《战略管理》课件-4 第四篇

第四篇

战略实施、评价与变革第11章“战略实施”第12章“战略评价”第13章“老化阶段--战略变革”主要内容从管理职能来看，组织管理职能可以概括为计划、组织、领导、控制，本篇所谓“战略实施、评价与变革”涉及的就是“组织、领导和控制”职能。从企业生命周期来看，战略实施、评价与变革在企业生命周期的每个阶段都存在。本篇以“华为的组织流程变革”作为学习的开始，分别讨论以下内容：第11章“战略实施”首先简要回顾了为实现战略目标，落实盈利模式，需要建立的四种典型组织结构形式及其演变；接着阐述了如何建立战略控制系统--组织结构的软系统，信息系统、战略规划系统、财务系统、人力资源系统以及企业文化。主要内容第12章“战略评价”介绍了三种绩效评价方法，关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡（BSC）和卓越绩效评价。第13章“老化阶段--战略变革”主要与企业生命周期的“老化阶段”相关。首先，分析了影响企业战略变革的四个方面的动因；接着介绍了按照战略演变态势、领导变革主体的行为方式进行划分的变革形式；最后分析了导致战略变革障碍的3个方面原因，战略变革的成功实施的支持要素。[开篇案例]华为的组织流程变革砸掉部门墙所谓的部门墙，就是企业内部官僚习气严重，“官官自封”，要集中力量办点事情要跟多个部门沟通，往往资源调配不到位，研发周期缓慢，实施步调不一致，导致很多事情无法正常开展。砸掉部门墙，对于华为这些年的发展意义重大。2009年年初，在一次内部会议上，任正非表示：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”[开篇案例]华为的组织流程变革任正非的话语透露出了华为的一个重大动向——要改变十几年来一直实行的中央集权管理模式，破除官僚主义，并在产业上进行深度调整。事实上，华为当时正饱受大企业病的折磨。一、部门墙越来越厚1993年的IBM是全世界除政府以外最复杂的机构，这不仅是因为其规模大，也不仅因为其地域分布范围广，真正导致IBM结构复杂的还有遍布全球的形形色色的客户和不断更新的技术。此外，IBM不是一个由管理者和工人组成的公司，是一个拥有30万名聪明好学和有主见的职业人员的公司，拥有数万名科研人员，他们每个人都会在什么应该是最首要的问题以及谁应该来管理公司等方面有着自己的独到见解。[开篇案例]华为的组织流程变革经过多年演化，IBM逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；以及同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。这种结构下，大部分海外分公司都致力于保护它们自己的利益，并试图拥有它们在当地所赚取的一切。技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。[开篇案例]华为的组织流程变革在美国运通公司的时候，郭士纳就已经初次领略了IBM的慵懒。郭士纳初到美国运通公司时，运通卡是用11种不同的货币发行的，在他离开该公司的时候，运通卡的货币种类已经增加到了29种以上。但是当用户带着运通卡周游世界的时候，却惊讶地发现，不得不使用当地的IBM管理系统重新办理自己的信用证明，作为运通公司的技术提供商，IBM设在其他国家的管理部门似乎并没有从全球视角为其客户考虑。任正非1997年圣诞节期间参观了已经振作起来的IBM，他对IBM的浴火重生印象深刻，回到华为深圳总部后，任正非决定向IBM等世界先进企业学习，并聘请了IBM的顾问对华为进行彻底改造。可以说，虽然，2009年的华为员工不过8万人，仅仅是1993年的IBM的四分之一；销售额也仅仅是当年的IBM的八分之一，但任正非认识到华为内部也出现了上述种种弊端。[开篇案例]华为的组织流程变革2004年，华为组建了苏丹代表处，该代表处只花1年时间就取得了骄人成绩，2005年年底成功跻身公司亿元代表处行列。虽然一切似乎向着美好的方向发展，但一些问题也开始显现出来：随着业务增加，部门墙也越来越厚，各个部门管理自成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝。一切隐含的问题，在2006年某项目上开始全面显现。客户对华为各部门答复不一致、答复无法实现非常失望，华为最终在该项目的竞标中输掉了。曾经参与该项目的一位华为人说，我们不但输了项目，还输了“人”。[开篇案例]华为的组织流程变革类似事件在华为不时发生。虽然在市场上一时失利很正常，但任正非敏感地认识到，某些项目输掉的背后是有深层原因的。此时，华为已经创立了快二十年，从外部来看，华为已变成了一个全球化的企业，要在全球产业格局中继续获得话语权就必须进行经营体制创新，特别是面对目前世界性的金融危机、全球经济衰退的状况，华为必须与时俱进。从内部来看，当时的华为已是一个相对的大企业，所有大企业尤其是民营企业现在都面临一个突出的问题——内部管理系统开始政治化、官僚化，此时的华为管理层次多，从客户到分公司再到总部，层层推进的方式会导致决策缓慢、信息流通慢，易陷入交叉、双重甚至多重管理，创新机制开始衰竭。[开篇案例]华为的组织流程变革因此，任正非指出，华为的企业规模越来越大，机构越来越多，而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到“一线炮声”却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际，而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力不讨好。此时，责任问题成了大问题，组织出现僵化，最终创造不了什么价值。作为一个企业家，任正非具有强烈的危机意识与变革精神。所以，在人们还认为华为顺风顺水的时候，任正非就又一次敲响警钟了。华为的每一次变革都是在它顺利的时候，其实这也是一个企业变革的最佳时期。[开篇案例]华为的组织流程变革实际上，任正非2008年以来发表了一系列讲话，总共有5篇。2009年年初的这篇，主要强调“谁来呼唤炮火”，谈的是企业流程、活力、国际化问题等。华夏基石管理顾问有限公司董事长、中国著名管理咨询专家彭剑峰认为，2008年华为成立刚好20周年，按任正非的说法属于华为的“成年礼”，即对华为过去的成功经验要进行系统总结和反思，对现在面临的问题以及未来方向进行分析和探究。任正非的上述文章说明，华为度过成年礼后所面临的新的竞争环境，以及自身成长积累起来的一系列矛盾，再加上全球金融危机等外部因素的影响，导致华为不可能一直靠扩张发展。所以，当时华为面临的问题不只是流程问题，还涉及研发系统、营销系统、财务系统、人力资源系统、供应链等多个系统的问题。此时的华为，必须进行转型。