfortheCustomer‘95‘96‘97‘98‘99‘00‘00+生产率&资产利用率关注产品设计

6

我们的工作方式

对客户的影响RoadmaptoCustomerImpactGE6Sigma关注重点的演变逐渐向客户的需求转变

DFSSDMAIC以客户为中心Note:AdaptedfromGEtrainingmaterial六西格玛的应用领域生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进流程优化（制造和服务）成本降低客户满意度提高合同竞标市场推广世界级公司实施6简介1、6在摩托罗拉的应用80年代中期实施6

1988年获得国家质量奖1987-1989年质量提高10倍，1989-1991质量又提高10倍4年时间节约22亿美圆摩托罗拉公司连续质量改进目标质量水平每两年提高10倍运转周期每隔5年降低10倍六个西格玛的品质DPUTGE在1995年引入6σ质量计划时平均质量水平为3σ，经过22个月的努力，达到了3.5σ，其收益明显增长，1996年增长13%，1997年增长14%，1998年增长16.7%1996年六西格玛带来的收益为3亿美圆，1997年超过6亿美圆6σ质量计划的效果2、6在GE的应用AlliedSignal于1994年推行6σ计划，1995年节约1.75亿美元（全球财经报道，1996年5月）AlliedSignal从推行6开始已节约8亿美圆Sony,Shimano,Nokia,Toshiba,AmericanExpress,和LockheedMartin，Dupont,Polaroid,ABB,TI,Samsung等公司也都取得了显著的效益。3、其它公司为什么企业对西格玛如此关注?市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求成的投资方，这一切都使问题更为复杂。过去的管理模式成效不足（如ISO9000,TQM等）。六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。0.0--8为什么六西格玛能够产生显著效果？六西格玛项目选择与企业战略相关（平衡计分卡将企业战略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡的弱项）。项目选择关注效益。高层管理者直接参与项目的选择。严格的项目组织与管理。跨职能的合作。严格的DMAIC流程和严谨的数据分析保证了改进方案的有效性。•行动名称日期行动计划程序持续改进模型趋势图目标时间

100%头脑风暴/柏拉图分析找出根本原因

控制界定/测评

分析改进过程1过程2过程3••••供应商顾客纪录缺陷

纪录缺陷

纪录缺陷

纪录缺陷

纪录缺陷

六西格玛持续改进的模型DMAIC与PDCA循环界定问题测量分析改进控制规范化APD&CPDCA六西格玛思想的构成质量改进计划如8D历史基础TQM,ZD,PM企业实践质量大师的质量理念SixSigma六西格玛,TQM和ZD

六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。TQM的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。六西格玛与精益生产(LP)六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。一些企业成功地实施了精益六西格玛。六西格玛在中国Motorola(China)在1990’s开始六西格玛活动Motorola(China)从1996开始首批BB培训2001联想开始推广六西格玛并取得良好的效果。近年来，推广六西格玛的企业越来越多，有中兴、盐田港、华晨金杯、宝钢、上海日立…中国企业为什么要做六西格玛？我国目前已成为制造业的大国，但远不是强国浪费严重、质量低下GDP的增长以牺牲资源为代价服务业起步慢金山据统计,在机械行业,在零件整个生产周期中,至少有95%的时间是无效时间中国企业推广六西格玛的几种方式：1、整体推进型。总公司整体推进，在华分公司按总公司要求执行。如Motorola、GE、Kodak等跨国公司。2、顾客推进型。公司作为跨国公司的供应商或合作伙伴，顾客要求其推行六西格玛。3、咨询机构辅助型。由国内或国外的咨询机构帮助推进。4、独立自主型。通过企业自身力量完成六西格玛推广。六西格玛在中国中国企业对六西格玛的几个误区误区一：六西格玛是一种概念炒作，和TQM没有本质的区别“……六西格玛是TQM大框架之内的一种方法，是新旧工具的结合。因为六西格玛中使用的工具都是大家早就熟知的，只是比过去运用这些工具时更系统化了。”

六西格玛并无新意，它“出现很长时间了，只是换了种说法而已”

