2025年央国企人才激励白皮书-薪酬与绩效创新、长效提质增效

D薪酬与绩效创新、长效提质增效目录CONTENTS P02 P03（一）薪酬调研现状 P051.薪酬水平｜重点产业薪酬 P052.薪酬水平｜热点职能岗位薪酬水平 P093.薪酬水平｜区域水平 P104.薪酬水平｜应届生 P115.薪酬结构｜不同类型人员固浮比 P126.薪酬结构｜不同薪酬科目覆盖率 P137.调薪情况｜调薪方式与调薪率 P13（二）十大典型问题 P14 P16 P17 P18（一）绩效调研现状（一）绩效调研现状 P201.绩效管理｜考核方法 P202.绩效管理｜考核指标 P203.绩效管理｜绩效等级与强制分布比例 P214.绩效管理｜绩效奖金计算 P225.绩效管理｜结果应用 P236.绩效管理｜绩效目标与举措 P237.绩效管理｜绩效难题 P24（二）六大典型问题 P25 P26 P28 P30四、总结与展望篇：2025年改革深化方向PART0101从行业结构看，结构调整与技术红利加剧薪酬分化。传统行业薪酬增长乏力，制造业、消费品行业整体涨薪率不足5%，新产业/新赛道，如数字经济、新能源、半导体等行业，呈现“人才竞价”现象，智能制造、绿色制造相关岗位（如工业机器人工程师、碳中和技术专家）薪酬涨幅达15%～20%，算法工程师、区块链开发工程师等岗位跳槽涨幅达15%～50%。02从人才供需看，人才博弈与灵活用工加剧供需错配。高技能人才与就业观望导致“招聘难”与“就业难”现象并存，半导体封装测试、医药研发等领域人才缺口超20万，但应届生期望薪资与企业预算差距达20%~30%。另外，灵活用工导致内外员工薪酬公平性冲突加剧，互联网、零售行业灵活用工占比超30%，但核心岗位与外包岗位薪酬差距引发内部公平性争议。某电商企业数据显示，同一岗位全职员工薪资比外包员工高45%，导致外包团队离职率达28%。03从国家政策看，工效联动和要素优化加剧分配优化。近期中共中央办公厅、国务院办公厅、国务院国资委、人社部陆续发布的薪酬管理政策以及国资委的“一利五率”考核体系深化，明确导向工资与效益联动，薪酬市场化：《关于加强和改进国有企业薪酬管理的意见》（薪酬80号文）明确指出完善全生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制，突出员工薪酬应由岗位价值、业绩贡献、市场水平来决定，薪酬水平与市场对标、逐步建立与市场基本适应、与企业经济效益与劳动生产率挂钩，薪酬向突出贡献人才和差异化：从企业类型来看，对不同类型的企业试行差异化薪酬管理，竞争类企业薪酬与市场接轨，可采用相对较高的市场水平，非竞争类企业采用一般的市场水平；从人员类型来看，人社部《国有企业内部薪酬分配指引》对研发、技术、营销等方面难以获取的专业人才，在外部市场对标时综合考虑行业、地区或标杆企业薪酬水平；对高精尖人才或稀缺技术技能人才可规范化：《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》明确以岗位和业绩为核心确定工资，优化薪酬结构，合理拉开差距，体现公平与效率。调整优化工资收入结构，实现职工收入工资化、货币化、透D薪酬与绩效创新、长效提质增效立足新的深化改革阶段和企业发展实际，央国企人才激励改革需紧贴“贴合政策、市场驱动、价值贡献”的原则，从“投入产出（ROI）”的视角，构建从业务到公司工资总额、公司到部门、部门到个人的逐层分配机制。从业务到公司工资总额。工资总额与效益联动，健全“一适应、两挂钩”的工资总额决定机制，即与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩，明确公司的工资总额从效益、效率中提取，牵从公司到部门。以部门的价值定位为基础，分类确定不同类型部门的价值贡献方式。部门工资总额与价值贡献直接挂钩，与人效挂钩。牵引部门负责人为部门业绩和人效负责，形成部门赛马，你追我赶，不从部门到个人。以岗位价值为基础，逐步建立“以岗定级、以级定薪、以绩定奖、人岗匹配”的薪酬管理机制。在满足生活保障的基础上，充分发挥绩效或各类奖金的作用，牵引员工主动作为，多做贡献、从“战略化”“结构化”向“聚焦型实用化”转型。在之前的绩效管理方式里，采用较多的维度和指标体系，虽然考虑到全面与多元，但在操作层面却困难重重，一是数据难以设定，二是各指标所带的权重分散了经营聚焦，这与“利出一孔、力出一孔”的思想相违背。