中小企业绩效管理存在问题及对策研究-以A公司为例

PAGEV中小企业绩效管理存在问题及对策研究--以A公司为例

摘要对于中小企业来说，随着企业发展规模的壮大，完善的绩效管理有助于帮助企业降低人力资源成本，提高企业员工奋发向上的热情，提高工作效率的同时提升企业在同行业中的市场竞争力。本次研究以A公司为例，先是对A公司在发展过程中，企业内部绩效管理的现状进行简要概述；然后对其分析，了解A公司在绩效管理上的不足之处；最后通过查阅比较优秀的绩效管理经验，结合A公司发展的需要及市场竞争的动态，从而针对不足制定出行之有效的解决方案，为中小企业绩效管理提供借鉴和帮助。关键词：中小企业；绩效管理；问题；对策ABSTRACTForsmallandmedium-sizedenterprises,withthedevelopmentofenterprises,perfectperformancemanagementhelpstoreducethecostofhumanresources,improvetheenthusiasmofemployees,improveworkefficiencyandenhancethemarketcompetitivenessofenterprisesinthesameindustry.Takingcompanyaasanexample,thisstudyfirstgivesabriefoverviewofthecurrentsituationofcompanya'sinternalperformancemanagementinthedevelopmentprocess;thenanalyzesittounderstandtheshortcomingsofcompanya'sperformancemanagement;finally,byconsultingtheexcellentperformancemanagementexperience,combiningtheneedsofcompanya'sdevelopmentandthedynamicsofmarketcompetition,wecanmakeeffectivetravelplansforthesedeficienciesSolutions,soastoprovidereferenceandhelpfortheperformancemanagementofsmallandmedium-sizedenterprises.Keywords：SmallandMedium-sizedenterprises;Performancemanagement;Problems;Countermeasures目录13040摘要 II30174ABSTRACT III1绪论629 1170221.1研究背景及意义 1243591.1.1研究背景 121211.1.2研究意义 139041.2国内外研究现状 2133691.2.1国外研究现状 253491.2.2国内文献综述 3195931.3研究内容和研究方法 4325921.3.1研究内容 4260701.3.2研究方法 4209682理论概述 567092.1概念界定 565142.1.1中小企业界定 5231012.1.2绩效管理概念 5183132.2绩效管理流程 5284302.3绩效管理作用 5284023我国中小企业绩效管理问题分析 1322193.1我国中小企业绩效管理现状-以A公司为例 139873.1.1A公司概况 183253.1.2A公司绩效管理现状 210933.2A公司绩效管理问卷调查 390453.3A公司绩效管理面临的问题 4180453.3.1绩效管理认知存在偏差 4160443.3.2绩效管理环节缺失 5187183.3.3缺失持续的绩效沟通 6186784中小企业绩效管理的优化对策 7172334.1加强绩效管理认知水平 782644.2完善企业员工绩效的考核 7143964.3提高沟通的有效性 1127401结束语 133353致谢 1414384参考文献 15PAGEPAGE191绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景随着对外贸易的次数逐渐增多，各国之间的文化冲突越发明显，在这种社会背景下，同行业之间的社会竞争力逐渐加剧。