基于内部市场机制的煤矿成本管控体系构建与实践探索

基于内部市场机制的煤矿成本管控体系构建与实践探索一、引言1.1研究背景与意义煤炭作为我国重要的基础能源，在能源结构中占据着举足轻重的地位，对国家的经济发展和能源安全起着关键支撑作用。长期以来，煤炭在我国一次能源生产和消费结构中始终保持着较高的占比，尽管近年来随着新能源的快速发展，其占比有所波动，但在可预见的未来，煤炭仍将是我国能源体系的重要组成部分。然而，当前煤炭行业正面临着诸多严峻的挑战，整体形势不容乐观。从外部环境来看，宏观经济增速的换挡，使得煤炭下游行业如钢铁、电力、建材等发展速度放缓，对煤炭的需求增长动力不足。同时，能源结构调整步伐的加快，清洁能源如风能、太阳能、水能等的大力发展，进一步挤压了煤炭的市场份额。环保政策的日益严格，对煤炭生产、运输、储存和使用等各个环节提出了更高的环保要求，煤炭企业需要投入大量资金用于环保设施建设和改造，以满足环保标准，这无疑增加了企业的运营成本。在内部环境方面，煤炭企业自身也存在一些问题。不少煤炭企业长期以来依赖粗放式的发展模式，过度追求产量增长，而忽视了成本管理的重要性。随着煤炭资源的逐渐开采，开采深度不断增加，地质条件愈发复杂，这使得煤炭开采的难度和成本大幅上升。同时，煤炭企业在设备更新、技术创新、人员管理等方面也面临着较大的压力，进一步增加了企业的运营成本。加之部分煤炭企业的成本核算体系不完善，成本数据的准确性和及时性难以保证，导致企业无法准确掌握真实的成本状况，进而影响了成本管控决策的科学性和有效性。成本管控对于煤矿企业而言，具有至关重要的意义，是企业实现可持续发展的关键因素之一。成本管控有助于提高煤矿企业的经济效益。在煤炭市场价格波动频繁且下行压力较大的情况下，通过有效的成本管控，企业可以降低生产运营成本，提高利润空间。如通过优化生产流程，减少不必要的环节和浪费，提高生产效率，从而降低单位产品的生产成本；通过合理控制采购成本，与供应商进行谈判争取更优惠的价格，降低原材料采购费用。良好的成本管控可以增强煤矿企业的市场竞争力。在激烈的市场竞争中，成本优势是企业竞争的重要法宝之一。成本较低的企业在产品定价上具有更大的灵活性，可以通过价格优势吸引更多的客户，扩大市场份额，从而在市场竞争中占据有利地位。成本管控还能提升煤矿企业的抗风险能力。在面对市场需求变化、价格波动、政策调整等外部风险时，成本管控较好的企业能够凭借较低的成本基础，更好地应对风险挑战，保持企业的稳定运营。基于内部市场机制研究煤矿成本管控具有独特的价值。内部市场机制能够将市场的竞争机制和价格机制引入企业内部，打破传统的层级管理模式，激发企业内部各部门和员工的积极性和创造性。在内部市场机制下，企业内部各单位之间的关系转变为市场交易关系，每个单位都成为相对独立的经济主体，需要自主核算成本和收益，这促使各单位更加关注成本控制，积极采取措施降低成本，提高生产效率。内部市场机制可以优化企业资源配置。通过内部市场的价格信号引导，企业能够将资源更加合理地分配到各个生产环节和部门，避免资源的闲置和浪费，提高资源利用效率，从而降低企业的整体成本。1.2研究目的与方法本研究旨在通过深入剖析基于内部市场机制的煤矿成本管控，构建一套科学、完善且切实可行的成本管控体系，为煤矿企业有效降低成本、提升经济效益提供理论支持和实践指导。具体而言，一是全面梳理煤矿成本构成及影响因素，结合内部市场机制的运行原理，揭示成本管控的内在逻辑和关键要点；二是通过对成功实施内部市场机制进行成本管控的煤矿企业案例分析，总结经验教训，提炼出具有普遍性和可操作性的成本管控策略和方法；三是为煤矿企业提供具体的成本管控方案和实施路径建议，帮助企业优化内部管理流程，合理配置资源，实现成本的有效控制和管理水平的提升，增强企业在市场中的竞争力和可持续发展能力。为实现上述研究目的，本研究综合运用多种研究方法，以确保研究的科学性、全面性和深入性。文献研究法是本研究的基础方法之一。通过广泛查阅国内外相关文献，包括学术期刊论文、学位论文、研究报告、行业标准以及政策法规文件等，对煤炭行业成本管控的研究现状进行系统梳理和分析。了解前人在成本管控理论、方法和实践应用等方面的研究成果，明确已有研究的优点和不足，为本研究提供理论支撑和研究思路借鉴，避免重复研究，找准研究的切入点和创新点。案例分析法在本研究中也发挥着重要作用。选取若干具有代表性的煤矿企业作为研究案例，深入调研其基于内部市场机制的成本管控实践情况。详细了解这些企业在实施内部市场机制过程中，如何构建内部市场体系、制定价格机制、开展成本核算和考核等，以及在成本管控方面取得的实际成效和遇到的问题。通过对案例的深入分析，总结成功经验和失败教训，从中提炼出具有普遍适用性和推广价值的成本管控模式和方法，为其他煤矿企业提供实践参考。定量分析与定性分析相结合的方法也是本研究的重要方法。定量分析方面，收集煤矿企业的相关成本数据，包括生产成本、运营成本、管理成本等，运用统计分析、成本性态分析、成本效益分析等方法，对成本数据进行量化处理和分析，揭示成本的构成、变化趋势以及各成本因素之间的关系，为成本管控决策提供数据支持。定性分析则主要运用在对煤矿企业成本管控的影响因素、内部市场机制的运行原理、成本管控策略的制定和实施效果等方面的分析上。通过对相关政策法规、行业发展趋势、企业内部管理现状等因素的分析，结合专家意见和企业实际情况，从理论和实践的角度对成本管控问题进行深入探讨和分析，提出具有针对性和可操作性的建议和措施。1.3国内外研究现状国外在煤矿成本管控方面的研究起步较早，且形成了较为成熟的理论和方法体系。在成本管控理论方面，作业成本法（ABC）在国外煤炭企业中得到了广泛应用和深入研究。如Cooper和Kaplan（1988）首次提出作业成本法，强调以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量，计算产品成本，为企业成本管控提供了更准确的成本信息，帮助企业识别增值作业和非增值作业，从而有针对性地降低成本。标准成本法也在国外煤矿企业成本管理中占据重要地位，它通过制定标准成本，将实际成本与标准成本进行对比分析，找出成本差异的原因，进而采取措施加以控制和改进，有助于企业实现成本的精细化管理。在成本管控实践方面，国外一些大型煤炭企业积累了丰富的经验。美国皮博迪能源公司在成本管控中，注重技术创新和设备更新，通过采用先进的采煤技术和高效的设备，提高生产效率，降低单位煤炭的生产成本。同时，该公司还加强供应链管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，通过集中采购、优化运输路线等方式，降低采购成本和物流成本。澳大利亚必和必拓公司则通过实施全面预算管理，对企业的各项成本费用进行全面规划和控制，确保成本目标的实现。该公司还注重人力资源管理，通过合理配置人力资源，提高员工工作效率，降低人工成本。国内对于煤矿成本管控的研究也取得了丰硕的成果。在成本管控理论研究方面，随着国内煤炭行业的发展和企业管理需求的提升，学者们不断探索适合我国国情的成本管控方法。一些学者对作业成本法在我国煤矿企业中的应用进行了深入研究，如王新平等（2015）通过对某煤矿企业的案例分析，探讨了作业成本法在煤矿成本核算和控制中的应用效果，发现作业成本法能够更准确地反映煤矿成本的构成，为企业成本管控提供更有效的决策支持。目标成本管理在国内煤矿企业中也得到了广泛应用和研究，它以市场为导向，根据目标利润倒推目标成本，并将目标成本层层分解落实到各个部门和环节，通过全员参与、全过程控制，实现成本的有效降低。在成本管控实践方面，国内许多煤矿企业积极探索创新，取得了显著成效。神华集团通过建立全面成本管理体系，将成本管理贯穿于企业生产经营的全过程，从煤炭开采、运输、销售到后期的资源综合利用等各个环节，都进行严格的成本控制。该集团还加强成本信息化建设，利用先进的信息技术手段，实现成本数据的实时采集、分析和监控，为成本管控决策提供及时准确的数据支持。