很多央国企与主管单位已经意识到这个问题，以“一利五率”为例，多数央国企实际最关注的指标还是利润总额的完成情况，其他的更多是作为观察指标或不过，在微观实践层面，部分人力资源部门在员工绩效指标设定中，仍延续了传统全面绩效管理的框架，在指标取舍上尚未形成更适配当前需求的思路。这一现象背后的具体成因，仍有待结合更多实践案例进一步分析。针对绩效指标设定的优化方向，本白皮书绩效管理篇梳理了相关实践PART02REMUNERATIOND薪酬与绩效创新、长效提质增效（一）薪酬调研现状本次调研了120多家企业2024年的薪酬管理与绩效管理情况，企业分布在金融、互联网、制造业、医药/医疗、集成电路等16个大类行业，调研结果显示行业薪酬分化明显，高增长赛道如集成电路、新能源策扶持和技术突破的利好，头部企业抢夺核心人才，核心岗位薪酬较高，传统行业如制造业、消费品平稳，涨薪较少；从岗位类型来看，职能岗向战略伙伴角色进化，HRBP、财务BP成为热点岗位。行业职级25分位值中位值75分位值专家428,600600,000771,500经理500,000800,0001,100,000642,900733,300900,0001,157,2001,100,0001,466,600总监1,285,7001,800,0002,314,300领军人物1,785,7002,500,0003,214,3001.2金融科技数字化转型驱动算法工程师、区块链安全专家需求激增，复合型人才(25分位值75分位值296,900475,000653,200428,600600,000771,500428,600600,000771,500550,000825,0001,100,000866,7001,300,0001,733,400937,5001,500,0002,062,5001,071,4001,500,0001,928,5001.3投资行业量化投资、硬科技投行岗位成焦点，具备AI建模能力的投资经理成为热点岗位，跨境并购人才依赖猎头挖猎，合伙人/总裁年薪普遍超150万-200万元。职级25分位值中位值75分位值职级25分位值中位值75分位值分析员285,700400,000514,300250,000400,000550,000428,600600,000771,500400,000800,0001,200,000外资PE/VC总裁750,0001,500,0002,250,000外资PE/VC经理1,071,4001,500,0001,928,500外资PE/VC合伙人2,500,0005,000,0007,500,0001.4数字化行业25分位值中位值75分位值321,400357,100410,700375,000437,500642,900714,300960,0001,071,400450,000500,000575,000600,000700,000900,0001,000,0001,200,0001,500,000578,500642,800739,300825,000962,5001,157,2001,285,7001,440,0001,928,500计算机视觉专家成人才流动集中于大厂与独角25分位值中位值75分位值428,600500,000500,000937,500600,000750,000800,0001,500,000771,5001,000,0001,100,0002,062,500D薪酬与绩效创新、长效提质增效1.6智能网联行业行业25分位值中位值75分位值225,000450,000675,000375,000600,000825,000466,700700,000933,400566,700850,0001,133,400智能网联666,7001,000,0001,333,400666,7001,000,0001,333,400750,0001,200,0001,650,0001,250,0002,000,0002,750,0002,187,5003,500,0004,812,50025分位值75分位值378,600530,000681,500733,3001,100,0001,466,600132,000198,000264,000321,400450,000578,500520,000650,000780,000560,000700,000840,000714,3001,000,0001,285,700880,0001,100,0001,320,0001,040,0001,300,0001,560,0001,760,0002,200,0002,640,000200,000400,000600,000280,000420,000560,000312,500500,000687,500357,100500,000642,800714,3001,000,0001,285,7002,000,0004,000,0006,000,0001.8新能源行业光伏HJT技术工程师、电池材料专家薪酬暴涨，应届生起薪较传统制造业高，资深技术专家/首席技术官年薪超100万-150万元，人才从消费电子、化工行业跨界转型，供需缺口较大。