某著名企业咨询杭挂集团浙江商源战略梳理报告某著名企业咨询0413

2006－4杭州战略梳理报告浙江商源战略梳理报告目录一、浙江商源发展战略思考背景二、浙江商源发展战略的愿景、使命、定位、战略目标与盈利模式三、战略举措:战略举措一：“循序渐进”的跨区域发展策略战略举措二：“四大平台”的公共服务策略战略举措三：“合作共赢”的价值链整合策略战略举措四：围绕愿景和目标的核心能力提升策略四、战略基础：战略基础一：两个支撑体系－－战略投资体系，母子公司管控体系战略基础二：三个运作机制－－平台公共化，渠道立体化，发展繁殖化一、浙江商源发展战略思考背景二、浙江商源发展战略的愿景、使命、定位、战略目标与盈利模式三、战略举措:战略举措一：“循序渐进”的跨区域发展策略战略举措二：“四大平台”的公共服务策略战略举措三：“合作共赢”的价值链整合策略战略举措四：围绕愿景和目标的核心能力提升策略四、战略基础：战略基础一：两个支撑体系－－战略投资体系，母子公司管控体系战略基础二：三个运作机制－－平台公共化，渠道立体化，发展繁殖化目录发展年度浙江商源经过十余年的发展，已成为在华东地区颇具影响的品牌经销商1994年1996年2003年2004年改制为某著名企业成为某著名企业特全国总代理，成功推广某著名企业特产品是年5月，更名为某著名企业浙江商业食品饮料批发公司成立某著名企业创立1998年浙江商源进某省市场宁波、金华合资公司成立，进军某省市场2003年2003年运作能力正在逐渐增强通过资本运作，建立了辐射整个华东地区的渠道经销商网络营销能力与销售经验日渐丰富基本可以满足自身物流需要，且正在向大物流方向发展人才经过锻炼已经可以应对常规的业务开展产品开发方面的经验逐渐增强在行业内逐步树立了浙江商源的品牌，已初步具备成为品牌经销商的实力随着浙江商源的发展以及饮品销售的业绩积累，社会关系资源越来越具有优势品牌优势产品开发能力资本优势人才优势社会关系优势物流优势营销优势渠道优势拥有较雄厚资金和一定的资本运作能力，可以满足日常经营、项目投资、对外贷款，整合供应链上下游资源的需要随着企业运作的逐渐成熟，浙江商源已初步打造出品牌、资本、渠道、物流四大运作平台，为今后的长期发展打下了基础浙江商源高层对企业未来发展的初步设想浙某省市场容量有限，商源欲做大，异地开发是必然趋势在某省市：通过在某省市的项目建立在业内一定的影响力，培养对饮品行业的敏感性和能力，选择重点开发区域在某省市：利用商源网络带来的资源，重点投入产品以饮品为主盈利结构多元化，如利用公共平台重点发展商业地产、物流、管理培训等资料来源：浙江商源咨询需求书和反馈意见、分析商源集团高层对企业未来的定位成为国内领先、覆某省市场，并有计划某省市场延伸的的商业流通领域公共服务平台营运商商源本身已形成较清晰的长期发展战略设想，商源集团领导层对未来发展的定位倾向于价值链资源整合型产业市场增长快，潜力仍然巨大市场集中度低，有发展壮大的空间竞争的加剧资金渠道政策饮品价格降低经济增长与居民购买力相对增长较缓机遇挑战全国饮某省市场前景对浙江商源而言无疑是有利某省市场格局、竞争仍然给浙江商源带来了巨大的挑战战略定位尚处于摸索阶段管理支持系统尚处于磨合期没有形成清晰的业务板块，难以实现协同效应某省市场前景挑战挑战挑战理清战略思路，夯实管理基础迫在眉睫另外，商源在饮品经销业发展上遇到了自企业的限制与瓶颈，而这些瓶颈更多是可以解决的遵照商业流通行业发展的规律来发展根据总体战略，使商源各业务板块协同发展从现实能力与现实资源出发，注重核心能力的提高某著名企业认为，浙江商源的战略思考要依据以下原则宏观经济形势、行业现状、前景、行业盈利模式商源要考虑业务板块间的最佳协同效应，在公司整体战略指导下遵照饮品经销业发展的规律来发展公司业务制定战略的依据：国家宏观经济