误区二：六西格玛是一万能的方法，它可以解决所有的问题误区三：六西格玛只适用于大企业，不适于小企业。误区四：我的企业只有2个西格玛水平，不可能搞六西格玛。误区五：六西格玛就是运用统计方法解决问题误区六：六西格玛是比ISO9000更高要求的质量管理体系。中国企业实施六西格玛面临的几个关键问题-实施六西格玛的愿景是什么？-中国企业实施六西格玛的优势是什么？-中国企业实施六西格玛的阻力是什么？-中国企业实施六西格玛的难点是什么？最困难的是组织与人的变革压力六西格玛实施成败的关键不是技术问题，而是管理问题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。高层管理推动奖惩制度培训沟通改进体制推动企业文化的要素：六西格玛的企业文化顾客驱动持续改进基于事实和数据的管理高层管理者的支持与参与员工的参与跨职能的合作并行质量工程的理念创建六西格玛企业文化管理层：-建立顾客导向的绩效指标-倡导变革的氛围-强调数据说话-倡导跨职能合作-团队激励-示范作用-构建学习型组织员工：-以顾客为中心-挑战现有流程-挑战经验-用科学的方法解决问题-积极参与团队-不断学习单元二高层领导在六西格玛推动中的作用六西格玛管理原则六西格玛项目管理领导支持与参与顾客导向组织保障明确战略财务成果跨职能合作激励制度六西格玛的成功要素六西格玛的领导原则系统规划(Align)调动团队(Mobilize)加速进程(Accelerate)审核控制(Govern)系统规划平衡记分卡客户需求指标业绩驱动因素核心流程平衡记分卡（BalancedScoreCard)战略方向业绩指标

战略和目标年度计划流程指标考核远景目标：任务：战略目标：近期：未来：客户和市场：财务：企业内部：学习和发展：指标：目标：实际：指标：目标：实际：指标：目标：实际：指标：目标：实际：调动团队将改进目标转化成以客户为核心的团队工作计划将团队的工作转化为具有下列特点的项目：

清晰的团队宪章

成功的标准

严格的审核实施团队培训，以期对既定的结果产生影响项目任务分配表 项目名称： 项目资助人： 项目领导人： 所需行动： 我们如何才能。。。 期望的结果：为了。。。 所需资源： 问题/障碍： 启动时间： 任务完成时间 加速进程运动计划指导/应用支持培训项目工作项目审核时间管理六西格玛运动计划 运动目标什么？何时？控制规程记录卡

高级经理资助人推动经理 项目任务分工 什么？谁？ 何时？

实施六西格玛的组织保障

6

推广者/经理

过程负责人/资助者

GB，BB，MBB6推进委员会成功实施六西格玛的企业均有一套的组织保证，建立了六西格玛“带”级资格确认制度。MOTOROLAGEKODAKALLIEDSIGNALSAMSUNG……绿带（GB）资深黑带（MBB）黑带（BB）6推进委员会的职责确定公司战略确定公司的关键业务流程确定关键业绩考核指标协调六西格玛整体推进工作、排除障碍项目选择和评审6推广者职责六西格玛项目总体推进明确公司战略选择六西格玛项目安排项目培训、咨询组织BB参与企业内外的技术交流参加项目评审高层领导领导助推培训完成业绩驱动因素分析确定业务改进机会业务改进运动及平衡记分卡定稿简要介绍六西格玛及业务改进运动统一顾客和有关利益方的期待完整的展望、使命和战略目标。明确主要成果衡量指标倡导人培训认识西格玛方法的历史由来及其它如何衍变成一种业务改进的框架。讲解西格玛分析工具及DMAIC方法在总体业务改进工作中的作用。确定主要参与者在六西格玛实施中的作用，特别是“项目倡导人”。确定有效领导六西格玛业务改进工作所需的策略。进行卓有成效的项目选择、分析和评审，有效地辅导团队成功实现成果。0.0--47

黑带一般应掌握的系统解决问题方法与技术 基本工具

排列图

因果分析图

六西格玛质量

流程图

检查表

直方图

统计过程控制工具(SPC)

统计基础

工序能力分析

测量系统分析

控制图

其它设计过程控制技术 其它统计分析方法

假设检验

回归分析

相关分析

方差分析 其它技术

质量功能展开(QFD)

失效模式及效应分析(FMEA)防错技术 流程分析和改进技术试验设计方法(DOE)