行业职级25分位值中位值75分位值工程师357,100500,000642,800顾问357,100500,000642,800总监571,400800,0001,028,500经理571,400800,0001,028,500信息官937,5001,500,0002,062,500首席技术官937,5001,500,0002,062,500总裁1,250,0002,500,0003,750,0001.9制造业行业智能制造工程师、工业互联网架构师薪酬领跑，年薪涨幅15%～20%，传统工艺岗位薪酬停滞，技能型人才（如机行业职级25分位值中位值75分位值专员88,300176,600264,900设计师141,600247,800354,000工程师186,600326,500466,500架构师386,900483,600580,400总监1,005,7001,408,0001,810,300首席技术官1,296,0001,620,0001,944,0001.10消费品行业新消费品牌数字化营销经理、私域流量运营专家成刚需，快消管培生起薪1.5万元/月，绩效奖金占比超40%。人才流动频繁，头部企业25分位值75分位值115,900202,800289,800145,800255,100364,500164,600288,100411,500188,100329,200470,300189,800332,200474,500266,800466,900667,000300,400525,700751,000435,400870,7001,306,200 D薪酬与绩效创新、长效提质增效2.薪酬水平｜热点职能岗位薪酬水平2.1人力资源行业向战略型HR转型，HRBP、数字化人才管理专家成热点，需兼具业务洞察与OD/TD能力，HRD年薪中位值达到65万元。 行业职级25分位值中位值75分位值经理285,700400,000514,300 合作伙伴285,700500,000714,300总监464,300650,000835,700 总裁1,000,0001,600,0002,200,0002.2财务业财融合驱动财务BP、税务数字化专家需求，具备ERP实施经验者市场薪酬较高，上市公司首席财务官年薪中位值达到150万元。450,000800,000825,000450,000800,000825,0001,000,0001,500,00075分位值600,0001,100,0001,134,3001,375,0002,000,000300,000500,000515,600625,0001,000,0002.3法务合规监管强化催生跨境合规官、数据安全法务岗，具备ESG履历的法务合规总监年薪破百万，知识产权诉讼律师 行业职级25分位值中位值75分位值经理383,300575,000766,600 总监550,0001,100,0001,650,0002.4采购/供应链供应链韧性建设推高数字化采购经理、跨境物流专家需求，具备SRM系统经验的总监年薪超60万元，新能源行业采购总监头部人员年薪高达120万-180万元。 行业职级25分位值中位值75分位值经理366,700550,000733,400 总裁600,0001,200,0001,800,0003.薪酬水平｜区域水平佛山南昌海口1.001.001.001.000.950.850.850.850.850.85佛山南昌海口1.001.001.001.000.950.850.850.850.850.850.750.750.750.750.700.700.700.700.700.700.700.700.700.700.700.700.700.700.800.800.800.800.800.800.800.80-0.100.200.300.400.500.600.700.800.901.00D薪酬与绩效创新、长效提质增效4.