形式形成怎样的业务板块组合板块的相互协同商源品牌商源渠道商源物流商源投资跨区域管控能力更有效的人才激励机制更专业的资本运作能力战略供应商体系跨区域品牌建设能力成功的跨区域发展关键成功要素浙江商源还没有真正在二三线、某省市展开过企业竞争在浙江本地的开发极大地借助了集团的品牌和社会关系，并在一个相当熟某省市展开，在浙江的成功并不代表核心能力就能完全满足异地开发的需要由于浙某省市场容量不足而迫使浙江商源必须跨区域发展，但不同地区由于经营环境、消费习惯的巨大差异，使得跨地域经营需要具备较强的资源储备和管理能力对于商业流通企业而言，异地开发将对企业提出更高的要求，因此浙江商源的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源目前某省市场表现图品牌开发市场销售渠道管理投资决策市场策划客户服务成本管理资料来源：战略研讨会某省市场将对浙江商源提出更高的能力要求品牌开发市场销售渠道管理投资决策市场策划客户服务成本管理异地管控根据对浙江商源内外部环境的初步评估，依据浙江商源的战略定位和目标愿景，浙江商源应采取以下战略举措完善其战略规划，以确保企业长期持续成长浙江商源的战略定位，明确愿景、使命、战略目标及盈利模式“循序渐进式”的跨区域发展策略：调整某省市场布局，明确可能的路径“四大平台”的系统服务策略：构建四大核心业务平台，最终形成系统公共服务能力“合作共赢”的价值链整合策略：以资本运作为核心，整合上下游资源，发展多种赢利模式两个支撑体系－－战略投资体系，母子公司管控体系三个运作机制－－平台公共化，渠道立体化，发展繁殖化231建立与战略目标相适应的组织形式，提升组织效率，对人力资源进行规划8根据战略目标的要求，制订战略实施计划，明确职能战略的基本要求围绕愿景和目标，着力打造浙江商源的核心能力，找到提升核心能力的有效途径4567战略目标战略规划战略基础第一层：愿景使命第二层：战略规划第三层：战略基础成为打造商业流通领域产业链的链主，同时，发展多结构盈利模式，实现社会共同成长跨区域发展策略公共服务策略合作共赢策略核心能力提升策略战略实施计划战略投资体系，管控体系三个运作机制组织优化、流程优化与人力资源规划……“宝塔”战略的三个层次：愿景使命、战略规划、战略基础最终构建完成浙江商源的“宝塔”发展战略跨区域发展公共服务平台打造产业链整合核心能力提升产业链打造者两个支撑体系、三个运作机制……..“宝塔”战略的四个支柱：跨区域发展、公共服务平台打造、产业链整合、核心能力提升“宝塔”战略的一个顶点：产业链打造者“宝塔”战略的基础：两个体系、三个运作机制等等目录一、浙江商源发展战略思考背景二、浙江商源发展战略的愿景、使命、定位、战略目标与盈利模式三、战略举措:战略举措一：“循序渐进”的跨区域发展策略战略举措二：“四大平台”的公共服务策略战略举措三：“合作共赢”的价值链整合策略战略举措四：围绕愿景和目标的核心能力提升策略四、战略基础：战略基础一：两个支撑体系－－战略投资体系，母子公司管控体系战略基础二：三个运作机制－－平台公共化，渠道立体化，发展繁殖化商源发展战略的愿景、使命、定位、目标与盈利模式浙江商源的关键策略：依据愿景的四个支柱，分步实施4战略举措与基础：是实现商源发展战略的基石，并最终服务于商源的愿景和使命5浙江商源发展战略目标分三阶段：第一阶段先做大；第二阶段再做强；第三阶段持续创新；最终成为公共服务能力领先者，产业链打造者3战略定位：主动打造商业流通生态系统的产业链链主2愿景：成为国内商业流通领域系统服务提供领先者1分析框架：战略目标愿景和使命战略定位策略选择主要结论：“宝塔”战略举措与基础盈利模式浙江商源的愿景和愿景主题语成为商业流通领域系统服务能力提供者，产业链打造者浙江商源愿景：浙江商源愿景