[开篇案例]华为的组织流程变革在彭剑峰看来，就经营模式的变革与创新来说，当时华为的转型要体现在两个方面：从内部管理的角度看，华为要从过去20多年来的高度中央集权逐步走向分权制衡；从产业的角度看，华为要从硬件提供商向软件服务商转型，就像IBM的转型一样，这会带来华为在组织系统、研发系统、市场系统、财务系统、供应链等方面的变革。任正非2009年年初讲话的目的是使华为从高度的中央集权走向分权制衡。机构庞杂带来的负面效应也开始显现，出现了IBM当年的类似问题。[开篇案例]华为的组织流程变革二、改变基本权力结构郭士纳就任IBM公司CEO后的首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，过去IBM有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，这个老板积极寻求增加自己的资源和利润。IBM当年每个级别的部门都存在冗员问题。在美国本土之外，如在欧洲，有2.3万员工，权力结构非常僵化。在实际工作中，其他IBM员工要进入另一国家区经理的区域必须获得对方的同意。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，IBM就拥有142个不同的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通，IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。[开篇案例]华为的组织流程变革2009年的华为也可谓一个全球化的企业了，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了14个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。华为还在全球设立了29个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。短短20年，华为的员工规模扩张了8万倍，营业额扩张了1000倍，随着华为迅速做大，机构庞杂带来的负面效应也开始显现，出现了IBM当年的类似问题。[开篇案例]华为的组织流程变革这些问题都是华为成长中所面临的。竞争环境的变化、企业转型，必然会对华为提出很多挑战。过去华为上下都习惯于中央集权，习惯于听上面的指令，上面说怎么打就怎么打，从高度的中央集权逐步走向分权制衡后，要从过去被动执行变成主动执行，权力重心就需要下移，华为的整个管控模式就要发生变化。过去20年，基本上是市场因素在主导着华为的发展，这个阶段，企业要能够迅速发现市场机遇，并能够及时抓住，才能获得高速成长，中央集权是迅速抓住机遇、获得高速成长的最佳模式。过去20年华为有意无意地形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，获得了年增长50％甚至更高的成长率[开篇案例]华为的组织流程变革以效率优先为主要特征的中央集权在成就了华为当时业内地位的同时，也给华为带来了管理的混乱和无序。随着华为成为一个真正全球化的大企业，这种混乱和无序表现得更加明显，大企业常见的官僚作风导致的效率低下，也在抵消着曾经高效的中央集权的威力，这些都成了华为进一步发展的阻碍，也成了任正非改变华为持续20多年的中央集权管理模式的内在动力。[开篇案例]华为的组织流程变革仅仅有了内在动力，而没有实现的条件，任正非还是不能贸然削弱华为的中央集权体系。事实上，2009年的华为，基本具备了抛弃中央集权，实行分权制衡的条件。华为1997年开始导入全面变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD再造，在人力资源、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。经过漫长的10年变革，到了2007年，华为的管理基础和控制平台已经被改造完成，到了2009年，华为的管控机制已经得到了优化，此时的华为内部管理比较顺畅，职业化、规范化管理已经贯彻到了日常工作中，具体工作中对“人”的依赖基本被对“流程”的依赖代替，此时的华为才具备了真正放权的条件。此外，华为的IPD等技术手段已实施了10年之久，基本在华为得到了贯彻，但是，也正因为10年了，某些环节可能不再适应眼下的新情况了，需要改善。[开篇案例]华为的组织流程变革这种从中央集权到分权制衡的过程，不是简单的管控模式的变化问题，而是华为整个运行机制都要发生变化，这也就是任正非在讲话中提到的组织流程变革。在任正非看来，以后的华为决策流程，要从市场开始，而不是从总部出发；以前，华为的组织体系根据内部管理的需求不断扩张，最终导致了华为庞大的管控体系，但在任正非的构想里，今后要完全基于市场的需求进行组织架构调整，把决策权下移，为此要简化组织体系、减少管理层次。要达到上述目的，华为的整个运行机制就要发生变化，这种运行机制包括责任体系、权力体系、分配体系等。在中央集权的管理模式下，责任实际是在公司总部，越往基层所承担的责任越小。任正非期望今后华为的责任往下走，基层要从过去完全被动承担责任变成主动承担责任。例如在深圳坐镇、日理万机的任正非，可能不了解华为非洲公司的具体工作，但却要为其部署工作。后来，任正非通过提拔高管实施分权管理，营销的管营销、开发的管开发、财务的管财务、人力的管人力。任正非才得以腾出时间来，思考华为战略层面的东西。[开篇案例]华为的组织流程变革华为砸掉部门墙，除了调整组织结构之外，还需要调整局部考核的内容。有离职的华为员工曾经愤愤不平地说：“我在华为做了8个月，最大的问题是累还看不到未来，新员工为老员工打工。”这位离职员工为什么说为老员工打工，而不是说为华为打工。这里面有一个重要的原因就是华为的局部考核方案由于对部门高频率的考核，所以部门主管只关注小集体利益，利用新员工加班加点，“充当炮灰”。不适当的局部考核，没有人关心华为的长期收益，人们更多关心的是短期内能看得见的收益。在这种考核环境中，部门是不可能配合起来做大事的，因为这些部门的主管会要求员工完成自身的工作任务要紧，不要去协助其他部门创造价值和获得成功。[开篇案例]华为的组织流程变革后来，华为在考核职能部门的关键业绩指标时，开始弱化、调整局部考核，更多重视支撑公司战略的问题。例如华为考核的第一个指标就是从华为公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二个指标还是做局部考核，每个岗位的职责与战略结合不是非常紧密的，要求要有突出的贡献。第三个指标就是要支持流程和服务客户，这是融入了郭士纳所说的“客户第一”的理念。华为为了客户服务这一终极目标，必须让公司流程高速运作起来，所以多个部门都要为产研销流程打开通道。11战略实施管理的要旨在于，让每个员工都清楚在什么时间什么地点做什么事情。