薪酬水平｜应届生从应届生起薪水平来看，67%的企业表示会隔年或每隔几年上调应届生起薪，而从企业应届生起薪的区分标准来40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%34.71%5k-7k（含）26.45%7k-9k（含）22.31%9k-11k（含）6.61%11k-13k（含）9.92%13k以上贵司去年（本科）应届生的（起薪水平）是？80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%71.90%5k-7k（含）19.83%7k-9k（含）6.61%9k-11k（含）0.83%11k-13k（含）0.83%13k以上5.薪酬结构｜不同类型人员固浮比销售人员（固浮比）是？25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%21.49%19.01%16.53%16.53%14.88%11.57%5:56:47:38:29:1其他职能人员（固浮比）是？40.00%29.75%30.00%20.00%10.00%8.26%20.66%7.44%19.01%14.88%0.00%5:56:47:38:29:1其他浮动奖金的重要作用为激励员工达成或超出达成目标，浮动奖金最常见的形式为目标绩效奖金，目标绩效奖金通常和多个业绩指标相链接，如公司收入、利润、销售人员（固浮比）是？25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%21.49%19.01%16.53%16.53%14.88%11.57%5:56:47:38:29:1其他职能人员（固浮比）是？40.00%29.75%30.00%20.00%10.00%8.26%20.66%7.44%19.01%14.88%0.00%5:56:47:38:29:1其他管理人员（固浮比）是？40.00%33.88%30.00%20.00%10.00%0.00%17.36%13.22%10.74%13.22%11.57%5:56:47:38:29:1其他研发人员（固浮比）是？40.00%30.00%20.00%28.93%19.83%23.14%10.74%10.00%0.00%10.74%6.61%5:56:47:38:29:1其他D薪酬与绩效创新、长效提质增效6.薪酬结构｜不同薪酬科目覆盖率调研结果显示，年总现金收入（或年度现金收入）构成包含多个项目（不含中长期激励岗贴构成年度固定现金，年度固定现金加上目标浮动奖金、销售奖金、利润分享和其他奖金构成年总现金收入。排名贵司员工的薪酬有哪些（薪酬科目）2484%岗位工资/基本工资津补贴绩效奖金年终奖30.00%2484%岗位工资/基本工资津补贴绩效奖金年终奖.13%25.00%13%20.00%42%13.29%15.00%42%13.29%10.00%5.00%0.00%销售奖销售奖14.16%专项奖专项奖5.23%项目奖项目奖7.63%其他其他1.31%7.调薪情况｜调薪方式与调薪率其他针对晋升人员按绩效结果针对核心骨干全员调薪按薪酬位置（CR值）按人员层级/职级贵司去年整体（调薪方式）是？33.17%9.27%19.02%其他针对晋升人员按绩效结果针对核心骨干全员调薪按薪酬位置（CR值）按人员层级/职级贵司去年整体（调薪方式）是？33.17%9.27%19.02%17.56%5.85%4.39%10.73%贵司去年整体（调薪率）是？40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%33.无调薪0-3%（含）3%-5%（含）5%-7%（含）7%以上88%33.无调薪0-3%（含）3%-5%（含）5%-7%（含）7%以上29.75%20.66%9.92%5.79%（二）十大典型问题结合此次的问卷调研以及216名客户的访谈情况，经专业分析提炼出目前央国企遇到的十大典型薪酬激励问题，具TypicalQuestion1TypicalQuestion2TypicalQuestion3TypicalQuestion4TypicalQuestion5薪酬包如何定？从业务到激励，如何建立从公司到部门到员工的分配模式，牵引公司整体业绩与效能提升、部门与员不同业务如何分类激励？公司业务多元，不同业务间的业务特点、市场行情、人才情况、发展阶段均不相同，存在“赛道大于新业务如何激励？