主题语：不同场合适用“专注培养专长，专心孕育希望”为每一个客户量身定做商业流通服务“保姆式“服务，“一站式”管理浙江商源的使命和使命主题语引领商业流通未来，专注服务回报社会构筑完美商业世界，搭建流通桥梁某省市场问题的解决者，系统流通服务的提供者，商业流通生态帝国的营造者，先进企业管理的创造者浙江商源使命主题语：选择其一对企业和股东：关注企业成长，确保盈利能力，持续健康发展，为股东创造价值对客户：为中国多行业客户提供商业流通服务，成为客户首选服务商对员工：关注健康、安全与职业发展，让员工和企业一起成长对伙伴：与业务合作伙伴共赢发展浙江商源使命：厂商经销商零售商顾客分销商资本平台品牌平台渠道平台物流平台商源在产业链中所处位置商源在价值创造过程中所承担的功能商源提供的整合产业链的四大公共平台产品研发产品生产营销策划物流配送产品分销投资融资产品零售品牌建设渠道建设物流网络建设价值浙江商源战略应定位于“主动构筑商业流通生态系统的产业链链主”为了成为“主动构筑商业生态系统的产业链链主”，商源必须采取多个层次的战略布局，由表及里的构筑长远竞争优势第一层次，收购经销商，联片织网，打造终端影响力；第二层次，自建渠道，集成化运作，形成成长和放大能力；第三层次，物流基地与物流运作，价值链强化；第四层次，商业地产隐性布局；第五层次，产业背后金融运作与支撑。品牌平台物流平台渠道平台商源资本平台

商源构建的商业流通生态系统厂商分销商、零售商合资品牌运作控股渠道网络时间安排先做大：多区域发展，行业某省市场做大再做强：拓深系统服务，强化管理和运营持续创新：在前期国际化探索的基础上全面导入国际化策略总体目标价值近期目标：先做大中期目标：再做强远期目标：持续创新一至两年三至五年五至十五年最终目标成为公共服务能力领先者，产业链打造者浙江商源的战略目标设定资产规模：滚动发展，小批量兼并渠道经销商资产规模：积累资金，蓄势待发，以收购实现某省市场的双提升资产规模：前期权益融资，中后期某省市，获取新一轮的成长动力目标规模

商源的产业链整合赢利模式综合性商社：麦德龙模式+国美模式+分众=（超级配电盘）贸工商一体化对大厂商以买断、专销、代理等方式借力、打力，强化渠道动力对中小型商以合资、买断、专销等方式进行局部垄断，设置竞争门槛品牌平台靠做大二流名牌和培养自身品牌赢利商源物流平台为商源经营模式提供支持，未来作大后可单独赢利渠道立体纵某省市场资讯获取沟通、货物通路、产品陈列加工交易、储藏配送、客户服务渠道平台通过渠道网络建某省市场，整合上下游资源盈利购买、自建通路以空间换时间，形成强大谈判能力某省市场多点布局，连线成面，分销能力倍增控制核心区域，带动二某省市，以点带面某省市场范围规模效应、利润点越来越多，中小型企业无法与之竞争购并获得人才，以大平台支持人才成长资本平台靠投资开发、融资、借贷赢利，是商源经营模式的核心纽带与厂商成立品牌合资公司，控股渠道商物流基地+商业地产及其他资金运作，多次制造货币担保、典当业务，赢利同时整合资源资产分块处理某省市作准备施行渠道增值战略，扩大渠道用途，增加渠道流通产品种类商源盈利模式的思考（商业地产1）厂商商源分销商零售商银行商源物流基地资金资金资金资金商源商业地产出租租金出租租金盈利资金延伸以商业地产支持、推动商源的整体发展商源盈利模式的思考（商业地产2）厂商商源培训学校银行农产品基地资金资金资金商源商业地产盈利资金延伸获取土地获取土地延伸以商业地产支持、推动商源的整体发展商源盈利模式的思考（六种创造货币的手段）厂商商源分销商银行短期资金受信权货物抵押货物商源商业地产盈利预先收款延迟付款资金商源资本运作盈利用承兑汇票等方式对上游厂商延迟付款库存商品抵押贷款对分销商预收货款自有资金进行资本运作购置不动产转租给经销商收取租金经销产品赚取差价商源盈