每项业务活动之间既不能有空白也不能重叠，当然更不能有冲突。做出一条光彩夺目的项链来。有的人像一颗珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起。企业的领导者必须知道自己的价值所在----你是那条线。——联想成功法则摘自《联想风云》第十一章目录11.1建立组织结构直线型组织结构直线职能型组织结构事业部制组织结构矩阵型组织结构组织结构演变11.2战略控制系统信息系统 战略规划系统财务规划和控制系统人力资源控制系统11.3企业文化11.1建立组织结构直线型组织结构通常是中小企业采用的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层向下传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是：组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权；组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作；主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。11.1.1直线型组织结构11.1建立组织结构11.1.1直线型组织结构厂长A车间主任B车间主任C车间主任工段或班组工段或班组工段或班组图11-1直线型组织结构这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。11.1建立组织结构直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋--指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高管理者直接指挥各职能部门的体制。直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-formOrganization,UnitaryStructure）。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。11.1.2直线职能型组织结构11.1建立组织结构11.1.2直线职能型组织结构直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。VS直线-职能型组织结构也有其内在缺陷：属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。11.1建立组织结构事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的多元化企业，如图11-2所示。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。11.1.3事业部制组织结构11.1建立组织结构事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。11.1.3事业部制组织结构11.1建立组织结构矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导关系，如图11-3所示。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。11.1.4矩阵型组织结构图11-3矩阵型组织结构11.1建立组织结构11.1.4矩阵型组织结构矩阵型组织结构的优点：矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。11.1建立组织结构11.1.4矩阵型组织结构矩阵型组织结构的劣势：具有双道命令系统，两道系统的权力平衡是这一组织结构的关键。但在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线——职能与产品，并形成两种深化演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。这种组织结构最为突出的特点就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。组织中信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。11.1建立组织结构11.1.5组织结构演变企业规模很小，业务单一，由一人全面管理。此时，企业的管理者往往既是所有者又是创始人，通常与员工联系紧密，接触频繁，直接负责全体员工的指挥工作，企业管理者对企业运行的每个环节都比较了解，所有与企业使命、目标、战略以及日常运行相关的决策均由其做出。阶段1：企业规模与范围较阶段1有了显著的扩大，这使得企业由单人负责管理向小组负责管理转变。此时，企业往往根据传统的营销、生产、财务、人事、工艺、技术、采购、供应、计划等职能来划分战略责任，进行任务分解，建立相应的部门；对于按产业链纵向拓展的企业来说，其主要的组织单元实际上也就是相应于生产链的组成环节。尽管处于阶段2的企业，通常是由许多担负专门职能责任的经理人员共同负责管理的，但其业务仍基本保持在单一领域之中。阶段2：11.1建立组织结构11.1.5组织结构演变企业经营局限于单一领域或产品线，但其市场分布比较广泛，以致必须按地理区域建立分权的经营单元。这些分权的经营单元，尽管仍需向企业总部报告，并在符合企业整体政策的前提下开展业务活动，但是，却有充分的自主权制定各自单元的计划以满足特定区域市场的需要。一般来说，对应于阶段3的企业，其各区域经营单元主要采取的是职能结构组织形式。阶段3：企业不仅在区域市场方面，而且在产品与业务范围方面，分布都相当广泛。此时，企业通常采取的是按照业务领域实行分权管理的大型多元化组织形式，其典型的做法是：为每一个业务领域委派一个总经理，使其拥有做出业务领域各职能单元决策的完全权力，并由其对本部门业务负完全的责任。显然，在这种类型的组织中，业务领域战略决策与运行均由相应领域的总经理做出，而不再由企业总部的经理人员做出，总部只集中和保留一些会计核算与战略投资方面的决策权力。阶段4：第一阶段（1987-1994）：活下去1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。与此同时，华为坚守集中化发展战略，抵制住外部股市与房地产的高利润的诱惑，持续专注于通信设备制造业的战略目标。由此，华为进一步扩大市场占有率，也突破了当时国外通信设备一统天下的局面。截止到1994年，华为的销售规模突破8亿人民币，员工人数600多人。案例11-1华为组织结构30年演变历程11.1建立组织结构在华为发展的这个第一阶段，其组织结构也是简单的。当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从直线性的组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。其组织结构大致如下：案例11-1华为组织结构30年演变历程11.1建立组织结构图11-5直线型