析因试验

部分因子试验

调优运算

响应曲面分析

其它试验设计方法

田口方法 沟通类软技术

如何组织团队活动

培训的艺术

演讲的艺术

有效沟通技术 黑带资格（可根据具体企业有一定的变化）参加了系统培训。作为组长至少成功完成2个项目，取得明显收益。熟练掌握基本工具和SPC工具，并可指导他人。绿带资格（可根据具体企业有一定的变化）参加了系统培训。作为组员至少成功完成2个项目，取得明显收益。掌握基本工具和SPC工具。实施六西格玛的组织保障的要素组织职责明确资源保证（如全职黑带）激励和奖惩企业文化六西格玛项目管理企业六西格玛整体推进本身就是一个大项目，每个六西格玛项目是一个小项目，都需要采用项目管理的方式。企业要建立详细的六西格玛推进计划、资源分配、确定里程碑事件、建立关键评审点等。建立组织保证，如设立六西格玛推进工作委员会、领导小组等，明确职责。六西格玛项目管理企业六西格玛整体推进本身就是一个大项目，每个六西格玛项目是一个小项目，都需要采用项目管理的方式。企业要建立详细的六西格玛推进计划、资源分配、确定里程碑事件、建立关键评审点等。建立组织保证，如设立六西格玛推进工作委员会、领导小组等，明确职责。六西格玛项目选择项目要解决企业流程中的关键问题高层管理的参与跨职能的组织形式要有可量化的预期成果要有一定的复杂度定期的项目评审公司战略BigYsysXsY=f(X)项目选择逻辑单元三DMAIC流程概述项目界定测量分析改进控制实现六西格玛的DMAIC流程DefineAnalysisControlMeasureImprove界定测评改进分析控制什么是最重要的问题？当前的水平？差距多大？原因何在？如何改进？如何保持成果？ＤＭＡＩＣ的基本逻辑项目界定目的：确定改进的机会确定客户需求和关键需求特性确定问题的边界确定团队和团队工作计划2-1确定改进的机会如何确定改进机会1、企业外部： 客户调查 客户投诉 返修资料 与竞争对手的比较2、企业内部： 质量成本数据 运转周期数据 内部顾客满意度调查 质量、成本、交货期等指标SIPOC图-确定改进机会的整体框架CustomerSupplierInputsProcessOutputs

Suppliers:Inputs:起点Outputs:Customers:终点

流程供方顾客谁是我的客户？(CustomerIdentification)我的客户需要什么？(CustomerSurvey)我为客户做了些什么？（AsIsProcessMapping)客户对我满意吗？(CustomerSatisfactionIndex)怎样做才会让客户完全满意？(ToBeProcessRedesign)客户需求分析确定顾客需求研究顾客满意度和确定改进机会的一般策略设计数据收集方案问卷调查分析问卷确定改进机会问卷调查简单随机抽样分层随机抽样间隔随机抽样抽样应注意的问题：防止有偏性（Bias)问卷要简单问卷的分析相关性分析回归分析主成分分析其它分析方法确定关键质量特性和改进机会通过相关性分析确定关键质量特性-关键质量特性直接影响顾客满意度水平-关键质量特性与其它特性高度相关分析：-顾客对关键质量的满意程度-是否可以将非关键质量因素删除或将花费在非关键质量因素的资源分配给关键质量因素通过与竞争对手的比较确定改进机会（Benchmarking)横向比较（benchmarking)是通过不断地将本企业的产品、服务或过程与同业之冠相比较，以发现自己的不足，确定改进的机会。横向比较的种类按比较对象：内部横向比较-同一企业，不同部门竞争对手横向比较-同一产品（服务、过程），不同企业职能横向比较-非竞争性的同一行业、同一职能，不同部门一般横向比较-自己的过程与任何行业具有可比性的最佳过程按比较内容：指标水平比较过程比较战略比较中低高中中低高高高低低低内部横向比较竞争对手横向比较职能横向比较一般横向比较指标水平比较过程比较战略比较横向比较的流程选择需要比较的流程描述和记录流程确定比较对象观察和分析对方流程差距分析制定改进方案根据平衡积分卡分解具体的业务指标质量成本合格率缺陷率Cp,Cpk,DPU,DPMO产品开发周期供应商来料质量平均库存其他质量成本

