中小企业绩效考核的问题与对策

题目：中小企业绩效考核的问题与对策目录摘要 第1章绪论1.1选题背景改革开放后，许多中国企业家创办了中小企业。30多年来，中小企业发展势头强劲，已成为经济新的增长点。根据2009年中国中小企业信息化发展调查报告，截至2008年底，中国中小企业和私营企业数量突破4800万，占国内企业数量的99.7％。小企业的出现解决了我们经济短缺的问题。是中国经济发展不可分割的一部分，是中国经济快速发展的支柱。具有健康经济发展的活力[1]。目前，我国许多中小企业仍处于无序管理状态。公司部门是随机设置的，功能界限不明确，业务流程不顺畅，责任和权限重叠，部门不协调，广泛的管理依赖于竞争和竞争市场。大多数中小企业的企业发展目标不明确，组织管理理念薄弱，没有以目标为导向的管理体系，绩效管理和激励机制与企业发展目标不一致。因此，公司无法根据公司的目标和未来的发展商形成稳定的核心业务和有效的商业模式，从而极大地制约了中国中小企业的发展和整体素质改善中小企业面临激烈的竞争，需要提高竞争力，但缺乏资金，技术和人力资源。提高整个企业的性能水平。这使现有的人员，财务，物料和信息资源可以工作，并且每个员工都可以实现最高水平的绩效并优化组织绩效。中小企业已经建立了适合其特点的一系列绩效评估和激励机制。因此，迫切需要研究中小企业绩效管理，解决绩效管理问题，找到适合中小企业特点的绩效管理体系。1.2研究意义从中小企业人力资源管理实践的角度来看，中国不少中小企业经营者仍处于经验管理阶段。管理层没有标准，配额或程序限制。管理要求不清楚，也听不到管理系统。大多数中小企业无法建立有效的机制来吸引人才，使用人才，激励人才，满足市场竞争要求，并不能重视科学人力资源管理工具的应用。我还没有这样做。员工的积极性和主动性，通过改善中小企业的绩效管理和激励机制，为中小企业提供了无与伦比的竞争能力，并为可持续发展和改进创造了空间，并促进了创造力。公司人力资源管理系统的科学化，充分体现了中小企业内部管理系统中人力资源管理系统的有效性。因此，绩效评估研究是中小企业人力资源管理中更为重要的部分。找出影响中小企业绩效评估有效绩效的问题原因，并对其进行改进以提高中小企业绩效。促进人力资源管理的健康发展。促进企业人才战略管理的可持续发展具有重要的理论和现实意义。1.3研究内容结合绩效评估的相关理论，结合中小企业的特点和中小企业在绩效评估中的作用，分析了大量文献和有关材料的阅读，分析了我国中小企业绩效评估管理的现状和问题，研究和讨论影响中小企业绩效评估有效实施的问题因素，为改善中小企业绩效评估管理提出建议。本文主体分为五部分，具体内容如下：第一部分是研究背景，意义以及研究的主要内容。第二部分介绍中小企业的概念，中小企业人力资源管理的特点，绩效考核的含义和原则以及中小企业实施绩效考核的意义。第三部分以P公司为例，对其内部的绩效考核现状以及考核体系进行进行分析研究。第四部分主要是针对P公司绩效考核的现状，探讨公司绩效考核中存在的问题以及产生问题的原因。第五部分通过前面的研究概述，提出完善中小企业绩效考核管理的建议措施。

第2章相关理论概述2.1中小企业的界定“中小企业”在我国是中型企业与小型企业的统称，根据《中华人民共和国中小企业促进法》的规定，中小企业是指“在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营范围属于中小型的各种所有制形式的企业”。就民营企业来说，其指的是个体、自然人、私营企业以及其控股或者是其运营的各种组织形式的企业，其中包括了私营、乡镇、三资或是公有私营、国有民营的企业以及个体等[2]。对于中小企业的定义，这个概念并不是绝对的，,指的是与大型企业相比，该行业的小规模生产。中小企业的概念难以用语言表达，定义的方法是使用定量和定性指标。一般而言，量化指标是指利用企业的销售额，资本金额和员工人数等指标对大，中，小型企业进行分类。定性指标主要遵循管理从思维的角度出发，它体现了企业管理本质的特征。根据许多国家中小企业质量的规定，即使大企业的分支机构按照中小企业标准的量化指标来衡量，它们仍然没有分作中小企业[3]。