利模式的思考（产品品牌运作）厂商商源分销商合资、合作品牌自有品牌盈利代理其畅销产品代销其不畅销产品合资、合作品牌利用各地分销商通路推广自有品牌经营不善的分销商将逐步收紧政策或直接退出强大的产品选择能力、扶值能力商源盈利模式的思考（经销商）厂商商源分销商购销差价、营销费购销差价增强对厂商的谈判能力提高对分销商的控制力大大增强商源的盈利某省市场话语权商源盈利模式的思考（物流）厂商经销商分销商物流仓储配送物流仓储配送物流仓储配送顾客对饮品行业整个价值链提供全方位的物流服务，倾力打造物流大平台，为商源赚取更大的效益；在为商源提供物流服务的同时，得到饮品行业的大量物流信息，为商源进某省市场开拓和经营决策提供极有价值的信息情报商源盈利模式的思考（打造产业网络）商源农业基地商源渠道网络商源物流网络商源品牌饮品商源资本运作商源商业培训商源商业地产顾客新产业注：虚线表示潜在盈利模式目录一、浙江商源发展战略思考背景二、浙江商源发展战略的愿景、使命、定位、战略目标与盈利模式三、战略举措:战略举措一：“循序渐进”的跨区域发展策略战略举措二：“四大平台”的公共服务策略战略举措三：“合作共赢”的价值链整合策略战略举措四：围绕愿景和目标的核心能力提升策略四、战略基础：战略基础一：两个支撑体系－－战略投资体系，母子公司管控体系战略基础二：三个运作机制－－平台公共化，渠道立体化，发展繁殖化一、浙江商源“宝塔”发展战略思考背景二、“宝塔”发展战略的愿景、使命、定位、战略目标与盈利模式三、战略举措:战略举措一：“循序渐进”的跨区域发展策略战略举措二：“四大平台”的公共服务策略战略举措三：“合作共赢”的价值链整合策略战略举措四：围绕愿景和目标的核心能力提升策略四、战略基础：战略基础一：两个支撑体系－－战略投资体系，母子公司管控体系战略基础二：三个运作机制－－平台公共化，渠道立体化，发展繁殖化目录以资源整合的运作方式配合集团战略的发展应采取集约发展模式，全国划定2－3个集约发展圈，在未来5年某著名企业立区域中心，设定经营模式复制标准某省市某省市场，某省市应作为集约圈的区域中心予以重视商源应策略性进军上海，将上海作为战略高地，甚至成为商源集团总部所在地，条件具备时还应考虑进军北京形成南北呼应之势区域扩过快、短期内应集中于2-3区域（在5年内）浙江商源跨区域发展战略思路战略原则竞争状态能力原则浙江商源的能力是否允许？如何与商源集团，发展战略相结合？浙江商源的跨区域发展模式是否允许？市场环境企业的可行性城市发展该市场竞争是否十分激烈？某省市是否具有某省市场潜力？区域首先，浙江商源应该确定某省市发展的原则某省市发展的路线，建议按照如下分析框架来展开分析某省市某省市某省市某省市中国三大经济区域的某省市：北京、上海、广州、深圳等南京、苏州较某省市某省市：福州、成都、沈阳、石家庄等区域经济某省市：宁波、金华、、无锡等某省市某省市：青海、呼和浩特、昆明等较好某省市落后某省市某省市县城城市特点市场环境国某省市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上饮品年销售额10亿元以上市区人口规模在100万以下流动人口以农业人员为主人均GDP600－1300美元饮品年销售额1－3亿元人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下饮品年销售额1亿元以下区域经济中心流动人口较多人均GDP1300－3000美元饮品年销售额3－10亿元饮品业具有较典型的区域性，某省市场成熟度形成明显的梯度发展态势。