新业务的薪酬包从哪儿来，是否挤占公司薪酬资源池，可能存在新业务“无人愿做”“短期难出成果团队负责人如何激励？团队负责人一般与个人业绩和团队绩效挂钩，易出现“重视个人绩效、不重视团队绩效”，“重视要人员编制、不重视提高人效”的情况，“重视个人发展、不重视团队成员能力提升”，如何激励团队负责人带好团队多打粮食？如何牵引多团队协作？多团队合作的场景下，存在“资源匹配依赖部门自由给、奖金分配全依赖双方谈、项目决策依赖多条线逐层报”等情况，如何牵引多团队自主高效D薪酬与绩效创新、长效提质增效TypicalQuestion6TypicalQuestion7TypicalQuestion8TypicalQuestion9TypicalQuestion10项目制的场景下，团队成员较多、角色较多，可能存在“任务相互推诿、奖金全靠领导分、规则不清黑盒操作、项目组长与成员争利”等情况，如何衡量不同角色、不同人员的项目贡献，如何更好产出不易衡量？部分项目制或人员灵活安排的场景下，绩效考核缺乏量化标准，工作内容多元，可能存在“业绩不易特殊人才薪酬如何保证竞争力？央国企特殊人才薪酬市场水平较高，如AI人才、顶尖设计人才、行业顶尖技术人才等，受限于央国企的薪酬包和工资水平，可能存在“工资总额包不住、特殊人才数量不足”的情况，如何更好地吸引和职能部门如何牵引？职能部门员工不易考核，可能存在“重视管控业务、不重视赋能服务”“避重就轻、挑轻活”“奖金挂钩公司年终奖，不挂钩部门绩效”的情况，如何牵引员工更好地自我驱动，服务业务？不同类型员工如何定薪、如何调薪？员工的薪酬市场竞争性与内部公平性如何，如何给不同类型员工确定薪酬标准，如何更好吸引和保留人才？公司年度员工薪酬如何回顾、如何调薪、如何保留核心骨干人员？（三）问题分析央国企薪酬体制与业务需求存在错配央国企工资总额决定机制与业务发展不完全匹配，部分企业仍存在“总额抱死”现象，工资总额与效益联动、工资总额与业务变化灵活调整、薪酬激励与业务价值多元化业务与统一激励的适配性不足多业务线并行的央国企考虑业务与人员的“公平性”大于“激励性”，经常出现“一刀切”解决不同业务激励的现象，缺乏对于传统业务与新业务、垄断业务与竞争业务的差异化激励模型，导致出现“赛道大于努力、肥田躺平、瘦田无人耕”央国企业务复杂，部分业务主要以“任务”形式开展，具有项目制运作的鲜明特征。在项目制业务运作逻辑下，不同项目对于配置的人员能力要求、工作量、项目周期、项目难度都存在差异，存在项目成员角色贡献量化难、追求编制扩张人效管理滞央国企总额管控限制与薪酬水平的限制，特殊人才薪酬竞争力不足，且中长期激励手段有限，想要突破总额限制和专项激励，面临市场化决策较难且层级审批程序冗长，可能导致特殊人才不易吸引在央国企多元化业务特点下，要求人力资源体系能够根据复杂的任务灵活、柔性组队，及时、高效配置业务任务所需要的资源与能力。而传统的人力资源岗位、职级、薪酬等工具与业务特点不适配，因此，需要紧密围绕业务的政策热点解读公司业务导向 职能要求资源分配人才效能提升业务战略与规划人才战略人才培训抓能力抓动力政策热点解读公司业务导向 职能要求资源分配人才效能提升业务战略与规划人才战略人才培训抓能力抓动力D薪酬与绩效创新、长效提质增效（四）问题解决业务目标与任务组织与岗位薪酬分配与激励组织效能提升绩效与效率提升人才与发展人力资源规划 人力资源培训 业务效能解决方案业务目标与任务组织与岗位薪酬分配与激励组织效能提升绩效与效率提升人才与发展人力资源规划 人力资源培训 业务效能解决方案从业务到岗位：基于公司战略与业务目标，形成业务任务与部门工作。业务任务基于项目形成岗位需求，如业务顾问岗位、产品经理岗位；部门工作指作为部门本身需要具备的职责以及年度重点工作。基于业务任务与部门工作拆解形成岗位需求。从业务到岗位是从“事”的角度从业务到人才：公司战略与业务领域决定专业领域（序列），进而形成职级序列标准。围绕业务特点以及职级序列标准，构建人才评定机制，如项目管理序列任职资格标准包含基于项目制运作的项目管理能力等，进而形成人才培养机制。最终形成公司的“人才池”，可以根据业务的需要将“人”与“事”有效匹配。从业务到人才是从“人”的角度，职级是“人”的标签，用人岗匹配机制：构建岗位需求与人才供给之间的匹配机制，使得任务团队快速根据专业需求和能力要求精准组建队伍，例如可根据某任务的需求特点，抽调P4级产品经理和P3级业务顾问组队。