2.2中小企业人资资源管理的特点（1）就中小企业而言，往往很难支付相对较高的费用，因此不可能雇用接受过专门培训的专职人事管理专家，中小企业的业务规模很小员工很少，管理能力很高。从某种意义上说，中小企业人力资源管理实践的责任很可能落到最高管理层。但是，大多数人力资源管理活动都是复杂，耗时且劳动密集的。高层管理人员在这方面花费了太多精力，与负责任公司的业务运营竞争，这可能影响公司的增长和发展，以及机会成本太贵。另外，由于人力资源管理的复杂性，中小企业高层管理人员往往缺乏有效的人力资源管理培训和专业技能，使人力资源管理决策科学合理[4]。（2）中小企业管理往往难以实现标准化，许多问题通常以非正式和灵活的方式处理，人力资源管理也不例外。相关研究表明，人力资源管理的规划和培训形式与公司规模正相关。中小企业管理者和员工更愿意以非正式方式进行培训和参与，因此人力资源部门难以实现中小企业的全面标准化。（3）对于大公司而言，由于经济条件较好，资金充足，公司提供的专业培训硬件设施比较齐全，培训场地状况良好。同时，您可以聘请公司以外的一些专业人士进行专题和强化培训，组织人力资源小组也可以进行委托培训。这对开展人力资源培训很有用[5]。在这方面很难实现小企业业绩。即使硬件设施勉强够用，软件也无法匹配，并且由于设施利用率，公司不愿意进行大量投资。由于公司人力资源的流动性也是一个大公司，中小企业对人力资源开发有很多担忧，这些因素对人力资源开发产生了重大的负面影响。（4）基于对业务规模和运营商的理解，以及人力资源管理专家的不足，人力资源管理中的“员工职业生涯设计”，“员工个人发展计划”，“管理能力建设，思维发展”建立人力资源管理系统通常并不全面，因为“团队”建设系统的深层问题很难引起中小企业的关注[6]。2.3绩效考核的含义及原则绩效考核是一种有效的管理方法，它使用科学的方法来检查和考核岗位内员工根据具体标准确定的职责履行程度，以确定绩效。从暗示的角度来看，绩效考核是对人和事的评价有两个含义：一个是考核人员及其工作条件，另一个是个人工作的结果，即个人在组织中的相对价值或贡献。进行考核。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人力资源决策提供了坚实的指标，有助于提高组织的核心竞争力，促进员工的健康成长。绩效考核的原则如下[7]：（1）披露原则。应尽量减少考核师和考核师之间的奥秘，通过谈判确定绩效标准和水平，考核结果应公开，考核工作应制度化。（2）客观性原则。进行客观考核，即讨论事实并避免主观意愿。倾向于评论基于事实，根据个人绝对标准考核，改善职工工作，避免人们比较，以削弱团结精神。（3）关注工作的评价原则。绩效考核项目以工作为导向，不允许将非工作相关元素纳入考核工作，也不允许他们参与个人隐私。在实际绩效考核中，往往不清楚哪些考核与工作直接相关，因此，许多关于人格问题的判断都被纳入决策的结论中，这是不恰当的。（4）注意及时性原则。绩效考核是对考核期间所有结果的综合考核，而不是在考核期之前对当前考核结果强制执行，并获得最近的绩效或一两项突出成果我不能。这需要性能数据与考核期匹配，而不是考核整个考核期的性能。2.4中小企业绩效考核的意义2.4.1绩效考核是实施员工激励的一种手段员工的绩效考核总是与奖励相关联，并且具有特定的材料和心理奖励以获得良好的绩效，但不要忘记发送奖金，发送红包或颁发证书，它只能用作手段，而不是目的，如果使用补偿或其他补偿，员工会被误导。当绩效考核被用作实施员工激励的手段时，员工就会积极主动，取得进步并取得更好的成果[8]。2.4.2绩效考核是实现劳动过程的一种控制员工绩效考核通过考核员工绩效来实现对劳动过程中员工行为的约束和限制，以便控制行动不超过某些限制范围[9]。绩效考核本身就是工人的相互评价，相互比较，相互影响和相互监督，以及工人的自我教育和自我监管。绩效考核结果通过引导具有超常权力的员工来确保生产和管理结果，使公司能够控制整个生产管理流程并获得员工使用和管理权利并产生利润。2.4.3绩效考核是员工自身价值的一种提升对于知识型员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。企业环境是人才实现自我价值的基本条件，企业开发人力资源最重要的是为人才提供可持续发展的空间，让员工在企业这个市场中强化地位，获得生存，实现自我，具有谋求发展和获取成功的信心，人力资源开发和管理才算取得成功[10]。对员工实施绩效考评，关键在于让人才实现自身价值的提升，这是知识经济时代人力资源开发的新亮点。