组织结构第二阶段（1995-2003）：走出混沌时间来到1995年，华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币，员工数量也达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年，销售额就已经突破200亿，这几年的时间，基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期，逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。案例11-1华为组织结构30年演变历程11.1建立组织结构在这一时期，华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。一个是没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调也很困难；另一方面，华为的员工数量也极速的增加，到1998年员工总数已经接近8000人，销售规模也接近90亿，如果还沿用原有的的旧的管理组织结构，肯定就会制约公司的进一步发展。华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。这一时期的组织结构如下：案例11-1华为组织结构30年演变历程11.1建立组织结构该组织结构是一个典型的矩阵型的组织结构。其中事业部的职能主要体现在以下两个方面：一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。案例11-1华为组织结构30年演变历程11.1建立组织结构图11-6矩阵型组织结构由此可以看出，华为推行的事业部和地区公司制可以看成是华为经济利益的主要来源，公司总部，主要是公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。这样，华为在经过2000年到2002年的停滞后，在2003年又获得了一个爆发式的增长，销售规模首次突破300亿人民币的关口，这也为华为的全球化的发展奠定了非常好的基础。案例11-1华为组织结构30年演变历程11.1建立组织结构第三阶段（2004-2012）：真正的全球化时间来到2004年，华为基本上每年仍然以超过40%的速度在增长。到了2012年，其销售额已经超过两千亿，达到了2202亿人民币，员工人数也从2004年的3万人，到了2012年的13.8万人。到2012年华为已经超越所有竞争对手，包括其最大的竞争对手爱立信，正式成为该行业的老大，公司也完全成为了一家跨国化的大企业，其海外销售占比已经超过70%。在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。案例11-1华为组织结构30年演变历程11.1建立组织结构2004年后，华为再次进行组织结构的调整，但基本上是在2003年的基础上进行优化，但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。这次组织机构的变革，使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟；同时，公司辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT框架。华为这一段时期的组织结构如下：案例11-1华为组织结构30年演变历程11.1建立组织结构这时华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，也即是会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。案例11-1华为组织结构30年演变历程11.1建立组织结构图11-7产品线主导的矩阵型组织结构第四阶段（2013年到现在以及未来的几年时间）华为最新组织架构：案例11-1华为组织结构30年演变历程11.1建立组织结构图11-8基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构11.2战略控制系统建立组织结构之后，战略管理者要建立战略控制系统——组织结构的软系统，用来监督和评价企业的战略和结构在实践中是否按照预先计划的那样发挥作用，应当如何改进，如果不能发挥作用该如何改变。从纵向时间纬度考察，设计一套有效的控制系统通常需要4个步骤：一是建立针对评价绩效的标准和目标，二是创建能够指明是否达到了标准和目标的度量和监控系统，三是对比建立的目标与实际的绩效，四是确定在没有达到标准和目标时启动的纠正和预防措施。从横向职能纬度看，为取得有效控制，四个控制系统是必不可少的：信息系统、战略规划系统、财务系统和人力资源系统。11.2战略控制系统对所有控制系统来说，信息具有重要意义。正如钱德勒和其他企业史学家的研究表明的那样，电报、电话和计算机的发展对企业管理的实施和企业规模、结构具有巨大的影响。会计系统也是信息收集、系统组织并送达企业高层管理以及组织其他部分的手段。行政等级建立于沿等级机构向下行使的权力的集中化，以及垂直信息流之上。管理者监管下属的能力依赖于来自直接观察或书面报告的向上信息流和指令的向下流动。11.2.1信息系统11.2战略控制系统11.2.1信息系统员工通过工作业绩的信息反馈，使自我监督成为可能信息网络使员工在没有得到上级监管时，对他们的业务活动进行自愿性、非正式协调提高信息利用能力的两个关键因素11.2战略控制系统1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。案例11-2沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。”11.2战略控制系统一、沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆•沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”案例11-2沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。”11.2战略控制系统将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。