各国之间的比拼已经不是短暂的经济上的比拼，而是上升到持久的社会竞争力的比拼，专业人才的补充成为各个国家各个企业进行社会比拼的筹码。然而，就现今的国际上所熟知的很多破产企业发展现状而言，他们中的每一个企业不乏优秀人才的存在，然而为何在短暂的风光之后却退居到幕后乃至破产。在对这些企业发展失败的原因进行了解后，发现虽然这些企业对于专业人才也给与了高度重视，然而由于缺乏有效的完善的绩效管理机制，导致那些优秀的专业型人才从最初怀揣着对未来发展的美好期盼进入公司，到最后由于看不到自己能够在该公司发展的可能或者对于企业内部没有形成良好的工作氛围，最终致使这些优秀的具有发展潜力的专业型人才逐渐脱离了公司。由此，绩效管理的完善必须早日提上日程，这已经不再是一个公司最基本的制度，更是直接关乎着公司的前途及命运。1.1.2研究意义虽然在国内学者长期的不断研究及实践下，已经总结出了相对完善的绩效管理机制。然而，由于我国绩效管理的研究相比国外而言十分落后，针对绩效管理的研究更多的是参考国外有关这方面的先进经验，并没有考虑到我国国情发展的现状，导致这套总结性的绩效管理理论并不是完全适用于我国发展的需要。基于此，在对绩效管理的理论知识进行系统分析的同时，必须根据企业发展的需要制适用性的绩效管理体制。同时，在公司业务范围逐渐延伸的过程中，需要对市场的发展有一个清晰地认识，才能进行有针对性的进行业务推广。绩效管理的目的就在于：企业员工在进行业务推广后，达到或者超过了公司规定的战略目标后，对这些业务精英给与一定的奖励政策或者给与一定的升值机会，从而鼓励企业员工在公司找到了自己未来发展的方向，才能吸引更多的专业性人才加入到这个大家庭，从而壮大公司的人才队伍，为公司业务的拓展及公司规模的壮大提供后续人才保障。对于任何一个企业来说，如果公司没有为员工提供升职的空间，没有给与企业员工基本的福利保障，那么这种企业只能成为这些专业型人才向更高位置发展的跳板。本文以A公司发展过程中绩效管理的现状为切入点，对比国内外优秀企业的绩效管理现状，从而发现A公司对绩效管理的重视程度及自身的不足之处。然后从这些完善的绩效管理研究中，提取出适用于中小企业内部实际状况的绩效管理理论。最后结合企业发展的需要，及市场竞争的现状从而制定出完善的绩效管理体制。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状与我国相比，国外从早期开始就已经开始对于绩效管理给与了高度的重视，并且从研究至今已经有将近百年的历史。绩效管理是在对企业员工绩效进行考核的基础上，在比对一定的公司奖惩政策从而给与这些员工一定的奖励，从而鼓励员工以更饱满的工作热情投入到工作中，重在管理。RoosY.Arends（2016）指出基于目标管理的绩效管理效果更为显著。在对379个互联网公司的绩效管理进行研究的过程中，发现那些战略目标统一的企业在进行绩效管理的过程中，相比其他企业而言，能够更为容易吸引及留住人才。SaoriYanagizawa（2016）在对本国部分企业的绩效管理进行对比研究的过程中，发现对于这些企业而言，在绩效管理缺乏保障的企业中，公司很多关键性岗位的人才流失十分严重。而那些绩效管理相对完善的企业，由于企业内部拥有共同的战略规划，并且有更多的升职及加薪机会，因而企业员工的归属感更强。为保证绩效考核的公平公正，在对员工业绩进行考核的过程中，平衡记分卡作为绩效考核的一种手段，也是十分有必要的。