第3章中小企业绩效考核的现状分析—以P公司为例3.1P公司概况P公司成立于2005年，位于河北省，是一家民营中小企业，公司主营化工产品，轻工产品的进出口业务以及出口商品的技术服务。公司自成立以来建立了一支业务精通，操作能力强的骨干队伍。秉承“质量为先，信誉为重，服务至上”的宗旨，以“最合理的价格、最完善的服务，提供最优的产品”的服务方针为指导，凭借过硬的产品质量及优质的销售服务，赢得了广大客户的认同及赞许，呈现出高速发展的势头。面对市场多元化的需求，公司在以市场为导向，客户为中心，高端信息网络管理系统为保障平台的基础上，提供更快速便捷的贸易手段，更有效的协助客户赢得了市场，为客户创造了更大的价值。3.2P公司组织结构P公司共有职工200余人，其中硕士以上学历25人，本科以上学历71人，公司员工的知识水平较高，根据公司经营情况和发展的需要，设有办公室、出口部、进口部、人力资源部、财务部、客户服务部、市场部共个部门，其组织结构如图3-1所示。副总经理副总经理办公室出口部财务部人力资源部市场部客户服务部总经理图3-1P公司组织结构图3.3P公司绩效考核现状人力资源绩效考核是P公司过去两年的重要组成部分。公司的高级领导非常重要，人力资源部门负责系统开发和实施。在原有的考核体系的基础上，人力资源部制定了“各级人力资源考核报告”。公司绩效考核体系规定，销售部门员工绩效考核结果根据销售净收入和支付状况以及费用管理确定。其他员工的绩效指标包括工作知识，工作技能，工作热情，出勤率，合规性和合作。根据指标，部门经理在每个月末记录员工分数，总经理进行调整以确定员工每月考核结果。为了提高员工的积极性，P公司将绩效考核结果与员工工资联系起来，员工的薪水分为基本工资和绩效工资。公司绩效考核体系实施后，各部门经理的得分差异很大。一些部门经理认为，指标不能真正反映员工的实际工作和绩效，员工会受到各种因素的影响，经理们对下属部门进行评分，员工不满意。此外，即使是员工也偏向于特定的下属，反映出管理者只根据主观印象得分，因此给出的绩效考核结果是不公平的，员工对绩效考核的结果并不了解。面对这个问题，总经理与部门经理讨论了绩效考核是对下属工作的考核。为减少不必要的麻烦，考核结果应由总经理和各部门经理掌握，考核结果不会传达到员工。但是，在执行此规则后，公司员工之间存在一些异议，他们认为公司已将其绩效考核改为黑箱操作，并质疑公司的绩效考核结果，上层和下层之间的不信任增加。一些员工还报告说，此类操作无法识别考核结果，我只能猜测月薪的绩效考核结果，不清楚为什么他们得到了绩效考核结果，也不知道工作的问题，不知道需要什么样的改进，这样的考核并不会鼓励员工的成长和工作进展。3.4P公司绩效考核体系3.4.1确定员工绩效目标公司销售部门的绩效考核周期为季度，总经理在每年年初与当地销售经理会面，以确定销售部门的年度销售额，回报价值和销售成本管理，具体取决于市场条件和公司要求。根据公司的销售需求，销售经理为每年分配每个销售代表销售任务，并要求每个销售代表根据年度销售配额创建季度工作计划。销售经理审核后，会将其报告给总经理进行审核。每个季度的销售人员绩效目标。行政，财务和人力资源部门的绩效评估周期为一个月，每个月初，每个部门经理都会根据部门的工作制定一个月的工作计划，经总经理批准后，它成为部门的绩效目标，部门经理以部门为基础，执行工作计划，将工作内容分配给部门中的员工，并将绩效期内的员工绩效评估为员工绩效目标。3.4.2绩效考核方法与绩效考核指标总经理认为，新建立的绩效考核体系不仅为P公司的内部奖惩提供了基础，而且实现了公司的目标，提高了员工的最终目标能力。因此，指标的选择应考虑到对人员和货物的考核。根据不同的职位，在总经理和不同部门经理讨论之后，公司将员工指标分为三类：工作绩效，工作能力和工作态度。