我们将中国的饮品行某省市场成熟度分成四个区间-某省市场成熟度分布示意图-区域经济发达程度某省市级别某省市场竞争集中度某省市某省市某省市某省市中国三大经济区域的某省市：北京、上海、广州、深圳等南京、天津、重庆较某省市某省市：福州、武汉、成都、沈阳、石家庄等区域经济某省市：宁波、金华、苏州、无锡、资料来源：国家统计局，经济观察报，分析某省市基本还是以中低档饮品为主某省市场规模有限某省市某省市：青海、呼和浩特、昆明等较好某省市（例如广东/福建）落后某省市某省市县城市场环境随着某省市某省市场的逐渐成熟，饮品业的增长热点开始向具有发展潜力的二某省市转移，饮品开始全国化布局某省市某省市某省市某省市需求增长速度经济难以支撑：某省市的人均GDP为300美元以下，远低于某省市的1300美元-1500美元，用于饮品消费的收入比例某省市相对较低。购买力过多依赖于本地某省市的流动人口比例低，三某省市的流动人口比率在25%以下，远低于某省市的50%以上，和某省市25%-35%之间，增长率也远低于一某省市（流动人口比例为暂住人口加流动人口除居民人口）二某省市场不发达由于大部分某省市某省市场还处于萌芽状态，居民购买力较低某省市场规模有限。市场环境四某省市，由于受到各方面条件制约，需求增长的速度不会很快，难以形成一、某省市那样迅猛某省市场需求，不具备长期发展的基础，只能作为机会性投资区域人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下饮品年销售额1亿元以下市区人口规模在100万以下流动人口以农业人员为主人均GDP600－1300美元饮品年销售额1－3亿元因某省市场环境维度来看，二、某省市更适合浙江商源寻求长期发展机会，特别是某省市，未来应该成某省市场竞争状态城市发展区域某省市某省市某省市某省市国某省市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上饮品年销售额10亿元以上区域经济中心流动人口较多人均GDP1300－3000美元饮品年销售额3－10亿元一线：策略进入二线：区域根据地与辐射中心三线某省市场四线：辅助某省市场进入可行性但是否要将上海作某省市场进行发展应根据企业的能力增长来决定上海的人才优势上海与浙江距离很近上海的品牌优势在上海积累能力上海就像一个放大镜，可以把企业成倍放大。所以，有些企业进上海不追求规模，弄个不大不小的业务做着，只为在这个战略高地占个位子。有人称之为“策略进军上海”上海是全国经济中心某省市场广阔，上海的饮品供应至今仍是多渠道的。浙江商源完全有可能在上海发展壮大除上海外的其他某省市，建议浙江商源暂时不要进入商源已经在上海有了基础，赞成浙江商源“策略进上海”，将上海作为战略高点，一方面通过机会获得优质土地在上海进行机会性开发，一方面通某省市场来锻炼团队，甚至将商源总部建在上海进入可行性某省市某省市某省市某省市浙江商源目前的竞争实力注：此图仅为示意图，为根据经验而主观判断浙江商源在某省市的竞争实力属于一流，可媲美当地的优秀饮品企业，在某省市完全有机会成为当地饮品行业整合者集约型基地型机会型进入可行性国内饮品经销企业跨区域发展主要有三种主流模式在制定选择区域原则时，除经济环境、竞争程度外，还要依据饮品经销行业的发展规律，依据跨区域发展的特点来选择战略路线产品特点竞争优势管控系统选择一个某省市，某省市占据绝对主导地位全方位开发某省市场完全是某省市场根据公司产品选择多元化的商业模式社会关系地方品牌延续传统的功能制结构，有利于专业积累外地业务多由公司操控-基地型--集约型--机会型-选择几个区域或根据地持续发展如果区域具备持续开发潜力，可以选择单一商业模式，反之可能要选择多种商业模式有良好的定位但某省市场容量出现萎缩时要考虑业内多元化营销策划能力某省市场运作能力营销能力必须建立完善的管控模式，特别是根据区域的不同情况而授予不同的管控方式总部适当放权区域公司权利较大看准机会，保证某省市场不完全依靠社会关系，核