然而现实生活中，对于平衡记分卡的是否有用存在很大的分歧。部分学者认为平衡记分卡十分公平公正，因而可以广泛适用于各个企业中；另一部分学者则是持相反意见，认为平衡记分卡推广起来十分困难，十分不现实。之所以持反对的态度，是考虑到在企业发展的过程中，公司的战略计划及战略目标随时都有可能发生变动，而平衡记分卡并不适用这种情况。由此不难理解，国外对于绩效管理的认识也各不相同，也存在着很大的分歧。平衡记分卡作为一种能够公平公正对企业员工业绩进行考核的手段，在国外更加备受人们推崇。但部分企业对此则是持不同意见，认为平衡记分卡缺乏灵活性，尤其在市场状况出现变动的情况下，采用平衡计分卡则会浪费大量的财力。现如今，在对绩效管理的完善上，国外学者对此的研究仍然停留在战略目标的确定及绩效考核的手段研究上，因而可以将其作为本次研究的论点之一。但不可否认的是，除却这部分外，国外的绩效管理研究还是十分贴合社会发展的需要的，为我国在这方面的研究提供了良好的借鉴。1.2.2国内文献综述我国的绩效管理从发展起来至今也经历了一段时间的发展。由于我国早期对绩效管理的重要性并没有给与足够重视，也没有对绩效管理有一个正确的认识，国家整个社会的受教育程度普遍偏低，更是导致了这方面的专业性人才十分稀缺。从建国初期到现在，在漫长的发展过程中，国内的企业在这种磕磕碰碰中渐渐发展起来，知道对外贸易程度的加剧，国与国之间的交流逐渐频繁，绩效管理的概念才逐渐被人们所了解。朱俊立（2018）对绩效管理的理解是未达到公司战略目标的最终结果，加强部门员工之间的信息交流，提升企业员工的归属感，从而将公司的战略目标作为自己的发展目标来实现。王志刚（2018）认为绩效管理不等同于绩效评估，而是重在管理，需要对制定完善的企业发展战略计划，然而进行任务分派，在对员工的业绩进行考核，从而对企业员工的业绩有一个整体的评价，然后为给与一定的奖励或者升值空间。谢建荣（2018）认为绩效管理凝聚了公司的劳动力，将公司的战略目标上升到全体全体员工的战略目标，从而提升企业员工的工作热情，提高工作效率，更加方便进行进行绩效管理。韩晓明（2018）提出从表面来看绩效管理是对企业员工绩效的考核，然而实际上绩效管理是存在一定的前提的，就是以企业的发展目标为前提，在全体员工为之努力的过程中，对员工业绩的综合考察行为。刘国永（2019）则指出，现今国内对绩效管理的概念缺乏正确的认识，并且将绩效评估与绩效管理混为一谈。真是这种错误的认知，导致国内的很多企业对绩效管理缺乏系统的认识，忽略了绩效管理对公司发展的重要性。张雪松,边技超（2019）则对绩效管理进行了理论总结，绩效管理实质上是经过一定的流程来实现的，包括企业战略目标的制定，专业知识的培训，业务的推广，技校综合评价。在这一流程中，企业的管理层能够全面了解各个员工的综合水平，从而挖掘出潜在的优秀人才，从而提升公司的整体水平及社会影响力。1.3研究内容和研究方法1.3.1研究内容本文主要对中小企业绩效管理存在的问题及对策进行研究，首先介绍了本文的研究背景和意义，对本文相关概念进行概述，然后以A公司为例，具体分析了中小企业绩效管理中存在的问题，最后针对问题提出了相应的解决措施。1.3.2研究方法（1）文献分析法通过对知网等相关网站和图书馆等各种文献资料的查阅，来对目标管理和绩效管理的有关的理论知识进行了解，并对所收集的资料进行整合，为以后的理论研究提供参考。（2）案例分析法此论文以A公司作为案例分析对象，通过实际调查，来了解到该公司发展的绩效管理情况，并对所存在的问题进行了分析，通过目标管理法来对其提出有效的解决方案。2理论概述2.1概念界定2.1.1中小企业界定中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的，人员规模、经营规模相对较小的企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。