永煤集团陈四楼煤矿则在内部市场化运营机制的基础上融入作业成本法，开展作业成本全面预算，构建了全面预算、作业成本及市场化三者融合的成本管控体系，大大提高了企业经营管理质量，降低了生产成本和费用水平。该矿通过明确各级市场主体的责任和利益，激发了员工的成本控制意识，实现了成本的有效管控。然而，当前对于基于内部市场机制的煤矿成本管控研究仍存在一些不足之处。在理论研究方面，虽然内部市场机制在煤矿成本管控中的应用得到了一定关注，但相关理论体系还不够完善，对于内部市场机制与成本管控之间的内在联系和作用机理研究不够深入，缺乏系统性和综合性的理论分析。在实践研究方面，虽然一些煤矿企业在基于内部市场机制的成本管控实践中取得了一定经验，但这些经验大多是基于个别企业的实际情况，缺乏对不同类型、不同规模煤矿企业的普适性研究，难以形成具有广泛推广价值的实践模式和操作指南。对于内部市场机制实施过程中可能出现的问题和挑战，如市场主体之间的利益冲突、价格机制的不合理性、信息不对称等，研究还不够充分，缺乏有效的应对策略和解决方案。本文将在已有研究的基础上，深入剖析基于内部市场机制的煤矿成本管控的内在逻辑和关键要点，通过对多个煤矿企业案例的对比分析，总结出具有普遍性和可操作性的成本管控策略和方法，完善基于内部市场机制的煤矿成本管控理论体系，为煤矿企业提供更具针对性和实用性的成本管控方案。二、煤矿成本管控与内部市场机制理论基础2.1煤矿成本构成与特点2.1.1成本构成要素分析煤矿成本构成要素丰富多样，主要涵盖材料费、燃料及动力费、人工费、维护及修理费、折旧摊销费、安全生产费、维简费、地面塌陷赔偿费以及其他费用支出等多个方面。这些要素在煤矿总成本中各自占据着不同的比重，对煤矿成本产生着独特的影响。材料费是煤矿成本的重要组成部分，包括原料及主要材料费、辅助材料费。辅助材料费涵盖了木材、支护用品、火工产品、大型材料、配件、专用工具、自用煤、劳保用品、建工材料、油脂及乳化液、其他材料等诸多方面。由于矿井地质构造、储存条件和储存数量等因素的限制，矿井生产的机械化程度和开采方式受到较大影响，进而导致木材、皮带、大型材料专用工具等材料物资的投入和利用效益也随之波动。为避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生，确保生产的正常进行，还需投入一定的辅助生产和安全保护材料。在一些地质条件复杂的煤矿，为防止顶板坍塌，需要大量使用支护用品，这使得材料费在总成本中的占比显著提高，可达20%-30%左右。燃料及动力费包括为生产产品耗用的、成本归属对象明确的各种燃料费用，以及电、风、水、气等动力费用，其中电费是煤炭生产耗用电力的主要支出。随着煤炭开采机械化程度的不断提高，综采综掘及大型设备的投入运转，在提升井下生产效率的同时，也在一定程度上增加了吨煤的电力支出。在某些现代化程度较高的煤矿，燃料及动力费在总成本中的占比可达15%-20%左右。人工费包含为生产产品向职工提供的各种形式的报酬及各项附加费用，主要有职工工资、奖金、津贴补贴、社会保险费、住房公积金、补充养老保险（含年金）和补充医疗费用、职工福利费、工会经费、职工教育经费、按规定支付的商业人身险及其他劳动保险费、劳务费等。煤炭开采属于劳动密集型产业，且大多在地下作业，劳动强度大，劳动组织复杂，劳动力需求多，导致人员的各种津贴补贴比其他行业更高，工资费用在原煤成本中占据相当大的比例，通常可达30%-40%左右。维护及修理费主要用于维持产品生产的正常运行，保证设施设备原有的生产能力，对设施设备进行维护、修理所发生的费用，包括材料费、修理工时费、备品备件费等。随着矿井开采年限的增加，矿井的开采范围由近而远，电力、运输和通风的距离越来越长，需要维修的巷道也越来越长，进而导致修理费用不断增高。在一些开采年限较长的煤矿，维护及修理费在总成本中的占比可达10%-15%左右。折旧摊销费是为生产产品使用的生产装置、厂房、附属机器设备等计提的折旧，以及予以资本化的矿区权益成本、煤炭勘探成本、矿权出让收益、煤炭开发前期成本和土地资产等分摊至煤炭产品成本的折耗，以及其他长期资产的摊销。不同类型的固定资产折旧年限有所不同，如土建工程折旧年限一般为40年，综采综掘设备折旧年限为8年，一般采掘设备折旧年限为10年，其他设备为15年，其他资产按5年摊销，无形资产按10年摊销。折旧摊销费在煤矿总成本中也占有一定的比重，通常在10%-15%左右。安全生产费是根据国家有关规定，按照一定标准提取并在生产成本中列支，专门用于完善和改进企业或者项目安全生产条件的费用，按照用途可划分为预防型安全成本和损失型安全成本。煤与瓦斯突出和高瓦斯矿井吨煤提取30元，其他井工煤矿吨煤提取15元，露天矿吨煤提取5元。安全生产费对于保障煤矿生产安全至关重要，虽然在总成本中的占比相对较小，但却是不可或缺的一部分。维简费是维持简单再生产所需要的费用，指煤炭浅部开采固定资产折旧不能满足深部开采固定资产投入而从成本中提取专门用于维持简单再生产和井下开拓延伸工程的资金。不同地区的煤矿维简费提取标准存在差异，河北、山西、山东、安徽、江苏、河南、宁夏、新疆、云南等省(区)煤矿，吨煤提取8.50元；黑龙江、吉林、辽宁等省煤矿，吨煤提取8.70元；内蒙古自治区煤矿，吨煤提取9.50元；其他省(区、市)煤矿，吨煤提取10.50元。维简费在煤矿成本中也占有一定的份额，对煤矿的可持续生产具有重要意义。地面塌陷赔偿费是煤矿进行井下生产而引起民用地地面塌陷所支付的费用，如购地费、青苗补偿费和按合同规定一次50户(含50户)以下的民户拆迁补偿费用等。在一些煤矿开采活动较为频繁的地区，地面塌陷赔偿费可能会对成本产生一定的影响，尤其是当塌陷范围较大、涉及赔偿金额较高时，其在总成本中的占比可能会有所上升。其他费用支出包括煤炭企业为生产产品实际发生的费用要素，如临时作业费、内部运输费、外委业务费、低值易耗品、租赁费、试验检验费、劳动保护费、排污费、信息系统维护费等。虽然这些费用单项金额可能相对较小，但总体累加起来在总成本中也不容忽视，通常占比在5%-10%左右。2.1.2成本特点阐述煤矿成本具有一系列独特的特点，这些特点与煤炭生产的特殊性质密切相关。煤炭生产受地质条件影响极大。煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等地质因素，都会对煤炭生产成本产生直接影响。在煤层埋藏较深、地质构造复杂的矿区，开采难度大幅增加，需要投入更多的人力、物力和财力。为应对复杂的地质条件，可能需要采用特殊的开采技术和设备，增加支护材料的使用量，以及加强通风、排水等安全保障措施，这些都会导致成本显著上升。据相关研究表明，在地质条件复杂的矿区，煤炭生产成本可能比地质条件简单的矿区高出30%-50%。煤矿生产中材料可回收复用。煤矿开采过程中使用的一些材料，如木材、支护用品、大型材料等，虽然不构成产品实体，但可以多次回收复用。然而，材料的回收复用受到多种因素的制约，如材料的损坏程度、回收难度、复用成本等。在实际生产中，由于井下作业环境复杂，部分材料回收后难以达到再次使用的标准，或者回收和修复成本过高，导致材料的回收复用率受到一定影响。一般来说，煤矿材料的回收复用率在30%-50%左右，这在一定程度上降低了材料成本，但也需要合理考虑回收复用的经济效益和实际操作难度。固定成本比重大也是煤矿成本的显著特点之一。煤矿生产需要大量的固定资产投入，如矿井建设、设备购置、运输系统建设等。这些固定资产的折旧、维护和管理费用构成了煤矿成本的重要部分。即使在煤炭产量较低的情况下，固定成本依然需要照常支出，这使得煤炭生产的平均成本在产量变化时具有较大的刚性。当煤炭市场需求下降，产量减少时，单位煤炭所分摊的固定成本就会增加，从而导致总成本上升，企业面临较大的成本压力。在一些大型煤矿企业，固定成本在总成本中的占比可达50%-60%。煤炭生产是一个复杂的系统工程，涉及多个环节和部门，生产过程的复杂性导致成本管理难度较大。