某些指标与部门工作和人力资源相结合。在P公司的绩效考核中，使用百分比方法，并且使用绝对分配方法和强制分配方法。在与人力资源部门和各部门经理讨论后，每个部门员工的关键指标确定如下[11]：（1）销售部门员工考核指标主要基于业务能力指标，如销售量，退货和成本管理。（2）其他职能部门指标主要基于商业知识，沟通技巧，工作效率和工作态度。考核针对个人和主管，个人员工在绩效期结束时。自我考核，部门经理将员工工作状态和自我考核结果相结合，部门经理在绩效期结束时进行自我考核。个人考核结果仅供参考，上述考核归类为标准。但是，员工的绩效考核分数原则上不能超过90分，并且不能获得低于90分的绩效工资。表3-1显示了P公司的职能部门考核表。表3-1P公司的职能部门考核表类别考核指标指标权重自评部门经理评定工作业绩力办理事项按规定的时限完成20%工作有计划性20%没有内部服务投诉10%熟悉公司的办公相关规章，制度10%工作能力理解判断能力强，有一定的应变能力5%工作有条不紊，安排有序5%注重与人沟通的技巧性，顺利完成工作5%遵守公司相关的制度和规定5%工作态度服从部门工作安排和上级指示，态度积极4%勤奋敬业，有对本职工作强烈的责任心4%无严重影响公司声誉和形象的行为4%工作中积极协调，遇到问题及时向上级报告4%工作态度认真工作，无闲聊，打游戏，浏览无关网站的现象4%总分数1003.4.3绩效考核结果的使用P公司根据绩效考核的结果调整员工的薪资、升迁，并安排培训计划。（1）根据职工的绩效考核结果来对奖金进行分配。（2）绩效考核结果不合格的员工必须参加公司内组织的有关岗位技能、公司制度等方面的培训，不参加培训或培训考试仍不合格的员工公司将给予处分。（3）每年的年末，员工升迁的主要参考指标就是绩效考核结果。3.4.4绩效考核体系实施后的情况公司总经理希望通过实施新的绩效考核体系来促进公司运营效率和绩效的全面提升，但在实施的新绩效考核体系后，实施效果理想员工的工作表现总体上并不好。此外，人们普遍认为，由于绩效考核，在整个公司的员工和中层管理人员之间进行此类绩效考核通常会使简单的日常任务变得更加复杂和繁琐。它耗费人力资源，物质资源和时间成本来做大量的计划，工作进度安排等，但在大多数情况下它没有意义，绩效考核是员工的被动执行使员工缺乏绩效考核计划，形成许多无效的工作来处理绩效考核。

第4章P公司绩效考核中存在的问题分析4.1P公司绩效考核存在的问题4.1.1重视过去的表现，忽略了前瞻性的发展该公司目前的员工考核每年集中一次。但是，在执行绩效考核时，它基于过去的绩效，因此绩效考核与整个管理系统隔离，并且绩效考核被形式化并考核以进行考核。事实上，科学的绩效管理不仅是针对过去的，而且是如何实现目标，如何运作，为什么有些工作不起作用，您应该专注于如何改进只有仔细考虑这些影响您未来工作的考核，才能实现如何提高未来绩效。因此，科学绩效考核要求在整个绩效管理系统中进行考核，在考核期的早期确定工作目标和绩效指标，并在考核期结束时提供结果反馈[12]。4.1.2重视员工的硬性成果，忽略了员工素质等软性指标公司对员工的评价主要集中在管理或业务成果、为企业创利等硬性指标上，忽略了对员工的工作能力、个人素质等软性指标的考查，这是对员工绩效的一种误解[13]。事实上，员工的工作态度、个人素质等隐性指标将是决定员工职业发展、工作业绩的重要因素。对于这些指标的考查不可缺，应该从广义绩效的角度，将绩效考核提高到员工可持续发展的战略高度，对员工的工作能力、个人素质、工作业绩进行全方位的考查。4.1.3重视员工的绝对绩效，忽略了团队中的相对绩效公司的绩效考核侧重于个体员工的个人绩效，忽略了外部因素（如工作环境，个人历史和团队历史）的影响[14]。例如，刚刚工作两年的新员工的绩效得分是，本文的绩效评级是按百分比系统计算的。去年的分数是一名工作了一年的老员工的绩效分数。从纵向比较来看，年轻员工不如老员工好，但是当维度扩展到纵向比较时，老员工就不如新员工。由于缺乏及时的意识，年轻员工过分强调员工的绝对表现，忽视了相对表，失去了工作热情，导致严重的人才流失现象。