中小企业是实施大众创业、万众创新的重要载体，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。2.1.2绩效管理概念绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。2.2绩效管理流程绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效管理的过程通常被看做循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。2.3绩效管理作用所谓绩效管理，实质上就是指在企业员工完成公司规定的业绩后，达到公司为其所设定的目标，企业的管理层对企业员工的这些业绩进行管理，这些都将做为以后企业员工进行职业调整或者加薪的考虑因素。一方面，通过有效的绩效管理，能够提升企业员工的工作热情，提高工作人员的企业认同感，从而为公司创造出更多的价值。另一方面，因为绩效管理的本质是企业根据市场发展的需要制定的战略目标及战略计划，然后企业的领导层将企业的战略计划具体落实到每一个岗位中，从而将企业的战略目标划分为众多的小目标，在这些小目标完成后，根据其完成的期限及成效进行评价并记录，从而将其作为企业员工进行奖惩的依据。正是因为进行绩效管理能够实现更为公平的管理，因而能够吸引更多的专业型人才加入到这个团队中来。同时在这种完善的绩效管理体系下，企业员工找到了自己的位置及未来的发展方向，因而能够留住优秀人才。3我国中小企业绩效管理问题分析3.1我国中小企业绩效管理现状-以A公司为例3.1.1A公司概况（1）A公司的基本情况A公司是制造铝合金、塑钢门窗、玻璃幕墙、中空节能玻璃设备、技术、服务最先进的企业之一，注册资本500万元，生产车间5000㎡，年制造能力50万㎡的各类门窗产品，职工食堂、住宿设施设备配套齐全。秉承敬业、创新、责任、服务的发展理念，努力打造红格牌放心门窗、高品质中国名牌门窗制造企业，为实现中国门窗标准化，与国际接轨，为提升中国建筑品位、城市品位贡献力量。目前，公司发展与管理体系尚存不和谐之处，近年来因技术进步和新产品开发速度较慢，销售增长乏力，公司决策层为提高公司的核心竞争力，重塑了组织体系，并认识到公司的绩效管理方面存在诸多问题尚待解决。只有合理解决这些问题，建立与完善公司的绩效管理体系，企业的发展才不会受到制约，并继续保持快速的发展势头。（2）A公司的组织结构及人员在对A公司的组织结构进行整理的过程中，就其成员组成进行统计，并将其通过图表的形式更加清晰的体现出来。见图3-1：董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理研发部人力资源部财务部生产部质检部营业部研发部人力资源部财务部生产部质检部营业部图3-1A公司组织结构图公司成立之初，企业员工数并不是很多，只有58人。从企业员工的整体工作年限上来看，工作期限未满两年的有8人，工作时间在两年至五年的有28人，工作时间在五年至十年的有20人，工作时间在五年以上的有20人。而从年龄上来看，31岁以下的有34人，所占比例达到了59%。由此可见，A公司的人员并不稳定，说明公司的绩效管理存在问题。由于企业尚未制定完善的企业绩效管理，导致公司员工看不到自己未来发展的方向，自身的才能发展有限，因而更多的人选择在工作一段时间后另谋出路。表3-1公司员工年龄表年龄人数比例31岁以下3459%31-45岁1424%45岁以上1017%表3-2公司员工工龄表工龄人数比例2年以下814%2年至5年2848%5年至10年2034%10年以上23%3.1.2A公司绩效管理现状（1）A公司绩效管理内容通过对A公司内部绩效管理的主要流程及设计范围进行了解，可以归纳为：首先是公司战略计划的制定，在进行年终绩效综合考评的同时，对公司接下来的发展有一定的规划，这就需要企业的领导人对于市场的发展有一个清晰的认识，做出最准确的决定。