内部故障成本外部故障成本预防成本鉴定成本通过缺陷分析确定改进机会明确缺陷的定义设计数据收集表收集数据分析数据

明确改进机会

缺陷本身的定义不是一件容易的事情练习：定义缺陷。考虑：什么是缺陷如何发现（检测）缺陷谁收集数据采用什么方式收集数据何时收集数据80/20原则:80%的质量问题是由20%的原因引起的VitalfewandTrivialmany

10987654321VitalfewTrivialmanyABCDEFGHI排列图（Pareto)确定关键质量特性（CTQ）关键质量特性顾客的关键要求顾客关注的问题__________________________________________________顾客要求_________________________________企业的要求________________企业存在的问题________________企业的关键要求________________横向比较企业内部数据分析客户调查返修数据顾客抱怨2-2确定问题的边界确定问题的边界有助于确定问题的始点和终点明确该问题涉及哪些部门明确问题的输入和输出明确主要的业务流程SupplierInputsProcessOutputs

Suppliers:Inputs:起点Outputs:Customers:终点

流程供方顾客确定问题边界的方法-SIPOC图举例供应商PCB制造商元件制造商焊锡制造商输入PCB插件焊锡膏输出主板顾客装配线印锡浆插件1插件2回流焊检验2-3确定团队和团队工作计划确定团队目标建立团队制定团队宪章制定团队工作计划团队目标考虑以下几点：团队期望达成的结果如何测量结果直接成果是什么间接成果是什么可见成果是什么潜在的成果是什么近期成果是什么长期成果是什么成果何时提交目标要具体目标要尽可能量化目标要和利润或成本挂钩目标要切合实际目标要在团队内充分沟通有些情况下，要对总目标分解，分目标要和总目标吻合目标评价-SMARTSpecific–具体性Measurable-可测量性Attainable-可实现性Relevant-相关性TimeBound-时间性团队目标举例：SMT质量改进团队的目标：将PCB板合格率由2003年初的95%提高到98%，降低内部故障成本100万元。自动焊接生产线质量改进团队的目标：降低单位缺陷50%，减少外部故障成本20%，实现节约200万元。库存控制团队的目标：将库存由3000万元降低到1000万，节约2000万元资金占用，直接经济效益100万元。建立团队团队应是跨职能的确定成员的职责确定组长项目对成员素质的要求团队工作直接汇报给谁？谁是项目的资助者？对团队成员的工作时间要求确定团队宪章是项目界定阶段的关键团队宪章选题-为什么做这个项目？-与企业战略的关系-与顾客或利益相关方的关系改进机会-问题是什么？-与企业关键业绩指标的差距-与顾客期望的差距目标-预计实现什么结果？-总目标和分目标-实现的时间-目标要SMART项目范围-项目的起始点在哪里？-涉及部门和过程-可控性项目计划-如何完成项目？-用甘特图表示-标出评审点-标出里程碑事件团队成员-谁来参加？-成员和职责制定项目计划确定项目所包括的活动确定项目的主要阶段和阶段结果确定项目的评审点确定项目所需资源将项目计划用甘特图表示活动参加人资源成果确定改进机会确定项目和目标成立团队、团队宪章与管理层沟通业务流程分析收集数据分析数据提出解决方案和优选方案实施项目计划自动焊接质量改进项目案例应用企业空调产品的焊接质量缺陷中，自动焊接工序造成的缺陷占70%左右，因此，提高自动焊接工序的质量水平是十分重要的。在生产过程中由于焊漏会使充氟时消耗更多的氟利昂，它对企业所造成的经济损失也不容忽视，企业每年在这方面的直接经济损失就达到1000万元；另外，在环保越来越受到重视的今天，因漏氟而对大气层造成的污染也引起了环境科学专家的注意。所以，改善自动焊接工序的质量十分必要也十分迫切。自动焊接是热交换器生产工艺过程中的一道重要工序，它的目的是使半圆管与长U管的焊接质量满足一定要求，以保证充入雪种（氟）不会泄漏。其工艺过程如图1所示。25.4±0.2mmΦ10.6mmΦ9.52mm6mm8mm团队宪章选题：本选题支持公司如下的战略：通过提高自动焊接的质量水平，减少焊漏，减少保修成本，提升企业质量品牌，支撑企业实现全国空调制造前三名，并与国际著名企业品牌相抗衡。改进机会：自动焊接工序造成的缺陷占70%左右，企业每年在这方面的直接经济损失就达到1000万元；当前DPU为0.6，按每个产品上有40个焊点计算，目前质量水平为DPMO=15000，西格玛水平为3.67。企业高层要求该关键工序的DPU应在0.2以下。项目目标：通过本项目团队的质量改进，在五个月内实现DPU在0.2以下，节约保修费用每年400万元。项目范围：起始点：冲片工序开始终止点：检验入库项目计划：略项目成员：组长：XXX成员：单位姓名职能本项目职责X车间XX工艺主管工艺技术分析、数据采集X车间XX班长工艺生产信息、数据采集质量部XX质量改进工程师数据分析、改进方案…