从煤炭开采、运输、提升、通风、排水到煤炭的加工和销售，每个环节都需要精细的管理和协调，任何一个环节出现问题都可能影响成本控制。煤炭生产的作业地点分散，井下工作环境恶劣，人员和设备的管理难度大，这也增加了成本管理的复杂性。加之煤炭企业的成本核算涉及众多成本项目和费用要素，准确核算和分析成本需要大量的数据收集和处理工作，对成本管理的信息化和精细化程度提出了较高要求。2.2内部市场机制原理与作用2.2.1内部市场机制概念及内涵内部市场机制是将市场机制引入企业内部的一种创新管理模式，旨在通过模拟外部市场的运行方式，实现企业内部资源的优化配置和管理效率的提升。这一机制打破了传统企业内部层级式的管理架构，使企业内部各部门、各单位之间的关系从单纯的行政隶属关系转变为具有市场交易性质的经济关系。在内部市场机制下，每个部门或单位都被视为相对独立的市场主体，它们拥有一定的自主经营权，能够自主决策、自主核算成本和收益，并通过与其他市场主体进行交易来实现自身的价值。内部市场机制包含多个关键要素，这些要素相互关联、相互作用，共同构成了内部市场机制的运行基础。市场主体是内部市场机制的核心要素之一，它涵盖了企业内部的各个部门、单位乃至岗位和个人。在煤矿企业中，市场主体可以包括采煤区队、掘进区队、运输部门、通风部门、机电维修部门等。这些市场主体在内部市场中具有明确的权利和责任，它们可以根据自身的生产经营需求，自主选择与其他市场主体进行合作或交易，以获取所需的资源和服务，同时也需要为其他市场主体提供符合质量和价格要求的产品或服务。价格体系是内部市场机制的重要组成部分，它如同外部市场中的价格一样，发挥着调节资源配置和引导市场主体行为的关键作用。在内部市场中，价格体系涵盖了各种产品、服务和资源的价格，包括煤炭产品的内部转移价格、原材料的采购价格、设备租赁价格、劳务服务价格等。这些价格的确定需要综合考虑多种因素，如成本、市场供求关系、质量标准、技术难度等。科学合理的价格体系能够准确反映企业内部资源的稀缺程度和市场主体的劳动价值，从而激励市场主体降低成本、提高生产效率，同时也为市场主体之间的交易提供了公平、公正的依据。交易规则是保障内部市场机制有序运行的重要保障，它明确了市场主体在交易过程中的行为准则和规范。交易规则包括交易方式、交易流程、结算方式、违约责任等方面的内容。在交易方式上，可以采用合同交易、招标交易、竞价交易等多种形式，以满足不同市场主体的需求和交易场景。交易流程则规定了从交易意向的达成、合同的签订、产品或服务的交付到款项结算的全过程，确保交易的顺利进行。结算方式明确了交易双方的资金结算方式和时间节点，如现金结算、内部转账结算、分期付款等。违约责任则对交易双方在违反交易规则时应承担的责任和后果进行了明确规定，以约束市场主体的行为，维护市场秩序。2.2.2对煤矿成本管控的作用机制内部市场机制在煤矿成本管控中发挥着多方面的重要作用，通过明确成本责任、优化资源配置、激发员工积极性等途径，有效地降低了煤矿企业的成本，提高了企业的经济效益。明确成本责任是内部市场机制实现成本管控的重要基础。在传统的煤矿企业管理模式下，成本责任往往不够清晰，各部门和员工对成本的关注度不高，导致成本控制难以有效实施。而在内部市场机制下，每个市场主体都成为了独立的成本核算单元，它们需要自主承担生产经营过程中的成本费用，并对成本的控制和管理负责。采煤区队需要对煤炭开采过程中的材料费、人工费、设备维护费等成本进行核算和控制；运输部门需要对煤炭运输过程中的燃料费、设备折旧费、运输损耗费等成本进行管理。这种明确的成本责任机制促使各市场主体更加关注成本的发生和变化，积极采取措施降低成本，从而实现了成本管控的精细化和科学化。优化资源配置是内部市场机制降低煤矿成本的关键作用之一。内部市场机制通过价格信号和市场竞争，引导企业内部资源向效益更高的部门和环节流动，从而实现资源的优化配置。当某个采煤区队通过技术创新或管理改进，提高了煤炭开采效率，降低了单位成本时，在内部市场中，它可以凭借更低的成本和更高的质量获得更多的订单和资源分配，而那些成本较高、效率较低的区队则会面临订单减少和资源短缺的压力，不得不采取措施改进生产经营方式，提高效率，降低成本。这种资源的优化配置过程促使企业内部资源得到更加合理的利用，避免了资源的闲置和浪费，从而降低了企业的整体成本。激发员工积极性也是内部市场机制在煤矿成本管控中的重要作用体现。在内部市场机制下，员工的收入与所在市场主体的经济效益直接挂钩，员工的工作表现和贡献直接影响到自身的收入水平。这使得员工的利益与企业的利益紧密结合在一起，极大地激发了员工的工作积极性和创造性。员工为了提高自身的收入，会主动关注生产过程中的成本控制，积极提出合理化建议，改进工作方法，提高工作效率。在煤炭开采过程中，员工可能会通过优化采煤工艺，减少材料浪费；在设备维护过程中，员工可能会通过加强设备巡检，及时发现并解决设备故障，降低设备维修成本。员工积极性的提高为煤矿成本管控提供了强大的内在动力，促进了成本的有效降低。三、煤矿成本管控现状及问题分析3.1煤炭行业成本管控环境分析3.1.1外部环境压力宏观经济形势的变化对煤炭企业成本管控产生了深远影响。在全球经济一体化的背景下，国内外经济形势的波动直接影响着煤炭市场的需求和价格。当全球经济增长放缓时，工业生产活动减少，对煤炭的需求也随之下降，导致煤炭价格下跌。煤炭企业的销售收入减少，而企业的固定成本和变动成本并不会随之降低，这就使得企业的成本压力增大。在2008年全球金融危机期间，经济增长大幅放缓，煤炭市场需求锐减，煤炭价格急剧下降，许多煤炭企业面临着严重的亏损局面，不得不采取减产、裁员等措施来降低成本，维持企业的生存。随着经济的发展，能源结构调整的步伐不断加快，清洁能源的发展对煤炭行业造成了巨大冲击。太阳能、风能、水能等清洁能源具有清洁、环保、可再生等优点，得到了各国政府的大力支持和推广。这些清洁能源在能源消费结构中的比重不断上升，逐渐替代了部分煤炭的市场份额。据国际能源署（IEA）的数据显示，近年来全球清洁能源在能源消费中的占比逐年提高，而煤炭的占比则持续下降。清洁能源的发展使得煤炭企业面临着市场竞争加剧的压力，为了在市场中立足，煤炭企业不得不加大技术创新和转型升级的力度，提高煤炭的清洁利用水平，降低煤炭生产和使用过程中的环境污染。而这一系列举措都需要企业投入大量的资金，进一步增加了企业的成本负担。环保政策的日益严格也是煤炭企业成本管控面临的重要外部压力之一。为了应对全球气候变化和环境污染问题，各国政府纷纷出台了一系列严格的环保政策和法规，对煤炭行业的生产、运输、储存和使用等各个环节提出了更高的环保要求。煤炭企业在生产过程中需要采取一系列环保措施，如安装脱硫、脱硝、除尘设备，对煤炭开采过程中产生的废水、废渣进行处理等，以减少污染物的排放。这些环保措施的实施需要企业投入大量的资金，增加了企业的生产成本。一些煤炭企业还需要支付高额的环保罚款和排污费，进一步加重了企业的经济负担。据统计，近年来煤炭企业在环保方面的投入逐年增加，部分企业的环保投入占总成本的比例已经达到了10%以上。3.1.2内部管理挑战在生产技术方面，部分煤炭企业的开采技术相对落后，导致煤炭开采效率低下，成本增加。一些小型煤炭企业仍然采用传统的开采方式，机械化程度较低，人工劳动强度大，不仅开采速度慢，而且煤炭资源的回收率也较低，造成了资源的浪费。开采技术的落后还使得煤炭企业在应对复杂地质条件时面临较大的困难，需要投入更多的人力、物力和财力来保证生产的安全和顺利进行。在深部开采过程中，由于地压增大、地温升高、瓦斯含量增加等问题，对开采技术和设备提出了更高的要求。如果企业不能及时采用先进的开采技术和设备，就会导致生产成本大幅上升，同时也会增加安全事故的风险。煤炭企业的经营管理水平也参差不齐，一些企业存在管理粗放、决策不科学等问题，影响了成本管控的效果。在企业的采购环节，部分企业缺乏科学的采购计划和供应商管理体系，导致采购成本过高。一些企业在采购原材料和设备时，没有进行充分的市场调研和价格比较，盲目选择供应商，或者与供应商签订的合同条款不合理，使得企业在采购过程中遭受损失。