战略计划直接关系这公司未来一年乃至几年时间的发展，所以必须给与足够的重视。其次是战略目标的制定，同战略计划一样，战略目标是引导企业员工努力的方向，帮助企业领导人在计划落实过程中对每一个环节所应当达到的目标有一个正确的认识。然后是战略计划及战略目标的落实，这一环节同等重要，这就需要企业的领导人对企业员工的个人水平有一个全面的认识，才能在进行岗位分配的过程中，针对每一个环节的需要分配合适的人才。最后是在计划完成后，对公司的整体绩效进行考核及评价，也就是进行年终总结。需要就每一个企业员工任务完成的情况进行系统的了解，比对公司规定的任务计划，从而对企业员工的综合水平做出最准确的判断，以及为公司带来的效益做一定的了解。同时考核的内容还包括企业员工的道德素养及为人处世的能力。这些都将作为A公司考察企业员工绩效的依据。（2）A公司绩效管理工作遵循的原则为保证A公司绩效管理的正常运行，就必须做到以下几点要求：一是建立完善的内部奖惩制度，明确岗位职责划分，谁负责谁承担；二是绩效管理并不是一成不变，而是企业管理层在日常的工作中对市场的发展动向及时跟踪，了解国家时事新闻及有关政策，及时对绩效管理机制做出相应调整；三是绩效管理内容的制定必须以完成公司的战略计划为目的，必须以实现公司的总战略目标为总的方向，必须以吸引更多的专业性人才为导向；四是在实施绩效管理中，不能受到自身情绪的影响，不能走裙带关系，对每一个员工的考核必须做到实事求是，公平公正。3.2A公司绩效管理问卷调查为保证A公司绩效管理数据的真实可靠，在对其数据进行搜集整理的过程中，尽可能的保证数据的真实性。本次研究中，通过调查30份问卷来保证数据的真实可靠。同时，问卷中所涉及的所有问题都是与公司的绩效管理问题密切相关。首先是就搜集人员的基本信息，不仅是人员的姓名性别、家庭住址、职业等信息，还有人员在公司待的年限、职责范围、学历专业、工作经验、职业技能等；其次是以绩效管理为切入点，了解企业员工对公司绩效管理的理解及认同感，以及发表自己的一些见解，同时就被调查者对自身的人身规划做一个统计。这次的问卷是随机抽取的，调查的总人数为58人，最后收集的人数资料为30份，具体情况见表3-3。通过表3-3统计后的数据能够看出，在这些被调查者中，年龄在31岁以下，工作年限在2年到5年以及基层员工的数量所占的比例最大，表明现今社会经验较少具有发展潜力的占绝大多数。而从学历的调查结果中能够看出,A公司员工的整体水平较低，大专以下的学历占据了很大一部分，这也导致A公司发展的后续人员支撑不足。在对这些被调查者的职务进行调查统计后发现，生产部仍然是人员集中做多的区域。正是因为这些被调查者的学历、职位以及工作年限不同，因而在进行绩效管理的过程中，每个人对绩效管理的看法也各不一样。据统计，对公司绩效管理体制不满意的有170人，占据了总人数的五分之四；觉得公司的业绩评价标准与公司的战略目标相违背的哟140人，占据总人数的四分之三；而对于公司绩效考评不满意的人数则是由160人，占据了总人数的五分之四。在对被调查的专业技能进行考评的过程中发现，只有极少数的一部分人会不断提升自身的专业技能。表3-3调查问卷概况类别项目比例类别项目比例年龄31岁以下70.3%学历大专以下63.1%31-45岁19%大专29.3%45岁以上10.7%本科6.0%工龄2年及以下38%硕士及以上1.2%2年到5年46.2%所在部门营业部13.8%5年到10年9.4%HR/财务部7.4%10年以上6.4%研发部3.3%职务等级基层员工73.0%质量部7.2%管理层23.1%其他部门6.5%领导层3.9%生产部61.8%3.3A公司绩效管理面临的问题3.3.1绩效管理认知存在偏差A公司之所以很难留住那些对公司做出过巨大贡献，拥有一定工作经验的人才，其根本原因就在于企业的内部绩效管理不够健全，难以满足现今企业员工未来发展的需要，企业员工在A公司看不到自己的未来。