《银行绩效管理工作标准体系》

ICS03.060

CCSA00

团体标准

T/GDKJXXXX—2024

银行绩效管理工作标准体系

Bankperformancemanagementstandardsystem

（征集意见稿）

202X-XX-XX发布202X-XX-XX实施

广东省科技成果转化促进会发布

T/XXXXXX—202X

银行绩效管理工作标准体系

1范围

本文件规定了银行绩效管理工作标准体系（以下简称“绩效管理体系”）的术语和定义、总体目标

和设计原则、体系架构、绩效评价、结果运用与改进提升。

本文件适用于银行企业的绩效管理与利用。

2规范性引用标准

下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，

仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本

文件。

DA/T98商业银行业务档案管理规范

3术语和定义

下列术语和定义适用于本文件。

3.1

绩效管理performancemanagement

对工作要求和工作过程所达到的成果进行评价的行为。

3.2

绩效考核performanceappraisal

针对银行企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效

果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

4总体目标与设计原则

4.1总体目标

绩效管理体系的总体目标是建立一套完整、统一、协调的工作标准和质量标准，以规范银行绩效管

理全过程活动的工作流程，提高绩效管理工作质量和效率。实现目标层次见图1。

图1绩效管理的三层效果

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4.1.1实现绩效管理自动化

系统能够自动采集员工、经营单元在工作中的各种数据，如业绩、工作量、客户满意度等，能够支

撑考核、核算到人、到业务、到产品，并对这些数据进行处理和分析，形成客观、准确的考核依据。内

容包括：

a)数据采集的自动化；

b)系统跑数的自动化（每天跑数）；

c)业绩展示的自动化（T+1业绩查询）；

d)结果核算的自动化（考核结果查询）；

e)数据分析的自动化。

注：数据采集的自动化指对于业务系统中存在的数据，绩效系统能够自动对接获取业务量和业绩关系；对于业务系统中

不存在的数据，绩效系统能够通过制定流程、规则，采用录入或导入的方式采集业务量和业绩关系。

4.1.2提高员工积极性

员工是银行最宝贵的财富，他们的积极性和创造力直接影响着银行业务的发展。通过制定合理的绩

效目标、设计有效的考核指标、建立科学的评价体系，员工可以清晰地了解自己的工作目标和改进方向。

同时，合理的激励机制能够有效提升员工的积极性，牵引他们为实现个人和组织的目标而努力。

影响员工积极性的因素包括：

a)员工自身因素，如工作能力、自我效能、成就动机以及自我激励；

b)非员工自身因素，如工作和任务本身、周边环境等。

4.1.3促进银行业务发展

绩效管理以组织战略为导向，将组织目标逐层分解为团队目标、个人目标，确保每个团队、每个人

都对战略的实施负责。绩效管理能够提升员工积极性，激发员工干事热情，帮助员工实现个人绩效目标。

绩效管理能够促进银行内部各部门、各经营单元之间的沟通和协作，形成合力从而实现各级团队的

绩效目标，支撑全行经营目标的实现

影响银行业务发展的因素包括宏观经济环境、监管政策等外部因素，也包括银行发展战略、组织管

理水平、员工业务能力等内部因素。绩效管理无疑是银行自身能够把握的关键因素。对于银行而言，把

绩效管理做好，就意味着具备了促进业务发展的主观条件。

4.2设计原则

4.2.1基于科学理论和方法，确保设计的合理性和可靠性。

4.2.2整个工作标准体系的完整性和体系性，注重各要素之间的协调和配合。

4.2.3注重实际应用效果，满足实际需求并具有可落地性。

4.2.4根据银行组织架构和绩效管理体系建设阶段差异化设置。

4.2.5按照一定的时间周期进行设计和评估，及时调整和优化。

4.2.6设计明确的评估指标和衡量标准，保证工作执行可检验。

5体系架构

绩效管理体系包括工作阶段、工作体系、工作模块、工作事项、108项工作内容（见图2）。