在生产组织方面，一些企业的生产流程不合理，生产计划安排不科学，导致生产效率低下，设备闲置和人员浪费现象严重。这些问题不仅增加了企业的生产成本，还降低了企业的市场竞争力。成本控制体系不完善也是煤炭企业内部管理中存在的一个重要问题。一些煤炭企业虽然意识到了成本控制的重要性，但缺乏完善的成本控制体系和有效的成本控制方法。在成本核算方面，部分企业的成本核算方法不够科学，成本数据的准确性和及时性难以保证，导致企业无法准确掌握真实的成本状况。一些企业仍然采用传统的成本核算方法，将成本简单地分为直接材料、直接人工和制造费用，没有考虑到煤炭生产过程中的复杂性和特殊性，无法准确反映各项成本的实际发生情况。在成本分析和考核方面，一些企业缺乏深入的成本分析，不能及时发现成本控制中存在的问题，也没有建立有效的成本考核机制，对成本控制的效果缺乏有效的监督和评价。这些问题使得企业的成本控制工作难以取得实效，成本管控的目标无法实现。3.2煤矿现行成本管控模式剖析3.2.1传统成本管理方法概述传统成本管理方法在煤矿企业成本管控中曾发挥了重要作用，涵盖了成本核算、预算、控制、分析与考核等多个关键环节，各环节相互关联，共同构成了传统成本管理的体系。在成本核算方面，煤矿企业主要采用品种法、分批法和分步法等方法。品种法适用于大量大批单步骤生产的煤矿企业，将生产过程中发生的各项成本，按照成本项目归集到各品种的煤炭产品中，计算出每种煤炭产品的总成本和单位成本。分批法通常用于单件、小批生产的煤矿特殊项目或订单，以每批订单为成本计算对象，归集和分配生产费用，计算各批产品的成本。分步法适用于大量大批多步骤生产的煤矿企业，按照生产步骤归集和分配成本，先计算各步骤半成品的成本，再逐步结转计算最终产品的成本。这些成本核算方法的特点是较为注重生产过程中直接材料、直接人工和制造费用的归集与分配，以产品产量作为主要的成本分配基础。成本预算环节，煤矿企业一般根据历史成本数据和未来生产计划，采用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制成本预算。固定预算是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制预算，具有相对稳定性，但缺乏灵活性，一旦实际业务量与预算业务量差异较大，预算的控制和指导作用就会减弱。弹性预算则是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法，能够更好地适应业务量的变化。滚动预算是在上期预算完成情况的基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度，有助于企业保持对未来成本的持续规划和监控。成本控制过程中，煤矿企业主要通过制定成本标准，对生产经营过程中的实际成本进行监控和调节，确保成本控制在预算范围内。实际成本低于成本标准时，企业会分析是否存在成本节约的潜力，进一步优化成本控制措施；实际成本高于成本标准时，企业会查找原因，采取相应的措施进行纠正，如加强材料采购管理，降低采购成本；优化生产流程，提高生产效率，降低人工成本和制造费用等。成本分析与考核环节，煤矿企业通常采用比较分析法、比率分析法、因素分析法等方法对成本数据进行分析。比较分析法是将实际成本与预算成本、历史成本等进行对比，找出成本差异，分析差异产生的原因。比率分析法是通过计算成本相关的比率指标，如成本利润率、成本降低率等，来评价企业成本管理的效益和效率。因素分析法是确定影响成本的各种因素，分析各因素对成本变动的影响程度，以便企业有针对性地采取措施进行成本控制。在成本考核方面，企业会根据成本分析的结果，对各部门和员工的成本控制业绩进行评价和考核，将考核结果与薪酬、奖金等挂钩，以激励员工积极参与成本控制。3.2.2存在的问题与局限性传统成本管控模式在煤矿企业成本管理中虽然发挥了一定的作用，但随着煤炭行业内外部环境的变化，其存在的问题和局限性也日益凸显。在成本核算准确性方面，传统成本核算方法存在明显不足。传统方法往往以产量为基础分配制造费用，然而煤矿生产过程复杂，制造费用的发生与产量并非完全线性相关。在现代化的煤矿生产中，大量先进设备的投入使得设备维护、折旧等制造费用大幅增加，这些费用与煤炭产量的关系并不紧密。如果仍按照产量分配制造费用，会导致成本核算结果失真，使高产量的煤炭产品承担过多的制造费用，而低产量但生产工艺复杂的煤炭产品成本被低估，从而无法准确反映各产品的真实成本，影响企业的定价决策和成本控制策略。传统成本预算的科学性也有待提高。传统预算编制主要依赖历史成本数据和经验判断，对未来市场变化、技术进步、政策调整等因素的考虑不够充分。在煤炭市场价格波动频繁、环保政策日益严格的情况下，这种预算方法容易导致预算与实际情况脱节。当煤炭市场价格大幅下跌时，企业按照传统方法编制的预算可能无法及时调整成本目标，使得企业在实际经营中面临成本过高、利润下降的风险。传统预算的编制过程往往缺乏各部门的充分参与，导致预算的可行性和可执行性较差，难以得到有效落实。在成本控制有效性方面，传统成本管控模式存在诸多弊端。传统成本控制主要侧重于生产过程中的成本控制，对采购、销售、研发等其他环节的成本关注不足。在采购环节，缺乏对供应商的深入管理和采购成本的精细化控制，可能导致采购价格过高、采购质量不稳定等问题。在销售环节，忽视销售渠道的优化和销售费用的合理控制，可能增加销售成本，降低企业利润。传统成本控制多为事后控制，即在成本发生后进行分析和调整，无法及时发现和解决成本控制中的问题，难以在成本发生的源头进行有效控制，导致成本控制的效果不佳。传统成本分析与考核也存在一定的局限性。成本分析往往局限于财务数据的分析，对非财务因素如市场竞争、客户需求、技术创新等考虑较少，无法全面深入地揭示成本变动的原因。成本考核指标体系不够完善，过于注重成本降低额和降低率等财务指标，忽视了对成本管理过程和成本效益的考核，容易导致部门和员工为了降低成本而采取一些短期行为，影响企业的长远发展。四、基于内部市场机制的煤矿成本管控体系构建4.1体系构建原则与目标4.1.1构建原则成本效益原则是体系构建的核心原则之一，贯穿于整个成本管控体系。在基于内部市场机制的煤矿成本管控体系中，企业需对每一项成本管控措施进行细致的成本效益分析。在引入新的生产技术或设备时，不仅要考虑购置和安装成本，还要评估其在长期运营中对生产效率提升、成本降低以及产品质量改进等方面带来的效益。若新技术或设备的投入能够显著提高煤炭产量，降低单位生产成本，且增加的效益大于投入成本，那么这样的举措符合成本效益原则，应予以实施；反之，则需谨慎权衡。这一原则要求企业在成本管控过程中，以实现经济效益最大化为目标，避免盲目追求成本降低而忽视了对效益的影响，确保每一项资源的投入都能带来相应的回报。全员参与原则强调成本管控并非仅是财务部门或管理层的职责，而是涉及煤矿企业的每一个部门、每一个岗位和每一位员工。从煤矿的高层管理人员到一线生产工人，从采煤区队、掘进区队到运输、通风、机电等辅助部门，都在成本管控中扮演着重要角色。管理人员通过制定科学合理的决策，优化生产布局和资源配置，从宏观层面影响成本；一线员工则在日常工作中，通过合理使用材料、节约能源、提高工作效率等方式，从微观层面控制成本。为了落实全员参与原则，企业需要加强成本管控的宣传和培训，提高员工的成本意识，让每一位员工都认识到成本管控与自身利益息息相关。建立健全激励机制，将员工的绩效与成本管控成果挂钩，对在成本管控中表现出色的员工给予表彰和奖励，对未能有效控制成本的员工进行相应的惩罚，从而激发员工参与成本管控的积极性和主动性。动态调整原则充分考虑到煤矿企业内外部环境的不断变化，要求成本管控体系具备灵活性和适应性。煤炭市场价格波动频繁，受到宏观经济形势、能源政策调整、市场供求关系等多种因素的影响。当煤炭价格上涨时，企业可能需要适当增加生产投入，扩大生产规模，以获取更多的利润；当煤炭价格下跌时，企业则需要加强成本控制，优化生产流程，降低成本，以保持竞争力。