而之所以企业的绩效管理问题长期得不到有效解决，关键因素还在于企业中具有决策权的领导人没有认识到绩效管理的重要性，同时也没有对绩效管理的概念有一个正确的了解，导致在对人才进行管理的制度上，犯了主观上的错误，对于绩效管理如何运作更是无从谈起。正是由于A公司的领导人对绩效管理的错误认识，导致在进行绩效管理的过程中，错误的将绩效管理理解为绩效考核。并且在对员工进行绩效考核时，错误的将其理解为对员工薪水的奖惩；在国内，普遍有一种现象，就是在对一个员工绩效考核中，仅仅将不与公司的制度背道而驰作为对员工水平认定的依据。这种错误的认知导致公司内部形成腐败的风气，给企业员工造成错误的认知，错误的认为只要谨言慎行，不被领导抓到小辫子，和努力工作的人相比，这种混日子心态的人所拿的工资一样甚至更多，长此以往，必将引起那些具有专业技能人才的不满，从而离开公司去别的地方发展。如果企业的领导人不能对这种错误的认知早日醒悟，在这种不健全的绩效管理体制下，公司的发展将难以为继，必将导致公司优秀员工的大量流失，最终为公司带来不可挽回的危机。在对A公司员工有关绩效管理的调查中知道，同领导人一样，企业员工对绩效管理的认识也始终停留在绩效考核的基础上。在他们的认知中，九成的人认为绩效管理实质上就是对员工的绩效考核。更有甚者，觉得绩效管理与自己无关，因而没必要进行了解。也有一部分觉得所谓绩效管理实质就是对企业员工工资的管理。可见，正是因为企业的领导人对绩效管理的错误认知，导致企业上下盲目遵从，形成恶性循环。在短期时间内看不到其对公司发展的危害，然而随着时间的推移，如果企业领导人不能反省自身，加强业务方面知识的了解并且随时了解时事动态，最终将带领整个公司走向没落。3.3.2绩效管理环节缺失对于企业来说，除了要建立完善的绩效管理机制外，如何才能正确应用，使其能够真正为企业谋福利才是最为关键的部分。再完善的绩效管理体制，如果缺乏合理的引导，也很难完全发挥出其应有的价值。因而，在进行绩效考核中，从战略计划进行了具体的岗位职责划分开始，就必须对每一个环节进行严格把关。不仅是要约束每一个企业员工的工作行为，更是需要对企业员工的工作理念给与正确的指导。只有在保证工作质量的基础上，绩效管理的效用才是真正发挥出来。实际上，对于大多数企业来讲，虽然企业内部也会设定一定的绩效管理制度，然而在落实的过程中，很多的企业领导人并没有起到带头作用，也没有进行正确的引导，导致企业员工的工作往往与企业的战略目标背道而驰，工作效率及质量更是无从谈起。另一方面就是绩效管理制度的不健全或者缺失，导致在对员工进行绩效考核的过程中，没有一套完善的绩效管理机制可供采纳。这种有违公平的考核更是会加剧优秀员工的不满，从而导致大量专业性人才的流失。在企业管理层进行绩效管理时，其中有一个很重要的环节，就是对业绩考评的数据结果及时的进行信息反馈。只有定期对企业员工的绩效进行绩效反馈，才有助于企业领导人及时对企业员工的基本工作能力有一个大致的了解，才能及时发现那些与公司战略计划相违背的行为，才能及时清除掉一切威胁到企业战略目标实现的因子，而那些真正有能力，技术水平过硬的的优秀人才才能凸显出来，从而发挥他们更大的价值。不仅如此，通过绩效反馈，能够有助于企业的管理层及时挑战战略路线，在不违背公司总的目标的情况下，以最终实现低成本、高效率、低期限、高质量的绩效管理。3.3.3缺失持续的绩效沟通前面已经提到，由于企业的领导人对绩效管理错误的认知，导致上仿下效，在企业内部形成不良的影响。同时由于企业员工在这方面更是缺乏相应的了解，只是盲目地遵从上级领导下发的任务，因而形成恶性循环。