4.1.4过程缺乏沟通，考核结果利用不合理许多中小企业在考核其业绩方面并未取得成功。主要障碍是不处理员工沟通而不接收实际的信息反馈。而且，考核结果没有合理使用，许多小企业认识到考核系统的成功很重要，但沟通在绩效考核过程中的重要性以及考核结果是否得到了适当的应用。P公司经理习惯于批评和指责员工的工作问题，但这种方法只起负面作用。第三，在绩效面试中，P公司的经理只告诉员工绩效考核的结果。例如，在找到员工的工作问题后，通常会找到员工在工作中遇到问题的建议。员工在“此报告有问题，请复印并重写给我”或“我将来不能做这份工作，我不能用这种态度”无法从经理那里获得，改进的建议可能需要花费大量时间来找到自己的错误，但这并不能提高员工的绩效[15]。4.2P公司绩效考核问题的原因4.2.1对绩效考核认识不足许多公司经理对绩效考核的理解存在偏见。他们对绩效考核的目的和重要性的理解仍处于接近传统人员的考核阶段。传统的人员考核可以衡量员工绩效和绩效贡献，因此可以做出关于加薪，晋升，人员配置，教育和培训的决策。不仅考核，还通过使员工发展技能并积极推动他们的工作来提高公司的整体绩效。更重要的是，通过绩效考核中的持续双向沟通，员工和经理可以讨论员工的工作目标，工作绩效和未来发展，员工可以认识到公司想要做什么，做到了什么，有什么缺陷，如何改进以及如何提高他们的工作能力绩效考核可以推动员工和企业的进步[16]。4.2.2绩效考核实施的态度不正考核的目的不明确，考核方也可能完全不知道考核方是管理工具而不是管理目标。绩效考核体系的不科学设计也体现在评价原则的混乱和矛盾之中。考核内容，项目设置和权重设置不相关，通常反映经理的意愿和个性。绩效考核系统缺乏严肃性和任意改变，使得难以保证政策的连续性。当考核人员考员工绩效时，通常会出现心理和行为错误。例如，光环效应[17]，即整体考核员对员工的印象，是基于某些员工特征，例如外观，情报和事件。在许多情况下，结论是基于隐性人格假设。在进行绩效考核之前，考核者的个性类型被分类为专业，懒惰等[18]。在考核中，佩戴“有色眼镜”以查看接近人们问题的错误，因为人类是正常的提醒经济衰退，人们总是记得最近发生的事件和行为然而，它逐渐从长期行为中消失，候选人的评价结果​​更受近期表现的影响。4.2.3绩效考核的角度单一在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因家将很大程度影响绩效考核的结果，甚至引发上下级关系的紧张。必要的考核人员的缺位往往导致评价结果的失真。4.2.4考核结果无反馈一方面表现为考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。被考核者无从知道自己哪些方面得到满意和肯定，哪些方面需要改进。另一方面，考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，未能真正了解人力资源绩效考核的目的和意义，缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，造成考核资源的浪费[19]。

第5章完善中小企业绩效考核管理的建议措施5.1消除对绩效考评的错误及模糊认识中小企业需要加强绩效管理思想的宣传，将绩效管理思想深入渗透到员工中，消除和澄清绩效管理失误和模糊认识，绩效考核不应该是一个“泥泞”的原则，而不是监管者对员工采取行动的“棍棒”，考核不是要在员工之间造成差距，而是要以现实的方式找到员工工作的优缺点，提高优势，避免劣势。绩效考核应侧重于尊重员工价值创造。这是根据管理功能结构形成的垂直扩展考核系统，但它必须是双向交互过程，考核员的工作通过沟通，审查员将工作项目，目标和工作价值传递给候选人，双方达成协议和承诺[20]。此外，绩效考核不归因于考核和考核，考核是一种手段，而不是目的，如果考核刺激员工成长并且无法融入公司发展，那么考核结果可想而知。因此，特别需要提高作为审查员的主管的现代管理意识和质量，以便他们能够在各级公司管理中发挥作用。因此，加强公共关系和沟通，提高全体员工的绩效管理意识，是实施中小企业绩效管理体系的基础。