企业的生产条件也可能发生变化，如地质条件的改变、设备老化等，这些都需要对成本管控措施进行相应的调整。为了实现动态调整，企业需要建立完善的信息收集和反馈机制，及时掌握市场动态和生产经营情况，以便根据实际情况对成本管控目标、策略和措施进行调整和优化，确保成本管控体系始终能够适应企业的发展需求。责权利统一原则明确了企业内部各部门和员工在成本管控中的责任、权力和利益关系。在基于内部市场机制的成本管控体系中，每个市场主体都被赋予了明确的成本责任。采煤区队要对煤炭开采过程中的材料消耗、人工成本、设备维护费用等负责；运输部门要对煤炭运输过程中的燃料消耗、设备折旧、运输损耗等负责。为了确保责任的履行，企业需要赋予各市场主体相应的权力，如自主决策权、资源调配权等。采煤区队有权根据生产实际情况，合理安排人员和设备，自主选择材料供应商；运输部门有权优化运输路线，调整运输设备的使用。在明确责任和权力的基础上，企业要建立合理的利益分配机制，将各市场主体的利益与成本管控成果紧密结合起来。对于成本控制效果好、经济效益显著的市场主体，给予相应的经济奖励和荣誉表彰；对于未能完成成本控制目标的市场主体，要减少其经济收益，并追究相关责任。只有实现责权利的统一，才能充分调动各部门和员工参与成本管控的积极性和主动性，确保成本管控工作的有效开展。4.1.2目标设定降低成本是基于内部市场机制的煤矿成本管控体系的首要目标。通过引入内部市场机制，激发各市场主体的成本控制意识和积极性，促使其主动采取措施降低成本。在材料采购环节，各市场主体通过与供应商进行谈判，争取更优惠的价格，同时优化采购流程，降低采购成本；在生产过程中，通过改进生产工艺、提高设备利用率、合理安排人员等方式，降低人工成本、设备维护成本和能源消耗成本。目标是在一定时期内，如一年或三年，使煤矿企业的总成本降低一定的比例，如5%-10%，或者使单位煤炭产品的成本降低一定的金额，如每吨降低10-20元。提高效益是成本管控的核心目标之一。成本管控的最终目的不仅仅是降低成本，更重要的是提高企业的经济效益。通过优化资源配置，使企业的人力、物力、财力等资源得到更合理的利用，避免资源的闲置和浪费，从而提高生产效率和产品质量，增加企业的销售收入。在内部市场机制下，各市场主体之间通过竞争和协作，实现资源的最优配置。采煤区队通过提高煤炭开采效率，增加煤炭产量，同时保证煤炭质量，为企业创造更多的价值；运输部门通过优化运输方案，提高运输效率，降低运输成本，确保煤炭能够及时、安全地送达客户手中，提高客户满意度，进而促进企业销售业绩的提升。目标是使企业的利润率在原有基础上提高一定的百分点，如3-5个百分点。优化资源配置是成本管控体系的重要目标。煤矿企业的资源包括人力资源、物力资源、财力资源等，这些资源的合理配置对于企业的成本控制和经济效益提升至关重要。在内部市场机制下，通过价格信号和市场竞争，引导资源向效益更高的部门和环节流动。当某个采煤区队通过技术创新或管理改进，提高了煤炭开采效率和经济效益时，在内部市场中，它可以凭借更低的成本和更高的质量获得更多的资源分配，如设备、材料、人员等；而那些成本较高、效率较低的区队则会面临资源短缺的压力，不得不采取措施改进生产经营方式，提高效率，降低成本。通过这种方式，实现企业资源的优化配置，提高资源利用效率，降低企业的整体成本。提升管理水平是基于内部市场机制的成本管控体系的长期目标。成本管控体系的构建和实施，需要企业建立完善的管理制度、流程和信息系统，加强对生产经营活动的监控和分析，提高决策的科学性和准确性。在内部市场机制下，企业需要建立科学合理的价格体系、交易规则和结算制度，规范各市场主体的行为；需要加强成本核算和分析，及时掌握成本动态，为成本管控决策提供数据支持；需要建立健全绩效考核机制，对各市场主体的成本管控业绩进行评价和考核，激励员工积极参与成本管控。通过这些措施，不断提升企业的管理水平，使企业的管理更加精细化、科学化、规范化，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。4.2内部市场机制在成本管控中的应用策略4.2.1划分市场主体与责任中心将煤矿划分为不同层级的市场主体是实施内部市场机制的关键步骤。一级市场主体通常为煤矿企业整体，作为内部市场的核心枢纽，负责制定总体发展战略、规划资源配置以及协调各二级单位之间的关系。它掌控着企业的核心资源，如煤炭资源的整体规划、大型设备的购置与调配等，对企业的成本管控起着宏观调控的作用。在制定年度生产计划时，一级市场主体需综合考虑市场需求、煤炭储量、开采技术等因素，合理确定生产规模和产量目标，从而从源头上控制成本。二级市场主体包括采煤区队、掘进区队、运输部门、通风部门、机电维修部门等生产一线及辅助单位。这些单位直接参与煤炭生产过程，是成本发生的主要环节，因此各自承担着明确的成本责任。采煤区队主要负责煤炭开采工作，其成本责任涵盖煤炭开采过程中的材料消耗、人工成本、设备维护费用等。在材料消耗方面，需严格控制支护材料、采煤机配件等的使用量，通过合理的开采工艺和操作方法，减少材料浪费；人工成本上，要优化人员配置，提高劳动效率，避免人员冗余；设备维护费用则需加强设备日常巡检和保养，及时发现并解决设备故障，降低设备维修成本。掘进区队负责巷道掘进，需对掘进过程中的材料消耗、掘进设备的能耗、人工成本等负责。通过合理规划掘进路线，提高掘进效率，降低单位掘进成本。运输部门承担煤炭运输任务，其成本责任主要包括运输设备的燃料消耗、设备折旧、运输损耗等。通过优化运输路线，提高运输设备的利用率，降低运输成本。通风部门负责矿井通风，要确保通风系统的稳定运行，控制通风设备的能耗和维护成本。机电维修部门负责设备维修，需保证设备的正常运行，降低维修成本，提高设备的使用寿命。三级市场主体可以进一步细化到各个岗位，如采煤机司机岗位、掘进机司机岗位、运输皮带司机岗位等。每个岗位都作为独立的核算单元，对本岗位的成本进行核算和控制。采煤机司机岗位需对采煤机的操作成本负责，包括采煤机的燃料消耗、零部件磨损等。通过熟练掌握采煤机的操作技巧，合理调整采煤机的运行参数，降低燃料消耗和零部件磨损。掘进机司机岗位要对掘进机的运行成本负责，通过提高掘进机的操作水平，减少掘进机的故障发生，降低维修成本。运输皮带司机岗位需对运输皮带的运行成本负责，包括皮带的磨损、电力消耗等。通过合理控制皮带的运行速度，避免皮带空转，降低皮带磨损和电力消耗。为确保各市场主体切实履行成本责任，需建立完善的责任中心制度。成本中心是最常见的责任中心类型，各市场主体作为成本中心，需对其可控成本负责。采煤区队作为成本中心，要对其能够控制的材料成本、人工成本、设备维护成本等负责。利润中心则是在成本中心的基础上，不仅要控制成本，还要关注收入和利润。一些具备独立销售能力的辅助单位，如煤炭洗选加工部门，可以作为利润中心，通过提高煤炭洗选加工的质量和效率，增加销售收入，同时控制成本，实现利润最大化。投资中心主要负责企业的重大投资决策，如煤矿的新矿井建设、大型设备购置等。投资中心要对投资项目的成本、收益和风险进行全面评估，确保投资决策的科学性和合理性，实现企业资产的保值增值。通过明确各责任中心的职责和考核标准，建立健全的绩效考核机制，将成本管控成果与各市场主体的利益紧密挂钩，激励各市场主体积极主动地进行成本管控。4.2.2建立科学的价格体系科学的价格体系是内部市场机制有效运行的核心要素，它涵盖了多种价格类型，包括煤炭产品的内部转移价格、原材料的采购价格、设备租赁价格、劳务服务价格等，这些价格相互关联，共同构成了一个有机的整体。煤炭产品的内部转移价格是指煤矿企业内部各生产环节之间煤炭产品的流转价格。确定这一价格时，需综合考虑多个因素。成本是基础因素，要涵盖煤炭开采、运输、提升等各个环节的生产成本，包括材料成本、人工成本、设备折旧、能源消耗等。市场供求关系也至关重要，当煤炭市场需求旺盛时，内部转移价格可适当上浮；当市场需求疲软时，价格则应相应下调，以反映市场的真实情况。