通过匹配考核激励体系：建立考核激励机制，根据管理体系成熟度，将部门考核与项目考核、主观评价与客观评估有效结合，形成适配组织能力现状的考核体系，实现与薪（五）专家观点综合来看，多位专家与企业负责人围绕国企薪酬分配与激励机制改革形成了一系列共识与实践方向：既明确了薪酬分配向科研人员、关键科技人员及基层苦脏险累岗位倾斜的导向，强调运用市场化理念构建具有竞争力的薪酬体系，打破“大锅饭”；也提出要依托工资总额特殊政策、落实内部分配自主权，通过“一企一策”实现精准激励，将个人绩效与企业效益深度绑定；同时，企业实践层面已探索通过薪酬绩效改革推动高质量发展，突出岗位价值与贡献导向。这些观点共同指向国企薪酬激励需在市场化改革、精准倾斜与机制创新中找到平衡点，既强化对核心人原声一国有企业要在薪酬分配上更大力度向科研人员倾斜，用好工资总额特殊事长期激励。央企和地方国企要坚持分类施策，划小单元锁定核心群体，精准匹配激励工具，最大限度发挥激励效要强化正向激励，推动各项科技创新激励措施落实落地。要加强兜底保障，薪酬分配进一步向一线岗位倾斜。要合理确定并严格规范国有企2025年，山钢集团启动‘万饷更薪’薪酬绩效改革，提出要在严峻市场形势下突破困局，实现从‘活下来’到‘好起来’的高质量发展转变，进行市场化薪酬分配机制改革是必由之路。各子公司需制定‘一企一策’考核方案，打破职级界限，实施人岗分离、易岗易薪，做到多劳多得、多创多得、优绩优薪。将个人利益与企业改革国有企业工资总额决定机制，回答了‘由谁来决定’，‘由什么来决定’的问题，内部分配自主权，由企业参考劳动力市场工资价位，结合市场竞争程度和企业经济效益，根据岗位职责和绩效贡PART03PERFORMANCe（一）绩效调研现状调研结果显示，企业的绩效管理呈现“以传统方法为主，敏调研结果显示，大部分企业仍采用“KPI”考核的方式，较少企业采用OKR或BSC（平衡计分卡），部分企业还探索采用PBC（个人绩效承诺）和MBO（目标管理）的方式。具体情况如下图：60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%贵司采用主要的绩效（考核方法）是？48.95%11.58%15.79%11.58%7.37%5.79%4.74%5.79%7.37%5.79%4.74%KPIOKRMBO（目标管理）PBC（个人绩效承诺）BSCKPIOKRMBO（目标管理）PBC（个人绩效承诺）BSC（平衡计分卡）360其他2.绩效管理｜考核指标调研结果显示，排名靠前的指标类型为财务指标、35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%贵司的绩效考核（指标类型）主要有28.32%28.67%22.94%7.17%7.17%5.38%0.36%财务指标过程指标重点任务指标组织发展/学习成长财务指标过程指标重点任务指标组织发展/学习成长其他D薪酬与绩效创新、长效提质增效3.绩效管理｜绩效等级与强制分布比例调研结果显示，在绩效等级划分方面，有近1/3的企业没有划分绩效等级，主要采用“完成率×基准系数”的方式，在划分绩效等级的企业里，大部分企业划分3～5个绩效等级。在强制分布比例方面，大部分企业没有划分强制分布比例，在划分了强制分布的企业中，大部分采用“2:7:1”的完成率×基准系数3级4级5级完成率×基准系数3级4级5级14.88%7.44%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%贵司的个人（绩效等级）分为几级？32.23%32.23%22.31%16.53%6.61%贵司员工绩效考核结果优中差（强制分布）比例是？50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%42.98%29.75%12.40%8.26%6.61%无强制分布1:8:12:7:13:6:1其他4.绩效管理｜绩效奖金计算调研结果显示，大部分企业采用目标奖金制，用“目标奖金×绩效系数”的方式计算奖金，排名第二的方式是按照目标实际达成率来计算奖金，即“目标奖金×目标达成率”。45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%贵司员工绩效奖金如何（奖金计算42.98%23.97%16.53%11.57%4.96%按系数计算按目标实际达成的比例计算奖金不同绩效评级档次的员工按预设比例或固定金额分配奖金管理层基于绩效结果酌情考量按系数计算按目标实际达成的比例计算奖金不同绩效评级档次的员工按预设比例或固定金额分配奖金管理层基于绩效结果酌情考量其他企业绩效系数挂钩因素排名靠前的是个人系数、组织绩效系数、公司绩效系数，少数企业挂钩岗位层级、业务特贵司用于计算员工绩效奖金的（系数）有哪些？