5.2进行工作分析制定行之有效的考核标准绩效考核本身非常有用，但必须在适当的方法和系统下有效，因此，组织和管理者应做好工作分析(JobPnPlysis)，了解工作内容(JobContent)，以及适当的考核方法和表格（例如管理员记录特殊情况和员工工作表现）用于定期与员工讨论每周笔记或日记，表现等，给经理一定的奖励和惩罚[21]。它将成为建立这些员工考核标准的必要环节，以确保一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，并确认每个人的绩效指标，因此，公司通过问卷调查和访谈等方式加强了主管与员工之间的沟通和理解，使员工的工作流程和责任如此之多，需要创建说明。通过清晰的理解，员工可以从心理意识进入状态并接受考核[22]。不同的职位，不同的职责，不同的职位描述和指标当然是不同的。5.3重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈除了注意增加企业内部的日常管理中的沟通外，还要注意在经济全球化浪潮席卷世界各地以及跨国公司迅猛发展的今天，交叉文化问题带来的新的沟通需要。但在其现实性和重要性也提高到以往从未有过的高度，正如每个人都具有共性和个性一样，不同国家的文化背景也具有共性和不同的个性。不同的文化对绩效标准也有不同的看法。美国经理会认为影响他人、听取他人意见和适应能力是最重要的；而一些欧洲的经理会认为，为了结果而激励员工的能力则更为重要，那些“软”的技能比如团队建设和听取他人意见则与绩效相关较小，中国作为深受儒家文化影响的国家，更强调善待他人，在组织内部友好相处和相互支持，因此自然会把这方面的能力特征看的很重要[23]。5.4全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制绩效考核信息需要多方面，许多考核人员在信息不完整时获得考核结果真正的意义。老板熟悉候选人的各个方面，但一个考核是非常单方面的，只能从他的观点出发。要全面了解员工，必须从不同角度看待员工，可以找到经理，同事，下属甚至客户进行考核，这样他们就能了解来自各方的员工，并且是最真实的考核信息。绩效考核工作作为公司人力资源开发和管理工作的一个方面，其顺利发展离不开公司整体人力资源开发和管理结构的建立和机制的完善，它也是建立企业文化的价值所在定位。公司需要从整体战略的角度构建整个人力资源建设[24]。因此，人力资源绩效考核和其他方面（如培训发展，管理沟通和工作晋升）是相互联系和促进的。公司无法建立良好的人力资源管理机制，在当前知识科技经济时代将不断被淘汰。

结论尽管中小企业在中国经济结构中发挥着重要作用，但激烈的市场竞争和中小企业自身的问题对中小企业的生存和发展影响较大，在实际的经济生活中，由于一系列绩效管理问题，中小企业面临尴尬的实际问题，一方面，公司认识到绩效管理的重要价值，另一方面，他们不知道如何实施正确的绩效管理。因此，如何对中小企业实施有效的绩效管理，建立一套适合企业的绩效指标体系，建立有效的激励机制，是我国中小企业亟待解决的问题。本文通过对P公司绩效考核现状和体系的分析研究，探讨了P公司绩效考核中存在的问题以及产生问题的原因，并结合中小企业的特点对完善企业绩效考核制度管理提出了相应的建议措施。由于笔者水平有限，加上在中小企业工作经验不足，因此本文在一些方面难免会出现诸多不足。如：文章结构安排的合理性，调查的随机性，以及绩效考核制度提高措施的可操作性，在今后的学习和工作中，我会继续加强对企业绩效考核的学习和探索，希望为中小企业绩效考核的发展做出有价值的贡献。

致谢毕业论文的顺利完成离不开指导老师的悉心指导，感谢老师从论文的选题到开题到终稿的耐心指导和建议，我对论文的写作要领有了很深的感悟，老师渊博的知识，对工作兢兢业业的态度使我受益匪浅，在此表示衷心的感谢！另外，还要感谢帮助过我的同学和同事们，以及鼓励，支持我的家人们。最后，感谢参考文献中的专家们为我作品的完成提供了详实可靠的理论基础。

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