心某省市场运作资金实力不需要很强有良好的定位单一商业模式较多营销策划能力较强品牌设计规划某省市场开拓能力较强依靠少数人的眼光与能某省市场，少并某省市场权利高度集中于总部，尤其是关键权利选择不同的跨区域发展模式对浙江商源意味着:辐射区域根据地未来浙江商源三年的目标是希望能够保证每年的增长速度在30％左右，具体策略是：扩大在某省市的规模；围绕几个区域中心，希望能够将某省市的数量从5个扩20个；进某省市场重组，建立区域中心；塑造一个强势的公司品牌和鲜明的产品品牌；建立区域经营模式标准化系统例如商源这个品牌，针对华南，华中，华东及华北区，将同样的一套体系根据不同的习俗、客户和文化的特点，将它作整体调整，每个区域形成一套标准模式建议采用集约发展模式，集约式发展模式可以在一定区域扎根和长期发展，而且集约式发展更加有利于经营模式的规模复制，有效控制总体成本与某省市能形成集约区域具有某省市场容量，能够支撑相对长时间的开发和经营形成相对稳定的合作体系和供应商体系在某省市利用资金优势、品牌优势争取获得高竞争力的地位在某省市对当地饮品经销商利用资金优势、品牌优势、成本优势进行竞争某省市对省市具有一定影响力形成未来的区域管理中心，培养团队根据区域特点进行区域内经营模式复制区域集约圈内的某省市如某省市场机会也不应放弃并建议商源将发展重点放在需求与竞争相对适中的某省市与某省市，而集约圈内的某省市可以机会型发展区域商源某省市场注：仅为示例性建议，在决定进入区域前还要考虑更多的因素江苏安徽浙江福建上海在目前的基础上，浙江商源尚不具备全国布局的条件，可以暂时选择上海及华东圈等已有投资而又是集团主业重点发展区域的经济圈，尝试进行集约式发展浙江是长期驻扎的根基当酒类业务出现增长、放缓甚至下降的时候，应积极开发其他业务酒类、乳品、其它软饮料可以发展，但每一种饮品在决策前仍要慎重在浙江本地，商源应作为长期发展的根基，必须要积极发展多种饮品业务短期内中国饮某省市场仍某省市场发展阶段高利润阶段高风险/高回报产品创新中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报规模优势经济特征需求特征饮品专业销售品牌运作型价值链整合型时间行业规模某省市某省市场对新增饮品需求快速膨胀某省市场对新增饮品需求稳定增长某省市场以提升饮品质量的需求为主增量存量某省市某省市在跨区域发展中，浙江商源应在3－5年内专注于主导饮品业务，以便迅速积累相应的技能，建立饮品销售品牌产品浙江商源的客户定位某省市某省市某省市高等收入中等收入低等收入中等收入商源在不同的地区要面对不同的层级人群，上海面对中低等收入、某省市面对中高等收入人群，某省市面临高等收入人群目录一、浙江商源发展战略思考背景二、浙江商源发展战略的愿景、使命、定位、战略目标与盈利模式三、战略举措:战略举措一：“循序渐进”的跨区域发展策略战略举措二：“四大平台”的公共服务策略战略举措三：“合作共赢”的价值链整合策略战略举措四：围绕愿景和目标的核心能力提升策略四、战略基础：战略基础一：两个支撑体系－－战略投资体系，母子公司管控体系战略基础二：三个运作机制－－平台公共化，渠道立体化，发展繁殖化公共服务策略的最终目的是建立高效的公共服务平台，支持多结构盈利模式，实现企业与社会共同发展，内容包括三个方面特征目标资源能力匹配投资平台品牌平台功能定位：有效整合产业链上下游资源的投融资专家具有强大的资金调配能力和一流的投融资技巧能够提供非自某省市场整体开拓方案具有优秀的自某省市场开拓能力提供全方位、多某省市场服务某省市场定位：商业流某省市场对不同的行业和业务领域有不同的物流策略和定位领先的渠道方案设计一流的渠道建设技术先进的渠道管控技术成为商业流通领域领先的专业化投融资平台主要靠投融资能力整合行业资源，多渠道盈利提供竞争对手不能提供某省市场解决方案的能力具有优质、某省市场开拓能力成为商业流通领域的覆盖全国范围的物流服务提供商建设并有效管控覆盖全国延伸海外的商业流通网络