50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%38.84%20.66%16.53%8.26%8.26%5.79%8.26%8.26%1.65%岗位层级系数个人绩效系数公司整体系数部门绩效系数业务特点系数D薪酬与绩效创新、长效提质增效5.绩效管理｜结果应用调研结果显示，企业绩效结果应用排名比较靠前的领域是奖金分配、职级晋升、年度调薪，较少企业将绩效结果应贵司绩效结果主要（应用）在哪些领域？40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%36.43%22.87%18.99%8.91%10.08%8.91%2.71%奖金分配末位淘汰年度调薪职级晋升培训与发展6.绩效管理｜绩效目标与举措调研结果显示，企业绩效目标排名比较靠前的是提高个人与公司绩效、完成目标、吸引和保留员工，较少企业关注提高个人与公司绩效完成目标提高员工敬业度促进团队合作与文化建设驱动创新吸引与保留员工其他3500%贵司激励计划的（激励目标）是？提高个人与公司绩效完成目标提高员工敬业度促进团队合作与文化建设驱动创新吸引与保留员工其他3500%4000%35.51%4000%3000%21.01%2500%17.03%3000%21.01%2500%2000%7.61%11.59%2000%7.61%00%6.16%00%00%1.09%00%500%5000%0在考核激励方面，贵司采取的举措有哪些？25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%23.74%17.81%13.24%16.44%17.81%13.24%11.42%10.50%11.42%2.28%4.57%2.28%强制分布与末位淘汰超额利润分享即时激励非物质激励（如荣誉）创新免责机制未系统开展其他强制分布与末位淘汰超额利润分享即时激励非物质激励（如荣誉）创新免责机制未系统开展其他7.绩效管理｜绩效难题调研结果显示，企业绩效领域遇到的困难比较多元，排名靠前的是管理人员绩效管理成熟度不足、指标设定困难、在绩效管理方面，贵司目前面临哪些困难？20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%17.71%14.29%14.00%14.86%14.29%14.00%12.86%12.29%6.00%3.71%4.29%6.00%3.71%在研发人员的绩效管理，贵司面临哪些困难？20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%13.02%11.36%8.31%6.37%6.37%5.54%5.26%14.96%13.02%11.36%8.31%6.37%6.37%5.54%5.26%11.63%11.63%11.63%5.54%5.54%D薪酬与绩效创新、长效提质增效（二）六大典型问题根据此次问卷调研回馈的数据统计，以及线下的调研访谈，发现目前多数央国企在绩效管理这一话题上，在绩效评估的时候，评估者主观因素的痕迹太重，导致前后左右的标 员工的个体绩效与组织绩效（财务收益）没有强关联，导致公司在给员工进行激励分配时没有底气；∑员工绩效≠组织绩效员工执行绩效工作是为满足上级的任务分解和检查，“工头文化”进一步加深，导致员工忽（上级不应成为员工的 奖金计发、调薪没有机制化，导致员工内心不断地对公司、上绩效体系与公司经营体系之间，既没有有效衔接，在设计上更没保持同一设计逻辑。（管理和经营之间泾渭分明）研发人员的绩效管理问题亟待改进与提升（关于此问题，后文将重点展开阐述）。（三）问题分析②每个人对评估分值的定义理解不同，有人认为60分合格，有人认为80分合格，这使得公司内部的评③有些维持性指标，在上次绩效周期是这样的要求，下次绩效周期，同样的要求就不行了，员工容易上述现象在实践中普遍存在，主要的问题还是指向了“绩效标准不清晰”，或者是：1）绩效指标定义①员工普遍对奖金和调薪标准存在信息盲区，很多人都在猜今年可以拿多少奖金，涨多少工资？事实上90%以上的员工都会有失落感。