这也说明了企业内部的交流不够，每个企业都不乏专业的技术性人才，由于缺乏基本的绩效沟通，导致即使那些专业性人才对于绩效管理有着正确的认识及相关的专业技能，但是在企业种种不良风气的影响下，也很拥有展示自己的舞台，导致最终这些专业性人才被“同化”。由于A公司内部的信息交流过于闭塞，各部门只是独守于自己的一片天地，很少与其他部门之间进行信息交流，导致企业员工的业务水平很难得一提高。而对于绩效管理的落实，又离不开各部门之间的绩效交流，导致绩效管理过于被动。4中小企业绩效管理的优化对策4.1加强绩效管理认知水平首先，高层管理人员对理念、认知体系关注度差的状况，该公司必须及时提高相关人员在目标管理理念的认知水平。理论上分析，彼得•德鲁克作为管理学基础的创始人，提出了目标管理的新型方法。这一方法包括了科学管理的概念，同时是新时期科学理论的展现，具有一定的理论基础和创新价值。因此，将这一理论应用于A公司的绩效管理中，极易引发高层管理人员在目标管理中存在混乱、误解的状况，后果是决策失误。目标管理中，必须加强中心目标方面的掌控，并在此基础之上进行自我管理、自我控制。这一机制同时强调了工作成果、工作本身的价值；此外，该机制强调以人为本，并提高了人和工作的有效结合。一旦A公司管理人员了解了目标管理的内涵、框架体系、具体要求等，将会在企业绩效管理等方面做出正确的应用，从而实现高效合理的运作方式。实际发展中，必须加强高层管理人员在目标管理方面的认知深度。4.2完善企业员工绩效的考核在绩效计划制定后，公司战略计划实施的过程中，定期对公司员工在其岗位上的表现及为公司做出的贡献值进行考核及评价，促使公司员工约束自身的行为。以A公司为例，在每个月的特定时间，公司都会进行一次绩效考核，以了解计划开展的进度及员工的实际能力水平。有助于及时发现问题并解决，将风险降到最低。(1)对总经理的考核总经理的任用是由公司的决策人共同研讨决定的，并且在聘用的过程中是有着严格的规定。因而对于总经理的绩效考核主要是对其管理能力及公司战略计划的完成情况进行考核。具体的情况见表4-1。表4-1A公司总经理年度考核考核内容指标类型具体指标权重考核者依据来源董事会满意度董事会决议的执行率全体董事全体董事综合能力决策能力实际业绩财务指标公司营业利润（对照与本年度计划）财务总监公司营业额管理指标公司发展规划及年度营业计划的制定和执行的及时性、合理性全体董事监管执行能力(计划的执行，人员的配备)内部管理情况制度建设和落实的情况其他挖掘及培养人才的能力各高管的重大成绩、失误(2)对中层管理人员的考核作为企业中的特殊群体，中层管理员既要及时下发上级领导人分配的任务，也要接受基层员工的监督。因而对于中层管理人员的考核需要根据其所在部门基层员工的绩效来评价，同时公司的领导人又能对中层管理人员的日常工作行为进行评价，从而最终总结出中层管理人员的绩效水平及业务能力，见表4-2，表4-3，表4-4。(3)对员工考核对于基层人员的考核可以从以下几个方面来进行参考：一是其所在部门领导人下发的任务指标；二是其本职工作的完成状况；三是根据公司临时需要或者其他突发状况下发的临时计划；同时基层员工上年度的绩效结果也能作为今年绩效评价的参照。结构图如图5-1。表4-2A公司人力资源部经理年度考核表序号类别考核项目考核标准权重自评评分上级评分1任务绩效（70%）人力资源建设主要根据公司发展的需要设定岗位职责并负责相关岗位人员的招聘及上岗培训。182办理入职离职手续为在职及即将离职的人员办理入职登记及离职登记。103专业性人才的招聘完成招聘30个应届毕业生任务；其中工程技术类职位不少于10个；完成一个管理类研究生的招聘任务。104业务部门招聘对地区上的经理级别的招聘进行严格把关，及时更新招聘信息，挖掘优秀的人才。155中层以上招聘满足100%56营销外其他部门高于90%57公司员工整体受教育水平本科及以上学历高于25%48合理分配人力资源针对岗位要求的不同进行职责划分，并针对人才的业务水平将其分配到合适的岗位。