SIPOC图供应商铜管制造商焊料制造商弯管车间…输入铜管焊环半圆管…输出热交换器顾客装配线A冲片B弯长U管C-1弯半圆管C-2半圆管清洗、去毛刺C-3套环C-4半圆管清洗

穿片

胀管12清洗烘干4插半圆管5半圆管自动焊接6焊配管7a7b喷雾检漏目测检漏8内部吹净9梳片—装地台板10封口11入库热交换器生产工艺流程图分析顾客需求：热交换器不能漏氟、散热性能好、可靠性高等顾客关注的问题：漏氟导致制冷/热效果关键质量特性：自动焊工序缺陷单位缺陷漏点数/100台界定问题所需工具和方法排列图抽样技术相关分析、回归分析质量功能展开质量成本趋势图团队构建技术沟通技术项目管理其它界定阶段的主要输出改进机会项目目标团队和团队宪章SIPOC图关键质量特征和顾客的关键需求项目计划测量确定测量对象、过程、方法和指标分析测量指标与CTQ和CTP的关系分析变异来源和规律测量系统分析对现有测量系统的改进过程业绩测量3-1明确测量对象与CTQ正确的测量是质量改进的第一步测量系统的不完善是质量改进的一大障碍测量对象的选择要从整个生产系统出发要明确： 测量什么 为什么测量？ 如何测量？（5W1H)

举例：制造业-SMT生产、热封工序服务业-呼叫中心、酒店教育-学校确定测量对象的方法-顾客驱动☺y1y2y3顾客关键需求y11y12y13y21y22y23y31y32y33

Y1

Y2过程1过程2过程3-强相关-一般-弱确定关键“质量”特性CTQ-客户需求CTP-企业的目标关注“Y”☺过程1过程2过程3y11y12y13y21y22y23y31y32y33X11X12X13…x1kX31X32X33…x3kX21X22X23…x2kYs关键质量特性（CTQ）可测吗？关键质量特性顾客的关键要求顾客关注的问题__________________________________________________顾客要求_________________________________企业的要求________________企业存在的问题________________企业的关键要求________________横向比较企业内部数据分析客户调查返修数据顾客抱怨关键质量与代用质量特性许多关键质量特性不能直接测量代用质量特性要真正反映关键质量特性关键质量特性的确定要基于CTQ/CTP确定所测量的特性是计量值还是属性值小组活动：选择你工作中的一个过程，确定：-顾客的需求-测量对象和指标-测量手段和方法3-2测量系统变异分析为什么测量？采用什么测量工具、方法？谁来测量？何时测量？测量设备如何校准？如何记录数据？谁使用测量数据？影响测量结果的因素是什么？测量系统的基本要素被测对象（输入）测量仪器参照标准测量方法测量者测量结果测量过程（输出）环境测量系统的变异来源分析绘制测量详细流程图查找可能的变异来源寻找可能减少或消除变异的方法设计分析变异的抽样方案观察到的总变异=过程变异+测量系统变异测量系统分析偏倚线性稳定性重复性和再现性过程业绩测量过程能力分析-Cp，Cpk-DMPO-SigmaLevel案例自动焊接质量改进项目（测量）弯半圆管串片/涨管清洗/套环插半圆管自动焊接目检喷雾检卤检补焊补焊装配主要测量项：半圆管中心距测量仪器：游标卡尺目检出的缺陷喷雾检检测的缺陷卤素探头仪检测到的缺陷测量系统分析（略）关键工序质量水平分析3号弯管机过程能力分析均值 25.25537