原因就是每个人都对自己做的贡献期望过高，这也符合经济学上的②如果有机制化的算法（就像销售一样可以算出自己拿多少奖金），这种失落的感觉会降低60%以很多公司的绩效体系设计上，个体绩效与组织绩效没有数据关联，∑员工绩效≠组织绩效，员工的绩效管理相当一部分只是为了管理的需要，而不是经营的汇集。员工绩效分数高或低，并不反映公司经①关于这个问题，需要强调的是，现实工作中，事实上应该把经营和管理分开来考量，但企业并没有意识到这一点，以为管理工作做得好，经营的财务数据就会好。其实这是工作的两个维度，就像X、YD薪酬与绩效创新、长效提质增效YY轴管理经营结果“差”管理秩序“好”经营结果“好”管理秩序“好”经营结果“好”经营结果“好”管理秩序“差”X轴经营经营结果“差”管理秩序“差”②本质上，X轴（横向）可以看作是经营，它在满足为客户创造价值的同时需要不断地提升财务收益，Y轴（纵向）看做管理，它的目的是提升运营效率并维系经营的风险③基于上述分析，建议重新审查绩效设计的底层逻辑，是满足“经营”需要（即导向财务收益），还是满足“管理”需要（即导向秩序规范），还是两者混为一谈不加区分。这个导向也就决定了我们在绩效过程中的“取舍”，特别是指标设计或员工行为牵引聚焦上，应聚焦“经营”，还是聚焦“管理当三者一致时（如外部客户直接评价并支付报酬），形成高效的价值闭环；若评估与回报主体均为上级管理者（即“工头式管理”），则出现“员工为上级而非客户创造价值”的主体错位，导致市场需研发人员的绩效管理问题一直是研创型企业的痛点，尤其是中央提出“新质生产力”、一利五率中的“研发费用占比”的指标考核，研发绩效管理问题变得更为突出：重点问题主要集中在如何提升研发（四）问题解决1.绩效运行逻辑的转变企业需明确绩效体系的核心定位——服务经营目标抑或管理目标。若以经营为导向，绩效指标应重点满足“市场规范”，聚焦客户价值创造与财务收益提升；若侧重管理目标，则需兼顾“社会规范”，确保运营合规性与组织稳定性。当前部分企业存在绩效指标混杂现象，不同性质目标相互叠加，导其一，将公司分为前台、中台、后台。前台员工的绩效主要绑定经营性KPI，其绩效结果直接与员工的收益建立线性模型，减少人为评分项，真正建立一种分配机制，从而帮助员工强化工作信心。至于管理类指标，避免与经营性其二，后台员工的奖金基数绑定前台员工的奖金基数，并在此基础上设定一个折扣系数，同时，后台员工的绩效主要是由前台人员来做评价。此种设计的导向是1）后台员工的奖金是由前台员工创造的，前台员工的奖金收益多，后台员工的收益也同时会增长，反之亦然；2）后台个体员工只有为前台提供优质的服务，才能得到更好的绩效评价。重点考核服务响应效率、资源支持质量等维度，推动中后资源配置效率市通过上述优化，推动绩效管理从传统纵向管控模式向横向业务协同模式转变，形成“战略目标－业务流程－绩效评D薪酬与绩效创新、长效提质增效2.研发绩效管理的改进建议多年以来，研发绩效管理一直在不断改进，各种流程、指标与数据也在不断完善，但涉及研发效率以及研发转换率研发绩效管理的优化需突破传统思维定式，正如系统动力学理论所强调的“系统问题需通过系统性变革求解”。基于此，建议从组织运行关系重构切入，实施系统性改进策略②建立内部的甲方乙方。所谓甲方，即研发经费的所有者，如产品经理、业务负责人（每年的研发经费按公司的研发战略规划分配至甲方），要求甲方不但要承担该系列产品或服务的营收指标，还要承担该产品生命周期内的研发③弱矩阵向强矩阵转移的问题。多数央国企的研发部门传承工业时代的组织形式，即强化纵向专业室的权限，由此弱化了横向项目经理的权限和资源。建议改进的方式即为逐渐弱化纵向权力，强化横向业务运行的权力。这一过程无疑是痛苦且艰辛的，也并非一蹴而就，但势在必行，关键在于策略是否能够更好的构建强矩阵式项目管理体系，④建立评审机制，以IPD（集成产品研发）为例，从立项、P0、P1、P2、P3等阶段建立阶段性评审，以此作为研⑤建立研发人员绩效收益与成果市场价值的强关联，所有参与研发项目的成员其绩效收益，皆绑定研发成果的市场（五）专家观点综合来看，多位专家围绕国企改革与发展的核心议题，从不同维度提出了具有针对性的观点：既强调以高质量发展为导向，突出科技创新、国家战略要求及企业个体差异在考核中的重要性；也聚焦国企创新机制建设，主张针对原始创新特点构建适配的考核激励与容错机制，推行分类评价指标体系；同时明确了末等调整和不胜任退出制度的实施原则，强调以业绩考核为核心，避免形式化与“一刀切”；还针对研发岗位考核提出了精细化思路，主张按岗位角色制定考核要点，兼顾物质与精神激励。这些观点共同指向国企在考核激励、机制建设等