案例11-2沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。”11.2战略控制系统二、沃尔玛的信息化亮点一小时1小时——全球商品全盘点。沃尔玛在全球的4000多家门店通过它的网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。整个公司的计算机网络配置在1977年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货——发货——送货，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。1979年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，虽然面积只有1500平方米，但在整个公司实现了计算机网络化和２４小时连续通信。案例11-2沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。”11.2战略控制系统先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。曾有一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。案例11-2沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。”11.2战略控制系统1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60％的人工。20世纪80年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。案例11-2沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。”11.2战略控制系统7亿美元——“用卫星卖鸡蛋”到20世纪90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它不过是一家纯利润只有2％-3％的折扣百货零售公司。1983年，沃尔玛与休斯公司合作的人造卫星发射升空，这次卫星升空可谓零售业历史上独一无二的里程碑。到20世纪80年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到90年代，整个公司销售8万种商品，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％-65％的商品集中配送。案例11-2沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。”11.2战略控制系统沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均5天一次。沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化，从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化，当代零售业态的发展呈现出了以下几种趋势：新的零售业态层出不穷、零售生命周期缩短、零售技术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈、经营向两极化方向发展、垂直营销系统进一步发展、无店铺销售迅速成长、零售界的全球化趋势。这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战略，才能满足当今零售业销售的需求。而沃尔玛正是凭借着对零售业不同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。案例11-2沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。”11.2战略控制系统一个中型、单一业务企业，典型的战略规划程序按照以下步骤进行：11.2.2战略规划系统企业目标会议市场营销战略会议所有功能性主管都参加的长远规划会议在会议上首席执行官对上年度的企业业绩和战略规划以及下年行业和大的经营气候的发展做出说明。财务主管提供财务目标和计划，市场主管提供销售计划。在此重新形成一组目标，给出市场战略的关键因素（可能由市场主管做出）。财务主管出示一份重新设计的财务规划并加以整合。战略规划草案出台，应当考虑到当前业绩和竞争位置与将来业绩和竞争位置之间的差距。11.2战略控制系统一、华为战略规划的核心：BLM模型华为之所以在战略规划领域引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司战略规划的过程中能够一直坚持使用这个模型，是因为这一模型具有非常重要的价值。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论图11-9华为战略制定与执行模型11.2战略控制系统一、战略规划1、在战略规划的层面，可以看到华为对整个市场洞察。包括：1）对宏观趋势的洞察。我们会从宏观的角度，包括怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会发生哪些变化？等等这一切，都需要在这一部分体现出来。2）对客户的洞察。我们的客户在未来五年的发展战略方向是什么？在它的发展战略当中存在哪些痛点等等，都是我们始终关注的内容；案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统3）对竞争对手的洞察。所谓知己知彼，百战不殆。在未来，我们的竞争对手会有什么样的发展战略？它的定位是什么？4）对自身的洞察。建立在对客户与竞争对手的洞察之上，我们希望更好地发掘自身的优势与弥补内在的不足。因此，通过SMART分析模型，可以明确我们的挑战与机遇在哪里；5）对机会的洞察。未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大等等。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统2、战略意图。在战略意图领域，我们所要明确的，其实就是未来想要达到一个怎样的高度。比如，在未来五年，我们的销售目标要由现在的10个亿变成20个亿，那么，这“20亿”一定不是空穴来风，它一定来自于清晰的战略意图。因此，企业的愿景、战略目标、战略里程碑以及长期的财务指标等等，都是在战略意图里需要回答的问题。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统3、创新焦点。