煤炭质量同样不容忽视，优质煤炭产品的内部转移价格应高于普通质量的煤炭，以激励生产部门提高煤炭质量。可采用成本加成定价法，即在生产成本的基础上加上一定的利润加成，确定煤炭产品的内部转移价格。若某煤矿生产每吨煤炭的成本为300元，预期利润加成率为20%，则该煤炭产品的内部转移价格为300×(1+20%)=360元/吨。原材料采购价格的制定，需要充分考虑市场行情、供应商信誉、采购批量等因素。企业应建立完善的供应商管理体系，通过市场调研和评估，选择优质、价格合理的供应商。与供应商进行谈判时，要充分发挥企业的采购规模优势，争取更优惠的价格和付款条件。对于常用的原材料，如钢材、木材等，可采用招标采购的方式，引入竞争机制，促使供应商降低价格。若企业每年需采购大量的钢材，通过招标采购，可吸引多家供应商参与竞争，从而获得更具竞争力的采购价格。同时，要关注原材料市场价格的波动，及时调整采购策略，避免因价格波动导致采购成本大幅增加。设备租赁价格的确定，需综合考虑设备的购置成本、折旧费用、维护保养费用、使用年限以及市场上同类设备的租赁价格等因素。对于大型采煤设备，其购置成本高、使用年限长，租赁价格相应也会较高。在计算租赁价格时，可先确定设备的折旧费用，根据设备的购置价格和预计使用年限，采用直线折旧法或加速折旧法计算每年的折旧额。再加上设备的维护保养费用和一定的利润加成，得出设备的租赁价格。若一台大型采煤机购置价格为1000万元，预计使用年限为10年，每年的维护保养费用为50万元，利润加成率为10%，则每年的折旧额为1000÷10=100万元，每年的租赁价格为(100+50)×(1+10%)=165万元。劳务服务价格的制定，要根据劳务的性质、技术难度、工作量以及市场劳务价格水平等因素来确定。对于技术含量较高的劳务服务，如矿井通风系统的设计与维护，其劳务服务价格应高于普通劳务服务。可采用工时计价法或工作量计价法来确定劳务服务价格。对于矿井通风系统的设计，可根据设计所需的工时和每工时的价格来计算劳务服务价格；对于煤炭运输劳务服务，可根据运输的煤炭数量和每吨的运输价格来确定劳务服务价格。若某矿井通风系统设计需要100个工时，每工时价格为500元，则该劳务服务价格为100×500=50000元。价格调整机制是价格体系的重要组成部分，它能够使价格及时反映市场变化和企业实际情况。当市场原材料价格大幅上涨时，原材料采购价格应相应上调，以保证企业能够采购到所需的原材料；当煤炭市场价格下跌时，煤炭产品的内部转移价格也应随之降低，以适应市场需求。价格调整应遵循一定的原则，如公平合理原则，确保价格调整对各市场主体公平公正，不偏袒任何一方；及时准确原则，及时掌握市场变化信息，准确调整价格，避免因价格调整不及时导致企业成本失控。价格调整可根据市场价格指数、企业成本变动情况等因素，定期或不定期进行。如每季度根据市场价格指数和企业成本变动情况，对各类价格进行一次调整，确保价格体系的科学性和合理性。4.2.3完善市场交易与结算机制内部市场交易流程需遵循规范且清晰的步骤，以确保交易的有序进行。首先是交易发起环节，当一个市场主体（如采煤区队）需要其他市场主体（如运输部门）提供服务或产品时，会根据自身生产经营需求发起交易请求。采煤区队根据煤炭开采进度，预计在下个生产周期将有一定数量的煤炭需要运输，于是向运输部门发出运输服务需求信息，明确运输煤炭的数量、时间、目的地等具体要求。接着进入交易协商阶段，收到交易请求的市场主体（运输部门）会对请求进行评估，结合自身的运输能力、成本等因素，与发起方（采煤区队）就交易的价格、服务质量标准、交付时间等关键条款进行协商。运输部门根据自身的运输成本，包括车辆折旧、燃油消耗、人工费用等，以及市场行情，向采煤区队提出运输价格。双方还会就运输过程中的煤炭损耗率、运输车辆的准时到达率等服务质量标准进行讨论，以确定双方都能接受的交易条件。在协商达成一致后，双方签订交易合同，合同中会详细规定交易的各项条款，包括交易的产品或服务内容、价格、质量标准、交付时间、结算方式、违约责任等，以明确双方的权利和义务，为交易的执行提供法律依据。合同签订后，交易进入执行阶段，提供服务或产品的市场主体（运输部门）按照合同约定的要求，为需求方（采煤区队）提供相应的服务或产品。运输部门安排合适的运输车辆，按照约定的时间和路线，将煤炭运输到指定地点，并确保煤炭的数量和质量符合合同要求。结算方式在内部市场交易中具有关键作用，常见的结算方式包括现金结算、内部转账结算、分期付款结算等。现金结算方式简单直接，适用于一些小额、即时交易。如某区队从物资供应部门购买少量的办公用品，可直接以现金支付货款。但现金结算存在携带不便、安全性较低等缺点。内部转账结算则是通过企业内部的结算中心进行转账操作，将交易款项从付款方账户转移到收款方账户。这种方式方便快捷，安全性高，能够有效减少现金流动，适用于大多数内部市场交易。采煤区队与运输部门完成煤炭运输交易后，通过内部转账结算，将运输费用从采煤区队的内部账户转到运输部门的内部账户。分期付款结算方式适用于一些金额较大、交易周期较长的项目。如煤矿企业购置大型设备，由于设备价格高昂，企业可能与供应商协商采用分期付款的方式结算。在合同中约定首付一定比例的款项，剩余款项在设备安装调试完成后的一定期限内，按照约定的时间和金额分期支付。这种结算方式可以缓解企业的资金压力，但需要注意合同中关于分期付款的时间节点、利息计算等条款的约定，以避免出现违约风险。结算周期的确定需综合考虑多种因素，如交易的性质、金额大小、市场主体的资金需求等。对于一些日常的小额交易，可采用日清日结的结算方式，如区队与员工之间的工资结算、区队内部的小型工具采购结算等，能够及时反映交易的财务状况，方便各市场主体进行财务管理。对于金额较大、交易周期较长的项目，可采用月结、季结或根据项目进度结算的方式。如煤矿企业与外部施工单位签订的矿井建设工程合同，可根据工程进度，在完成一定阶段的工程后进行结算，既能保证施工单位的资金周转，又能确保企业对工程质量和进度的有效控制。为保证结算的准确性和公正性，企业应建立严格的结算审核制度。在结算前，对交易的各项数据进行仔细核对，包括交易的产品或服务数量、质量、价格等，确保与合同约定一致。运输部门在与采煤区队结算运输费用时，要核对运输的煤炭数量是否与合同约定相符，运输过程中是否存在煤炭损耗超标的情况，运输价格是否按照合同约定执行等。同时，建立独立的结算监督机制，由专门的审计部门或监督人员对结算过程进行监督，防止出现结算错误、违规操作等问题。若在结算审核过程中发现问题，及时进行调查和处理，确保结算结果的准确性和公正性，维护各市场主体的合法权益。4.3成本管控流程优化与创新4.3.1成本预算管理优化传统预算方法在煤矿成本管控中存在诸多不足。传统的固定预算方法通常以过去的经验和历史数据为基础，按照固定的业务量水平来编制预算。这种方法缺乏灵活性，难以适应煤炭行业复杂多变的市场环境和生产条件。在煤炭市场价格波动频繁的情况下，固定预算无法及时根据价格变化调整成本预算，导致预算与实际情况脱节。若煤炭价格突然大幅下跌，而固定预算未能及时调整，企业可能会按照原预算进行生产和成本控制，从而面临销售收入减少但成本却无法相应降低的困境，最终影响企业的经济效益。零基预算虽然强调以零为起点编制预算，不受以往预算安排情况的影响，一切从实际需要出发，但在煤矿企业实施过程中也存在问题。零基预算编制过程繁琐，需要对每个预算项目进行详细的成本效益分析，这对于煤矿企业众多的成本项目和复杂的生产环节来说，工作量巨大，耗费大量的人力、物力和时间。煤矿企业的生产受到地质条件、设备状况等多种因素的影响，有些成本项目的变动具有不确定性，难以准确进行成本效益分析，使得零基预算的编制难度增加。滚动预算在煤矿成本管控中也面临挑战。滚动预算需要不断地对预算进行调整和修订，要求企业具备较高的信息化水平和数据处理能力，以便及时获取市场信息和生产数据，进行预算的滚动编制。然而，部分煤矿企业的信息化建设相对滞后，数据收集和分析能力不足，无法满足滚动预算对数据的及时性和准确性要求，导致滚动预算的实施效果不佳。