专业化人才队伍，出色的资本运作能力、投资策划能力；广泛的金融投资界社会关系网络某省市场营销和开拓能力完备的客户服务意识和体系较高的营销人员素质建立物流战略合作伙伴快速供应链决策能力独特的渠道网络建设管控能力与相关方有效合作

物流平台渠道平台目录一、浙江商源发展战略思考背景二、浙江商源发展战略的愿景、使命、定位、战略目标与盈利模式三、战略举措:战略举措一：“循序渐进”的跨区域发展策略战略举措二：“四大平台”的公共服务策略战略举措三：“合作共赢”的价值链整合策略战略举措四：围绕愿景和目标的核心能力提升策略四、战略基础：战略基础一：两个支撑体系－－战略投资体系，母子公司管控体系战略基础二：三个运作机制－－平台公共化，渠道立体化，发展繁殖化饮品经销商发展存在以下两种主要的发展思路紧密的配合饮品厂商的发展，以为厂商提供销售中介服务的方式获得利润以整个流通产业链整合者的的身份，通过打造公共平台整合价值链上下游资源，拥有整个价值链的利润控制分配权优点缺点最大程度的配合了饮品生产企业发展，最大程度发挥销售中介专业化优势生存过分依赖生产厂商，生存空间日益受到向下游延伸的生产厂家压缩和信息化虚拟经销网络侵蚀，前景堪忧要求企业具备多方面的专业能力尤其是以资本运作为核心的价值链整合管理能力，对企业的综合能力和资源储备均提出很高的要求使企业在整个流通流域中占据领导地位某省市场交和标准的制订者，可以通过资源整合和资本运作多渠道规模化创造利润渠道经销商起步期品牌经销商转型期专业化运作初期价值链整合运作评价在这个阶段公司基本明确了以品牌开发为导向，在饮某省市场发展的开发定位通过酒类品牌的开发积累了运作经营，为今后的复制发展打下了基础由于公司的行业资源难以整合，经销业务对厂商依赖性较大，公司在这一阶段不能主动获取价值，收益性不佳这一阶段公司某省市场机遇上的能力迅速加强，也形成了自己的管理核心但由于营销、物流、资本运作、机制等战略环节的不够完善，也带来了管理中的一些问题只有顺利通过这一阶段的价值链整合，公司才能提高运作效率和应变能力，降低运作风险，成为能某省市场,实现快速、健康发展的目标渠道经销商起步期品牌经销商转型期福建吉马陕西天驹案例：福建吉马、陕西天驹业务模式从过去的销售型产业走向价值链整合发展整合从产品开发到销售到物流的所有环节，形成纵向一体的全能公司。重点整合价值链的关键环节，在集团内实现。价值链商源在价值创造过程中所承担的功能产品研发产品生产营销策划物流配送产品分销投资融资产品零售品牌建设渠道建设物流网络建设饮品行业价值链较长，浙江商源应选择合适的环节进行专业发展。目前中国饮品行业价值链上多种模式并存发展的格局既体现了专业分工，又强调了行业整合单一饮品销售企业的发展有其局限性，随着竞争的加剧，饮品经销商其他经营业务将会快速增长，多盈利结构成为品经销商稳定业绩、促进主业发展的重要手段沉淀资产越来越多，而且难以享受渠道增值经营方向的单一，减弱了企业抗行业险的能力投资限制形成赢利回报的不稳定开发企业净资产收益率与规模成反比单一饮品经销企业竞争格局行业竞争加剧，集中度提高行业平均利润率下降客户需求的变化使投资风险增大价值链经营型企业出现原以饮品经销为主的企业进入快速消费品、物流、地产等其他经营领域价值链价值链渠道建设品牌运作物流服务