标准差 0.07780

标准误 0.01420

95%置信区间上限 25.28442

95%置信区间下限 25.22631

工序能力指数

CPL -0.191

CPU 1.048

CPK -0.191

CP 0.4284号弯管机过程能力分析均值 25.19583

标准差 0.06208

标准误 0.01133

95%置信区间上限25.21901

95%置信区间下限25.17265

工序能力指数

CPL -0.559

CPU 1.633

CPK -0.559

CP 0.537

测量阶段所需工具和方法鱼骨图质量功能展开相关分析测量系统分析过程能力计算测量阶段的主要输出测量指标、方法数据收集方案和表格测量系统分析报告过程质量水平关键质量特征的水平和顾客的关键需求的差距分析测量结果分析缺陷分析关键因素分析失效模式和效应分析多变异分析关键特性相关性分析作业增值性分析测量结果分析分布分析-Histogram趋势分析-Runchart异常值分析-BoxPlot稳定性分析-ControlChart过程能力分析-Cp,Cpk相关性分析-ScatterPlot,Correlation其他统计分析缺陷分析缺陷分布分析（随机？非随机？）-PoissonDistribution缺陷位置？原因？类别？…-Checksheets缺陷原因-CauseandEffect关键问题-Paretochart缺陷分布分析随机性缺陷在PCB板上，缺陷的出现是完全随机的，没有规律。某航班在一个月内出现晚点是完全随机的。非随机性缺陷在PCB板上，在某个特定位置上缺陷的出现是有规律的某航班在周五几乎天天晚点。缺陷位置？原因？类别？晶片上不同位置的缺陷统计xxxx工序名称质量特性产品/零件号检测方式时间缺陷类别统计虚焊正正10连焊正正正正‾21缺件正Τ7不齐正5缺陷类别检查表关键因素分析Pareto分析筛选实验回归分析小组投票关键特性与影响因素相关性分析关键特性1关键特性2关键特性3合计影响因素193315影响因素2134影响因素333合计1246失效模式和效应分析FMEA是英文FailureModeandEffectsAnalysis的缩写，其含义为失效模式及效应分析。FMEA是依据由质量目标所制定的技术文件，根据经验分析产品设计与生产工艺中存在的弱点和可能产生的缺陷，以及这些缺陷产生的后果与风险，并在决策过程中采取措施加以消除。失效模式与效应分析（FMEA）并不是革新性的概念，它的提出是基于质量改进的需要，是一项可靠性工程技术，作为一项事前预防性的分析工作，在设计与制造确定之前用来探讨失效的因果关系。这种方法由产品低层零件组发生失效，评估对其上层系统的影响，并检讨改进方法，减低失效发生几率，籍以在早期找出失效原因与预防措施，提高产品可靠性。认知及评估系统、产品、过程、设计或服务等的已知和潜在失效；确认能消除或降低潜在失效发生的纠正措施。文件化、档案化，经过确认失效原因，引入纠正或预防措施，再把相关程序或工作书标准化，其实也是PDCA管理循环的表现。FMEA的目的FMEA的类型系统FMEA设计FMEA过程FMEA服务FMEA①缺陷的名称②潜在失效后果③失效严重度评估④缺陷产生的原因⑤缺陷产生的频度⑥缺陷的检测水平⑦建议纠正措施想象中可能产生的缺陷FMEA的工作流程图多变异分析