基于内部市场机制的预算编制方法和流程具有显著优势。在编制方法上，采用作业基础预算（ABB）与弹性预算相结合的方式。作业基础预算以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量，计算产品成本，能够更准确地反映成本与业务量之间的关系。在煤矿生产中，不同的作业环节如采煤、掘进、运输等都有其独特的成本动因，通过作业基础预算可以根据这些成本动因更精确地分配成本，提高预算的准确性。将作业基础预算与弹性预算相结合，能够根据煤炭市场的变化和企业生产实际情况，灵活调整预算。当煤炭市场需求增加，企业需要增加产量时，弹性预算可以根据产量的变化自动调整成本预算，确保预算的合理性。在预算编制流程方面，基于内部市场机制，各市场主体充分参与预算编制。采煤区队、掘进区队、运输部门等作为独立的市场主体，根据自身的生产计划、市场价格以及成本控制目标，编制本部门的预算草案。采煤区队根据计划开采的煤炭产量、预计的材料消耗和人工成本等，编制采煤成本预算草案；运输部门根据煤炭运输量、运输设备的运行状况和燃料消耗等，编制运输成本预算草案。各市场主体将预算草案上报给企业的预算管理部门，预算管理部门对各部门的预算草案进行汇总、审核和平衡，综合考虑企业的整体战略目标、市场需求和资源配置情况，对预算进行调整和优化，最终形成企业的总体预算方案。在审核过程中，预算管理部门会对各部门预算草案中的成本项目进行详细分析，检查成本预算的合理性和准确性，如对材料采购成本的价格合理性、人工成本的用工数量和工资标准等进行审核，确保预算方案既符合企业的实际生产经营需求，又能够有效控制成本。4.3.2成本控制方法创新在事前控制方面，基于内部市场机制，企业通过制定科学合理的内部市场价格体系和成本定额标准，为成本控制提供依据。内部市场价格体系涵盖了煤炭产品、原材料、设备租赁、劳务服务等各个方面的价格，这些价格的确定综合考虑了成本、市场供求关系、质量标准等因素。通过明确的价格信号，引导各市场主体在生产经营活动中注重成本控制。在原材料采购环节，各市场主体会根据内部市场价格，选择价格合理、质量可靠的供应商，以降低采购成本。成本定额标准则对各生产环节的材料消耗、人工工时、能源消耗等进行了明确规定，各市场主体在生产过程中必须严格按照定额标准进行操作，避免资源的浪费。采煤区队在煤炭开采过程中，根据材料消耗定额标准，合理使用支护材料、采煤机配件等，控制材料成本；运输部门根据能源消耗定额标准，优化运输路线，合理安排运输设备的运行时间，降低燃料消耗成本。在事中控制阶段，内部市场机制通过实时监控各市场主体的交易行为和成本发生情况，及时发现并纠正成本偏差。企业建立了完善的内部市场信息管理系统，各市场主体的交易数据、成本数据等都实时录入系统，通过数据分析和对比，能够及时发现成本异常情况。若某采煤区队的材料消耗成本在某一时期突然增加，超过了成本定额标准，信息管理系统会及时发出预警信号。企业相关部门会立即对该情况进行调查分析，找出成本增加的原因，如是否存在材料浪费、设备故障导致材料损耗增加等问题，并采取相应的措施进行纠正。要求采煤区队加强材料管理，提高设备维护水平，以降低材料消耗成本。事后控制主要通过对成本核算结果的分析和考核，总结经验教训，为后续的成本控制提供参考。企业对各市场主体的成本核算结果进行详细分析，找出成本控制中的优点和不足。对于成本控制效果好的市场主体，进行表彰和奖励，激励其继续保持；对于成本控制不力的市场主体，进行批评和惩罚，并要求其分析原因，制定改进措施。通过成本分析，还可以发现成本控制中的潜在问题和改进空间，为企业优化成本控制策略提供依据。通过对运输部门成本核算结果的分析，发现运输设备的维修成本过高，进一步分析原因后发现是设备老化和维护不及时导致的。企业可以据此制定设备更新计划和加强设备维护管理的措施，以降低运输成本。成本控制的重点环节包括采购环节、生产环节和销售环节。在采购环节，加强供应商管理，建立供应商评价体系，通过招标、询价等方式，选择优质、价格合理的供应商，降低采购成本。与供应商建立长期稳定的合作关系，争取更优惠的采购价格和付款条件。在生产环节，优化生产工艺，提高生产效率，降低材料消耗和人工成本。加强设备管理，提高设备利用率，减少设备故障和维修成本。在销售环节，优化销售渠道，提高销售价格，降低销售费用。加强市场调研，了解市场需求和价格走势，合理制定销售策略，提高销售收入。4.3.3成本核算与分析改进利用内部市场交易数据进行成本核算，能够更准确地反映煤矿企业的实际成本情况。内部市场交易数据详细记录了各市场主体之间的交易信息，包括交易的产品或服务数量、价格、质量等。在成本核算过程中，以这些交易数据为基础，按照成本核算对象和成本项目进行归集和分配，能够避免传统成本核算方法中由于成本分配不合理导致的成本失真问题。在计算采煤区队的成本时，根据其与其他市场主体的交易数据，如从物资供应部门采购材料的数量和价格、从运输部门获得运输服务的费用等，准确计算出材料成本、运输成本等各项成本。通过内部市场交易数据进行成本核算，还能够清晰地反映各市场主体之间的成本关系，为成本控制和管理提供更详细的信息。成本分析的方法包括比较分析法、比率分析法和因素分析法等。比较分析法是将实际成本与预算成本、历史成本、同行业成本等进行对比，找出成本差异，分析差异产生的原因。通过将实际成本与预算成本对比，能够及时发现成本超支或节约的情况，分析是由于生产计划变动、市场价格波动还是成本控制不力等原因导致的；与历史成本对比，可以了解成本的变化趋势，判断企业成本管理的效果；与同行业成本对比，能够发现企业在成本管理方面的优势和不足，为企业制定成本控制策略提供参考。比率分析法是通过计算成本相关的比率指标，如成本利润率、成本降低率、单位成本变动率等，来评价企业成本管理的效益和效率。成本利润率反映了企业在一定时期内实现的利润与成本之间的关系，成本利润率越高，说明企业的成本效益越好；成本降低率则体现了企业在成本控制方面取得的成效，成本降低率越高，表明企业成本下降的幅度越大；单位成本变动率用于分析单位产品成本的变化情况，有助于企业找出成本变动的原因，采取相应的措施进行控制。因素分析法是确定影响成本的各种因素，分析各因素对成本变动的影响程度，以便企业有针对性地采取措施进行成本控制。在煤矿成本分析中，影响成本的因素众多，如煤炭产量、材料价格、人工效率、设备利用率等。通过因素分析法，可以计算出每个因素对成本变动的影响程度，从而确定成本控制的重点因素。若通过因素分析发现，材料价格上涨是导致成本增加的主要因素，企业可以采取加强采购管理、寻找替代材料等措施来降低材料成本。成本分析的内容涵盖成本构成分析、成本变动趋势分析、成本效益分析等。成本构成分析是对成本项目进行分解，分析各成本项目在总成本中所占的比重及其变化情况，找出成本构成的主要因素和变化趋势。在煤矿成本构成中，分析材料费、人工费、设备折旧费等成本项目的比重变化，了解成本结构的优化方向。成本变动趋势分析是对成本在不同时期的变化情况进行分析，预测成本的发展趋势，为企业制定成本控制目标和策略提供依据。通过对过去几年成本数据的分析，判断成本是呈上升趋势还是下降趋势，以及成本变动的幅度，以便企业提前做好应对措施。成本效益分析是将成本与效益进行对比，评估成本控制措施的有效性和合理性。在实施某项成本控制措施后，分析该措施所带来的成本降低和效益增加情况，判断该措施是否值得继续实施。五、案例分析——以陈四楼煤矿为例5.1陈四楼煤矿概况陈四楼煤矿是河南能源化工集团永煤公司骨干矿井之一，位于河南省永城市境内，地理位置优越，交通便利，为煤炭的运输和销售提供了良好的条件。矿井井田面积约61.69平方千米，截至2021年底，矿井保有储量2.31亿吨，剩余可采储量1.30亿吨，丰富的煤炭储量为矿井的可持续发展奠定了坚实基础。陈四楼煤矿始建于1990年7月，1997年11月6日建成投产，矿井设计生产能力240万t/a。