以合资控股、合作、自建终端等多种方式开展渠道建设，进某省市场资本运作融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券投资管理直某省市场项目入股公司股权合作(基金管理运营管理品牌买断经营，做大做强二流品牌自有品牌开发运作建立覆盖华东乃至全国的高效物流网络受历史因素影响，浙江商源目前已经涉及到了饮品流通价值链的节，应在价值链多个关键环节上积累核心能力商源在价值创造过程中所承担的功能产品研发产品生产营销策划物流配送产品分销资本平台产品零售品牌平台渠道平台物流平台而3－5年后，浙江商源要逐步开展商业流通领域公共平台经营业务，进入工商贸一体化经营领域，降低单业务经营风险，提高企业整体效益和综合竞争力???增长阶梯200420102015异地浙江2008其他业务经营业务经销业务主要从某省市场开发业务，少量从事相关经营，2008年开始经销与经营并举，并尝试进入其他饮品经销业务从开发非自有品牌逐步转向以自有品牌开发为主，可以逐步向饮品经销的相关经营环节进行转型商源未来产业链发展趋势20062008开发经营阶段重点开发阶段投资管理阶段业内多元化阶段2010特点：品牌开发与销售特点：公司以品牌开发作为主业，开发业务收益贡献最大，初步搭建公共服务平台资产经营作为公司开发业务的辅助手段特点：开发经营并举，经营项目多元化，经营、品牌开发等多种方式并存特点：形成品牌开发和多种经营联动业务板块，总部通过投资管理的形式管理各业务通过开发、经营将公司更广泛地向全国化发展商源未来业务范围发展趋势目录一、浙江商源发展战略思考背景二、浙江商源发展战略的愿景、使命、定位、战略目标与盈利模式三、战略举措:战略举措一：“循序渐进”的跨区域发展策略战略举措二：“四大平台”的公共服务策略战略举措三：“合作共赢”的价值链整合策略战略举措四：围绕愿景和目标的核心能力提升策略四、战略基础：战略基础一：两个支撑体系－－战略投资体系，母子公司管控体系战略基础二：三个运作机制－－平台公共化，渠道立体化，发展繁殖化为什么浙江商源选择“能力均衡型”？追求稳定的长远的品牌短期内很难有单一某省市场上具有“领先”地位长远发展看，即使“独特能力引导型”也在努力向“均衡型”发展主流客户实际上对品质、服务的要求也非常高定义资源\技能需求整个经营过程中可能各个环节的技某省市场平均水平，而且能力匹配均衡在每一个环节都倾注全力，打造适合主流客户的整体解决方案。可以忍耐短期某省市场的回报以树立品牌整个环节中某项能力极其突出可以带动整个公司业务，如“资本运作”

风险大，但收益高于平均回报专业能力均衡管理支撑体系健壮敏锐的洞察力和创新能力战略选择“能力均衡\精心运作型”“独特能力引导型”核心能力未来核心能力的培育要紧紧地配合战略，对于浙江商源而言，“能力均衡、精心运作”是浙江商源饮品经销建立长期竞争优势的基础自有核心能力通过外包获得的核心能力某省市场研究、投资决策品牌、渠道、资本、物流“精心打造、能力均衡”不是：各个环节都是通过自己独立完成谋求在某一环节远远超过竞争对手“精心打造、能力均衡”是：重点在自身对各个环节品质的控制能力中间环节着重控制外包质量，在两端重点提高自身的能力某省市场表现图核心能力产品开发经营策划市场销售投资决策市场策划客户管理成本管理异地管控自己需要加强，也需要利用外力自己需要加强主要利用外力加强浙江商源应重点加强两端的自身能力建设，而在其他环节通过着重控制外包质量来达到能力均衡，加强的主要措施是组织与人力资源示意典当行担保公司投资公司组织配合：资本独立经营运作，积某省市场运作经验业务配合：主动性地开展经营工作，在现金流允况下，由简单借贷业务向大规模资本运作转型人才配合：逐步吸纳和培养更多的资本经营管理人员经营能力积累的方式经营的范围核心能力如果公司的业务进展比较清晰，商源还应该在资本运营上有更多的积累???增长阶梯2006201020152008发展特点异地开发、本地开发经营结合异地机会型发展以饮品产品为主核心能力市场开发能力，追求平衡，主要以产品项目决策与营销策划能力为主要发展重点逐渐培