未来，整个公司的产品应该怎样组合？哪些是我们现在核心业务？为追求规模和盈利，需要为未来培育哪些业务，并使其在一定的时间内成为主力业务，形成市场份额的提升以及产品竞争力的提升？同时，在一些试点性质的考核指标中，也可以纳入一些对信息业务的考核，即不考虑收入或其它因素，而是围绕着未来需要积极培育的信息业务来进行考核等等。这样，通过组合的业务管理，公司既满足了现有产品的运营要求，同时也培育了未来的新兴战略机会点。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统我们也会思考，在组织层面、产品和解决方案层面、人力层面，公司未来到底有哪些创新因素？有哪些创新点？我们可能会首先在某个区域、某个部门或者某个环节进行实验，一旦获得成功，就会在其它模块或者在全公司进行推广，这是创新焦点的一个非常重要的因素。当然，在创新焦点当中，我们允许失败。有创新就必然会有失败，所以我们能够接受部分失败，它鼓励了更多的创新，孕育了更多的可能。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统4、业务设计。业务设计也是一个非常重要的考虑因素，包括客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、战略控制与风险管理等等几个维度，都要在业务设计里面进行充分的体现。在后面，我们会介绍，为什么要做业务设计，要用什么样的逻辑来进行业务设计。在整个业务设计层面，我们的方法论是价值设计、价值驱动。1）首先，客户的选择。在客户的选择模块，包括我们到底选择什么样的客户，客户的级别是什么样的，我们是选择TOB的客户还选择TOC的客户，还是从TOB到TOC的客户，这些都是非常关键的一些选择。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统2）价值主张。客户选择我们的原因是什么？他有哪些期望？基于对客户和他的需求的洞察，我们会确定我们的价值主张。然后，我们需要持续不断地将这一价值主张推送给客户，比如通过各类品牌活动、各种论坛等等，持续地向客户宣贯。3）价值获取。即我们用什么样的产品来满足客户的需求。在这一过程中，产品并不仅仅局限于技术类型，它也可以包括财务类型的产品，比如贷款等等，这些都是价值获取模块当中的重要内容。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统4）盈利模式。盈利模式是指企业到底通过什么样的方式去赚钱，包括直接的方式，即通过规模销售产品来获取利润，也包括其它一些间接的方式。5）业务范围。对企业而言，做什么与不做什么非常关键。哪些业务是可以自己做的，哪些必须要通过合作来完成，都需要做出清晰的选择。6）战略控制点。未来，企业持续产生利润的核心点有哪些？比如，良好的客户关系、优良的产品性价比等等，它们都构成了企业的战略控制点。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统我们可以把整个业务设计的方法论比作登山的过程。那么，企业的战略意图就在山顶，目前的差距就是山脚，而企业领导力的体现在中间这一部分。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统同时，自上而下的实施是战略执行中至关重要的保障。我们说，战略的实施一定是自上而下的，是指公司的一把手一定要有对战略的足够重视，才能够把它制定好、执行好。它不仅关系到整个战略的成败，并且通过战略分解，能够对战略的执行进行定期的回顾与跟踪，并在合适的机会点给予及时的刷新。二、战略的执行1、关键任务。在战略执行当中，我们会梳理出未来的战略里程碑，并将其纳入到未来五年的关键任务当中。其中，每一年的关键任务又都会有所侧重。而所有这些关键任务必须落地到某个部门或者某个人，直接负责这个关键任务的解决。同时，其它部门要做好支撑，这是关键任务中非常重要的一些内容。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统2、正式组织。组织要考量的因素是如何适配的问题，即为实现这些关键任务，公司需要建立什么样的组织？这些组织如何匹配客户关系等等。为了实现与客户更好的适配，公司每两到三年都会进行一次组织变革，以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。3、人才。组织需要更多考虑需要哪些关键人才，以及这些人才需要通过哪些方式来获取。4、氛围与文化。公司需要打造什么样的氛围和文化等等。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统三、战略执行BEMBEM，即业务战略执行力模型。在明确了企业战略方向的运营定义之后，企业要据此确定关键成功要素（战略举措）以及战略KPI，进而形成组织KPI，最后进入到年度重点工作、重点管理当中。从而形成一个管理者的PDCA，因此这是一个完整的，对整个组织的闭环的监控和管理。而在战略制定好之后，战略的执行和闭环也是非常关键的要素。当整个高管团队都做出了基于个人的PDCA承诺，包括业绩以及代表战略部分的奖金等等，都可以落地到整个战略执行的过程当中。那么，基于整个战略执行的层面，组织的设计逻辑一定是致力于提升整个组织内部信息的共享效率、流通效率以及怎样更好地匹配客户，并且能够嵌入到客户的流程当中去，能够全面地与客户的各种运作相匹配的。这是组织设计的重要原则，唯其如此，整个组织的设计效率才会是最高的。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统而对于人才来说，其核心包括关键人才从哪里来的问题。比如在前几年，我们希望面向未来的云业务发力的时候，自然就需要有更多的这方面人才的加入，但事实上，云方面的技术人才、专业人才是很稀缺的。那么，这些关键人才应该怎样得来呢？首先，第一个渠道是内部培养。我们把很多可以培养的优秀人才全部选拔到了云业务部和IT业务部，进行有针对性的锻炼和培养。同时，肯定也需要一定的外部招聘，包括从IBM、惠普等世界级云服务公司聘请到一些相关的技术人才，加盟到我们的人才体系当中。可以说，针对战略的执行，人才是不可或缺的重要因素。但同时，文化与氛围也能够起到决定性的作用。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统比如华为一直强调的以客户为中心，它实际的意义就在于，企业最终的价值一定是从客户当中来的，所以客户的认可是极其关键的。因此，企业成员一定要把眼睛对着客户，把屁股对着领导。此外，以奋斗者为本、不让雷锋吃亏、坚持自我批判等等，都是华为核心价值体系中的要素。其中，在自我批判方面，华为有非常卓越的作为。