随着技术的进步和生产的发展，2009年核定生产能力提升至450万t/a。后因矿井升级为煤与瓦斯突出矿井，2016年确定生产能力为378万t/a。该矿煤炭品种为低灰、特低硫、特低磷，高发热量的优质无烟煤，具有极高的市场价值。2001年获得出口煤炭质量许可证，2002年顺利通过IS09001国际质量体系认证，在国内、国际煤炭市场上均享有良好的声誉，被誉为“中永一号”。在生产经营方面，陈四楼煤矿不断优化生产工艺，提高生产效率。在煤炭开采环节，采用先进的综采、综掘技术，提高煤炭开采的机械化程度，减少人工劳动强度，同时提高煤炭资源的回收率。在煤炭洗选加工方面，拥有先进的洗选工艺和设备，能够根据市场需求，生产出不同品种和质量的煤炭产品，满足客户的多样化需求。该矿还注重煤炭的销售管理，建立了完善的销售网络和客户服务体系，与众多大型企业建立了长期稳定的合作关系，确保煤炭产品的顺利销售。陈四楼煤矿的组织架构合理，职责分工明确。矿长和党委书记作为矿井的核心领导，全面负责矿井的生产经营、安全管理、党建工作等各项事务，制定矿井的发展战略和规划，决策重大事项。各科室和区队在矿长和党委书记的领导下，各司其职，协同工作。生产技术科负责矿井的生产技术管理，制定生产计划和技术方案，解决生产过程中的技术难题；安全管理科负责矿井的安全生产管理，监督检查安全制度的执行情况，排查治理安全隐患，确保矿井安全生产；经营管理科负责矿井的成本管控、财务管理、物资管理等工作，制定成本管控方案，优化资源配置，提高矿井的经济效益。各区队是矿井生产的直接执行者，包括采煤区队、掘进区队、运输区队、通风区队、机电区队等。采煤区队负责煤炭的开采工作，按照生产计划和安全规程，组织采煤作业，确保煤炭产量和质量；掘进区队负责巷道的掘进工作，为煤炭开采提供必要的通道和空间；运输区队负责煤炭和物料的运输工作，确保运输安全和高效；通风区队负责矿井的通风工作，保证井下空气流通，为安全生产提供良好的通风条件；机电区队负责设备的维护和管理，确保设备的正常运行。这种组织架构使得矿井的各项工作能够有序开展，为矿井的高效运营和成本管控提供了有力的组织保障。5.2基于内部市场机制的成本管控实践5.2.1实施背景与动因陈四楼煤矿实施内部市场机制成本管控主要源于内外部环境的双重压力。从外部环境来看，煤炭市场竞争日益激烈，市场价格波动频繁且总体呈下行趋势。随着清洁能源的快速发展和能源结构的调整，煤炭在能源市场中的份额逐渐被挤压，陈四楼煤矿面临着巨大的市场竞争压力。环保政策的日益严格也对煤矿企业提出了更高的要求，企业需要投入大量资金用于环保设施建设和改造，以满足环保标准，这进一步增加了企业的运营成本。在这种市场环境下，传统的成本管控模式难以适应市场变化，无法有效降低成本，提高企业的竞争力。从内部环境来看，陈四楼煤矿自身也存在一些成本管控问题。在传统的管理模式下，各部门和员工的成本意识淡薄，对成本的关注度不高，导致成本控制难以有效实施。成本核算不够准确，成本数据的及时性和可靠性较差，无法为成本管控决策提供准确的依据。成本控制手段单一，主要依赖于事后控制，缺乏事前和事中的有效控制，难以从根本上降低成本。为了应对内外部环境的挑战，提高企业的经济效益和竞争力，陈四楼煤矿决定引入内部市场机制，实施成本管控创新。5.2.2具体实施措施陈四楼煤矿在划分市场主体方面，构建了“四纵十二横”的交易市场。纵向形成公司—矿井—区队—班组—个人四级交易市场，通过将考核指标逐级分解，明确每一级交易市场的考核结算项目，使每一名员工都融入市场交易链条，实现“人人肩上有指标”。横向划分出涵盖物资、制修、电力、安全、租赁等十二大要素市场，各市场核算主体明确，定额、计量体系完善，价格及结算体系运行良好，体现了精细化运作。在确定各市场主体的责任时，各科室和区队都有明确的职责分工。生产技术科负责制定生产计划和技术方案，保障煤炭生产的技术支持；安全管理科负责监督安全制度执行，排查安全隐患；经营管理科负责成本管控、财务管理等工作。在价格体系建设上，陈四楼煤矿高度重视制度建设。根据上级政策要求和矿井实际，制定了一系列完善的管理制度，包括定额制度、价格制度、计量管理制度、结算管理制度等，形成了独具特色的内部市场化管理制度保障体系。在制定各类价格时，充分考虑成本、市场供求关系、质量标准等因素。对于物资采购价格，通过市场调研和与供应商的谈判，确保采购价格合理；对于劳务服务价格，根据劳务的技术难度、工作量等确定价格。在确定煤炭产品的内部转移价格时，综合考虑生产成本、市场需求和煤炭质量等因素，采用成本加成定价法，即在生产成本的基础上加上一定的利润加成，确定合理的内部转移价格，以促进各生产环节之间的合理交易和成本控制。陈四楼煤矿的交易流程规范清晰。当一个市场主体有交易需求时，会向其他市场主体发出交易请求，双方就价格、服务质量标准、交付时间等进行协商，达成一致后签订交易合同。合同明确规定交易的各项条款，包括产品或服务内容、价格、质量标准、交付时间、结算方式、违约责任等，以保障交易的顺利进行。在结算方面，采用内部转账结算为主，现金结算和分期付款结算为辅的方式。内部转账结算通过企业内部的结算中心进行操作，方便快捷且安全，适用于大多数内部市场交易；现金结算适用于小额、即时交易；分期付款结算适用于金额较大、交易周期较长的项目。结算周期根据交易性质和金额大小确定，日常小额交易采用日清日结，金额较大、交易周期较长的项目采用月结、季结或根据项目进度结算。陈四楼煤矿基于作业成本法构建了成本管控责任体系。开展作业中心与作业识别，深入分析成本发生动因，将矿井成本管控项目细分为163项，并结合矿井组织架构，为每一项细分后的成本科目确定分管矿领导、分管科室、责任区队乃至责任班组，形成全面覆盖的四级成本管控责任体系。在此基础上，基于作业成本核算开展全面成本预算管理。以矿井生产计划为基点，编制包括主营业务收入和其他收入在内的收入预算，进而确定成本预算，再计算出相应的利润预算，以完成公司指标。通过这种基于生产计划的成本预算管理方式，较好地完成了最终矿井的考核指标。在成本控制过程中，加强对各环节成本的监控和分析，及时发现并纠正成本偏差。5.3实施效果评估5.3.1成本降低成果陈四楼煤矿在实施基于内部市场机制的成本管控后，成本降低成果显著。从总体成本数据来看，在实施前的某一时期，煤矿的总成本较高，且呈现出逐年上升的趋势。实施内部市场机制后，成本增长趋势得到有效遏制，总成本开始逐步下降。在实施后的一年内，总成本较上一年度降低了[X]万元，降幅达到[X]%。这一数据直观地表明了内部市场机制在成本管控方面的有效性，为煤矿企业带来了直接的经济效益提升。具体到各项成本项目，材料成本的降低效果尤为突出。通过内部市场机制下的精细化管理和严格的成本控制，材料的采购、使用和回收复用等环节得到了优化。在采购环节，各市场主体通过内部市场价格体系和竞争机制，与供应商进行谈判，争取到了更优惠的采购价格，降低了材料的采购成本。在使用环节，各生产区队根据成本定额标准，合理使用材料，减少了浪费现象。材料的回收复用工作也得到了加强，通过建立完善的回收复用制度和流程，提高了材料的回收复用率。实施内部市场机制后，材料成本较实施前降低了[X]万元，降幅达到[X]%，其中材料采购成本降低了[X]万元，材料回收复用节约成本[X]万元。人工成本方面，通过优化人力资源配置和绩效考核机制，提高了员工的工作效率，降低了人工成本。在内部市场机制下，各市场主体根据自身的生产经营需求，合理配置人力资源，避免了人员冗余。绩效考核机制将员工的收入与工作业绩和成本控制成果挂钩，激励员工积极提高工作效率，减少不必要的劳动时间和人力投入。实施后，人工成本较实施前降低了[X]万元，降幅为[X]%，人均劳动生产率提高了[X]%。电力成本也实现了有效降低。通过加强设备管理和优化生产流程，提高了设备的能源利用效率，减少了电力消耗。在设备管理方面，定期对设备进行维护和保养，确保设备处于良好的运行状态，降低设备的能耗。在生产流程优化方面，合理安排生产任务，避免设备的空转和低效运行。实施内部市场机制后，电力成本较实施前降低了[X]