39管理绩效（15%）出勤情况不迟到早退，踊跃报名参加公司举办的各类活动。510上报报表保证信息的真实可靠511其他能够应对突发状况，比如临时下达的任务512周边绩效根据公司的规定进行绩效考核15考核人：被考核人：表4-3中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级50%周边绩效相关部门经理30%管理绩效直接上级、下级20%表4-4中层管理人员考核统计表（年）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度绩效70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四季度A4加权合计F1=(A1＋A2＋A3＋A4)×25%×70%能力30%能力素质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟通能力5%判断和决策能力3%计划和执行能力3%加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A6×10%年度总分=F1＋F5＋F6图5-1A公司员工绩效目标的构成4.3提高沟通的有效性A公司并未关注上下级沟通有效性的问题，企业方面需及时作出调整。第一、A公司在进行目标管理中，必然包括上下级沟通问题，为此，合理有效的交流沟通将促进公司运作、发展等环节的合理性和高效性，从而推动目标管理在A公司中顺利发展，保证绩效管理的有效性、合理性。第二、目标管理是建立在人为中心的基础之上，属于主动管理，为此，必须考虑“信任”、“尊重”等要素的发挥。实际发展中，A公司过于关注“沟通”效果及相关影响因素，倘若企业方面加强“信任”、“尊重”方面的管理，则该企业的绩效管理将会达到更高层次。因此，综合上述两项措施进行分析后便可发现，A公司如果在传统沟通基础之上提高上下级沟通的有效性，则企业目标管理会在其各个发展环节中获得更为顺畅的态势，整体进展加速。换言之，A公司在原有沟通基础之上提高，提高上下级沟通的有效性，则利于整个目标管理的推进和执行。实际发展中，为了提高A公司上下级交流的实际效果，必须加强下述措施的执行。其一，在企业相关会议上进行上下级交流沟通机制的强调上述“相关会议”为企业举办的将“沟通”、“人际交往”为主旨的会议，会议主要展开内容应建立在企业上级、下级人员交流沟通有效性方面，包括沟通原则、交流方法等内容。其二，借助强制性管理制度体系进行企业员工上下级交流的约束实践经验表明，企业制度是一种强制化约束行为，效果突出。相关制度体系可以为日常行为约束，进行企业上下级员工行为方式的限制，也可为上下级交流沟通环节中必须重视的细节问题。其三，加强相关主题宣传活动的开展，促进上下级有效沟通宣传方法包括广播、海报宣传等，也可以为其他方式的宣传，以宣传效果为最终目标，促进企业上下级之间建立完善的交流机制。结束语如今，国际贸易趋势势不可挡。对于国内企业来说，这既是一次开发新的市场的机会，也是一次前所未有的挑战。在国际贸易这个大舞台上，各国企业为了占有一席之地，都在不断的进步。然而，舞台的面积毕竟有限，如果不能抓住有利的契机，不能正视自己弱点，对市场发展的动态缺乏合理的评估，必将难以在这个竞争激烈的舞台上占据一席之地。而这些都是需要专业性人才对市场前景有一个合理的规划，需要专业的人才队伍为企业的发展保驾护航，因而完善的绩效管理是大势所趋，是为企业创建稳定的人才队伍的基本保障。然而，很多企业虽然知道绩效管理的重要性，却无从下手，更是不了解企业中绩效管理中的哪个环节出现了问题。因而本文基于A公司目标管理法的绩效管理研究，希望能够帮助中小企业了解自身的不足之处，值得借鉴。致谢岁月如梭，弹指间我的学习生涯已悄然接近尾声。在写毕业论文的过程中，首先要感谢我的导师，她热心地帮助我