我们会针对社会上各种与客户服务有关的热点现象与我们自身相对标，从中找到我们需要规避的行为。正是通过这种对现象级事物的不断研讨，通过公司高层在价值观层面不断的牵引，员工的心态与行为也会持续发生变化，从而使我们的价值观体系和企业文化在员工心目中在不断地加深。案例11-3华为战略规划BLM与执行BEM方法论11.2战略控制系统财务规划和控制系统与预算活动和财务目标相关。财务规划的中心是预算过程。预算过程涉及设置并监控与固定时期的收入和支出相关的财务参数，不只为作为整体的整个企业，也为分支机构和下属单位。有两种类型的预算；资本支出预算和经营预算。11.2.3财务规划和控制系统11.2战略控制系统1、资本支出预算战略规划同样要预测战略规划期内的资本支出。来年的资本支出预算按照实际分配给每个分支机构或下属企业的数额确定。年度资金预算基本上按对单个资本支出项目做出的安排确定。大多数企业都有一种标准化来评估项目计划。例如，估计一个新铜矿厂的净现值，如果对未来的价格做出不同的假设，评估者会得出不同的估计。对位于马来西亚的一家新半导体厂的投资进行评价，得克萨斯评估公司会根据对美元和马来西亚林吉特的汇价的不同假设，来检查项目净现值的安全性。由于支出规模不同，资本支出可能在企业的不同层次得到批准。500万美元的项目可能是由一个营业部主任批准，而2500万美元的项目可能要分支机构的最高管理者批准，而更大规模的项目可能要由最高管理委员会批准，最大项目则要由董事会批准。11.2.3财务规划和控制系统11.2战略控制系统2、经营预算经营预算是对作为整体的企业和单个分支机构和经营单位来年的利润和亏损的报表。它通常分为季报和月报，以实现连续性监管和及早发现偏差。经营预算一方面是预测，一方面是目标。战略规划期内的经营业绩目标通常由董事会制定。因此，1994年，美国石油企业把财务目标定为：截至1998年实现30亿美元净利润，去除通货膨胀影响后年盈利增长率保持在2%-4%之间，股东权益报酬率为13%-15%.。每个分支机构一般都为来年准备一份经营预算，提交最高管理层讨论，如果被接受则实施。在财政年度末，分支机构管理层要对去年业绩进行回顾。11.2.3财务规划和控制系统11.2战略控制系统孟晚舟在内部的2017年新年致辞，提出了打开5个“边界”。1、打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里项目是公司经营管理的基本细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多，今年，各个区域还给我们补充了不少项目财务人员，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。2016年，N国汇率大幅波动，代表处的项目财务主动请缨参战。与客户合同谈判前，收集信息、仔细测算，框算合同整个履约周期内可能的外汇损失。合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益。合同签约后，一刻也不松懈地投入到回款跟踪上，跟踪交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作效率和工作进展，有效地关闭了外汇风险敞口。案例11-4华为的财务管理系统11.2战略控制系统2、打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。2007年，内控管理作为IFS的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。案例11-4华为的财务管理系统11.2战略控制系统内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。M代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升OTC流程的作业质量，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%。案例11-4华为的财务管理系统11.2战略控制系统3、打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里在过去的两年里，财经正努力打开组织边界，引入新鲜血液，获取全世界的优秀人才。2014年11月，集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会，迈出主动拓展海外人才的第一步。现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名，他们正逐渐成为我们的新生力量。2015年，税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。在此后的一年多的时间里，我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取，而且他们融入团队更平滑、更有效。这些在行业内极富专业影响力的专家们，拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们唯一的目标。案例11-4华为的财务管理系统11.2战略控制系统4、打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ICT行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行；我们的付款准确率水平高于银行100倍以上；在AP领域的四个业务场景上，我们启用了计算机自行处理，试点半年来，通过手工作业进行并行校验，其结果证明准确率为100%。案例11-4华为的财务管理系统11.2战略控制系统我们在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。部署RFID后，固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9000人天。资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享，使我们在资产管理能够有的放矢。在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力，“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。案例11-4华为的财务管理系统11.2战略控制系统5、打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里财经团队的每个成长脚印里，总有说不完、数不清的动人故事，锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑着整个组织的前进。