—产品内变异—产品间变异—时间变异多变异分析的目的确定主要的变异来源确定合理的抽样方案确定合理的过程控制方案作业增值性分析绘制详细作业流程确定价值链确定作业成本驱动因子确定作业输出确定非增殖作业SIPOC图工艺流程图工序作业流图跨职能流程图程序分析流程图（操作程序图，流程图，线图）人机程序图工人双手操作程序图流程图的分类职能部门采购财务生产质量供应商货运公司时间针对每一项作业活动，团队进行如下提问：该活动的内容（详细的操作流程，5W1H)）该活动是否有必要？侧重点是该活动与CTQ间的关系。该活动的成本？该活动是否可以可以和其它活动合并？该活动是否可以缩短？该活动是否可以外包？小组活动：选择你工作中的一项业务，绘制跨职能流程图，并进行分析作业活动直接增值活动辅助活动非增值活动确保质量，提高效率减少数量，确保质量，提高效率删除案例应用DPU与铜管生产厂家DPU与焊环生产厂家DPU与石油气和氧气量分析阶段所需工具和方法鱼骨图排列图相关分析统计表/检查表直方图多变异分析控制图FMEA流程图分析阶段的主要输出数据分析影响质量（或成本、运转周期等）的关键因素分析报告变异来源分析报告FMEA分层次的流程图其它统计分析报告改进寻求改进方法和策略寻求改进的作业流程评价改进方法过程参数优化改进方案实施策略寻求改进方法和策略寻求改进方案的第一步是要创造性地提出所有可能的解决方案。头脑风暴法挑战假设（5Whys)随机词汇(随机联想）思路图（MindMapping)发散思维作业和流程改进作业研究As-Is/ToBe流程改进消除变异来源实验设计作业研究与改进工作研究方法研究时间研究作业程序图流动程序图线图程序分析动作分析秒表法PTS工作抽样作业分析人机程序图工人双手操作程序图目视动作研究动素分析影片分析

实验设计概述工序......输入可控因素（X1，X2...）不可控因素(Z1,Z2…)输出（Y）评价改进方法鱼骨图分析（鱼骨图的变形）力场分析（FORCEFIELDANALYSIS）多项投票（MULTIVOTING）经济性评价（计算净现值或收益率）综合评价+正面作用-负面作用提高质量增加产量减少加班降低损耗减少客护抱怨减少抽样检验供应商抱怨增加工具投资增加培训费用力场分析

标准和指标方案质量(0.4)可操作性(0.2)成本(0.3)时间(0.1)合计外部培训93114.6内部讲师39936.0E-learning19994.8录象自学13994.6综合评价表方案实施制定方案实施计划确定是全面推广还是局部实验宣传和动员制定纠偏方案案例应用改进方案：修改弯管机模具自动焊接工序参数优化及控制改进阶段所需工具和方法创造性思维方法流程改进实验设计评价技术力场分析多项投票鱼骨图改进阶段的主要输出备选方案方案评价指标方案评价报告方案实施计划过程控制确定控制对象和参数确定过程控制方法和策略制订失控行动方案（OCAP）确定控制对象和参数过程控制系统的要素整个过程的顾客顾客的关键需求过程的关键输出子过程（工序）的关键输出控制点和控制参数、容差过程控制方法程序文件和作业标准失控行动方案日期:文件名:过程描述:过程顾客:主要顾客需求结果指标过程流程图检查其他信息步骤或时间位置输入-过程-结果指标控制范围检查项目频率责任临时计划包括缩写工作程序注释等实施时间:

任何编号#4过程联系人:TMSD,市/区经理和当地现场人员，第三方提供商和采购。图表与图形类型规范/目标检查内容检查时间检查人例外情况所需的活动修订#日期修订说明经办手批准人过程控制系统过程控制系统过程控制确定抽样方案确定控制技术确定调整参数的范围控制图失控调整时间失控原因调整方法调整人调整结果批准人失控行动方案工作程序与标准程序文件作业指导书作业标准数据收集表格审核程序和审核要求按标准训练一流的工人与其它文件系统吻合控制阶段所需工具和方法质量管理体系控制图标准化检查表控制阶段的主要输出过程控制体系程序文件作业标准数据记录控制图OCAP单元四我国企业如何成功推动六西格玛

六西格玛实施流程主要障碍分析六西格玛的实施

企业战略的制定六西格玛的组织保证六西格玛质量意识与面向六西格玛质量文化的培训项目选择学以致用项目阶段评审六西格玛黑带/绿带认证项目收益六西格玛推广活动的进一步客户化6

质量管理培训员工6理念培训项目确定建立相应的推进组织方式选择BB学员/培训项目评审BB认定6

进一步推广六西格玛实施流程实施六西格玛管理的力场分析增强企业竞争力增加利润提高质量、降低成本、缩短运转周期提高顾客满意度提高管理水平实现持续改进提高企业知名度管理层支持不够缺乏激励部门本位主义，缺乏沟通工作太忙，没有时间做项目没有数据害怕项目失败人员素质低成功启动六西格玛明确企业的战略，进行SWOT分析，明确改进机会建立六西格玛推进机构业务流程分析，确定关键业务考核指标或平衡记分卡