存货账实相符项目的实施，在公司近三十年的经营史上，首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。站点存货账实一致率，从2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心仓的账外物料8800万美金实现再利用；清理超期存货7500万美元；中心仓和站点存货的货龄结构大幅改善；ITO同比上年提升44天；这一条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明了我们是一支“说到必将做到”的团队。2014年，我们向公司承诺，用三年时间做到全球存货账实相符，“言必行、行必果”，如今，我们兑现了自己当初的承诺。案例11-4华为的财务管理系统11.2战略控制系统账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。全球259家子公司均要按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告。还有，按产品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营报告，这些报告都可以在五天之内高质量输出。案例11-4华为的财务管理系统11.2战略控制系统巴西的税务专员Carlos发现，按照INSS的规定，已交纳的社保税可以申请抵扣。于是，他放弃休假，用了两个多月的时间，在堆积成山的仓库中找到150多份退税证据。Carlos的努力和坚持，为我们从巴西税局退回了3000万美元的“冤枉钱”。“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3000个章，每15秒就要盖一个章，以至于端着饭碗时手会不停地颤抖。然而，既使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。这是怎样的努力，又是怎样的付出？！传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言。案例11-4华为的财务管理系统11.2战略控制系统财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从出差申请到费用报销、从资产管理到存货管理、从销售融资谈判到融资规划落地、从税务筹划到定价设计……，伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。资料来源：根据网络资料整理/a/124593432_505849科技门mp案例11-4华为的财务管理系统11.2战略控制系统人力资源控制系统的核心是建立一个最能有效地保持企业员工和企业目标一致的激励系统。通常的问题是代理问题：企业能使员工按企业意愿工作？代理问题不只存在于劳动合同中，也存在于所有的契约关系中。在劳动合同中问题严重和复杂得多，因为与大多数高度专门化的市场契约不同，劳动合同对于员工的要求是不准确的。劳动合同给了管理者因不满意员工的业绩而终止合同的权利，但是终止合同的威胁是非充分激励；它增加了管理者的成本，却只要求员工做得比新员工要好。而且，管理者对员工的工作业绩具有不完全信息。要确定员工用企业的电脑玩游戏、用企业的电话打给亲戚朋友，就要增加企业的监督成本。员工越是热衷于团队生产活动----在其中员工个人的产出不容易被单独衡量----他们偷懒的可能性越大。11.2.4人力资源控制系统11.2战略控制系统一份劳动合同使企业有权利把工作指定给某个员工，也有权力解雇不能很好地完成任务的员工。企业可以用行政等级直接监管确保员工与组织目标的一致。这类行政性监管的脆弱性在于：没有对超出免遭解雇最低限度努力的激励；监管会增加成本；该系统事先假定监管者具备有效指导员工的必备知识。达到更有效合作的关键是建立比单纯的解雇威胁更为复杂的激励机制。企业促进合作可采用的主要激励方式是奖励和提升。奖励的关键是把员工报酬同有效工作业绩所必要的投入相联系，或者同产出相联系。与产出相联系的报酬支付方式的最简便形式是计付（对产出的每个单位支付）或佣金（按创造收入的一定比例支付）。11.2.4人力资源控制系统11.2战略控制系统1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。案例11-5华为的人力资源管理系统11.2战略控制系统当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。案例11-5华为的人力资源管理系统11.2战略控制系统一、公平与效率之源——考核薪酬处从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”案例11-5华为的人力资源管理系统11.2战略控制系统员工持股计划：知本主义华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。绩效考核：优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。案例11-5华为的人力资源管理系统11.2战略控制系统在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：>>华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。>>金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。>>工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。>>失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。>>员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。案例11-5华为的人力资源管理系统11.2战略控制系统二、员工职业化能力助推器——任职资格管理部1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。案例11-5华为的人力资源管理系统11.2战略控制系统后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。案例11-5华为的人力资源管理系统11.2战略控制系统三、人与岗位的匹配——招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承