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图2绩效管理体系架构逻辑图

5.1工作阶段

绩效管理体系应包括建设期、磨合期和运营期三个阶段。

a)建设期指绩效管理体系的建设阶段，该阶段要做的工作是从无到有、从0到1，引入绩效变革，

建立绩效管理体系，完成标志是银行开始按照绩效系统兑现工资，正式打破原有分配体系。

b)磨合期指绩效管理体系从结束建设到逐步适用、好用的阶段，该阶段的重点是从有到优，不断

解决体系建设中存在的各种问题和员工接受问题，完善绩效管理体系，完成标志是及时、稳定、连续按

照绩效系统兑现绩效工资达到2年以上时间。

c)运营期指绩效管理体系的常态发展阶段，进入运营期，银行能够灵活使用“指挥棒”，充分调

动员工积极性和创造性，促进银行业绩和价值的不断提升。

5.2工作体系

工作体系包括制度体系、管理体系、文化体系、软件体系，内容见图4。

图3绩效管理体系四大体系

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5.2.1四大体系内容

制度体系应做好绩效考核顶层设计、制定考核规则。

管理体系应明确绩效考核这根“指挥棒”应该由谁来用，以及如何使用。

文化体系应打造绩效考核的运行环境、氛围以及让员工理解、接受考核规则。

软件体系应是绩效考核信息化、数字化、智能化。

5.2.2四大体系关系

一个中心、三个落地应以制度体系为中心，以管理体系实现机制落地、以文化体系实现心理落地、

以软件体系实现工具落地（见图5）。

图4四大体系关系图

5.2.3四大体系运营

结合四大体系，打造工作应从管理、文化、制度、软件四大体系着手，重点在制度体系、软件体系

的打造，按照四大体系重要性占比计算，管理体系占比40%、文化体系占比30%、制度体系占比20%、软

件体系占比10%。

从团队管理、流程建设、机制创新、文化推动、制度磨合等方面着手，持续优化完善，逐步形成一

套被广大员工普遍接受、认可并执行的绩效管理体系，实现绩效管理体系的高效运营。

5.2.4持续改进

作为银行开展经营管理活动的重要管理工具和手段之一，银行对绩效管理始终存在需求，始终需要

做好绩效管理。

绩效管理并非一成不变，而是“永远在路上”，需要根据政策及市场竞争环境、战略目标（年度经

营管理计划）、发展阶段、绩效管理基础、员工认知水平和行领导管理风格等的变化情况进行持续改进

（见图5）。

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图5绩效管理体系持续改进运行图

5.3工作模块

绩效管理体系的八大工作模块见图6.

图6绩效管理体系8大工作模块图

5.3.1年度计划

年度计划是理解经营目标、解读经营目标、将经营目标分解成关键业绩指标，并与绩效管理紧密结

合的过程：

a)年度目标应与绩效管理的指标、标准相一致；

b)绩效管理的实施应与年度计划的推进相互协同；

c)经营目标应与考核目标达成共识。

5.3.2方案设计

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方案设计是根据组织的战略目标和业务需求，制定一套科学、合理、可操作的绩效考核体系的过程：

a)建立科学、公平、有效的绩效考核体系；

b)准确衡量评价员工、部门和组织的绩效；

c)符合监管要求，支撑实现战略发展目标。

5.3.3业绩管理

业绩管理是明确、规范业绩认定到人的规则和流程：

a)建立公平、公正、公开的业绩关系管理体系；

b)为全行精细化考核体系的建立奠定基础；

c)价值客户应专人维护，提升客户服务水平。

5.3.4价格测算

价格测算是运用模型和方法，对产品计价标准、指标权重、考核系数等进行测算的过程。

a)战略发展方向应合理配置薪酬资源；

b)工作业绩、贡献与收入之间的匹配；

c)在保证激励效果的前提下，应合理控制成本，提高效益。

5.3.5软件开发

软件开发是实现银行绩效管理数字化的一系列工作：

a)提高绩效考核的管理效率；

b)满足绩效考核的个性化需求；

c)发挥绩效数据资产的价值。

5.3.6结果运用

结果运用是按照考核规则、考核标准，核算考核结果，并将考核结果运用于兑现薪酬和其他方面（如

职业发展、员工培养、优秀表彰等）的一系列工作：

a)保证结果兑现的准确及时；

b)强化绩效考核的激励性；

c)提升员工的满意度。

5.3.7运营推广

运营推广是通过一系列的活动和策略，宣传和推广绩效考核体系，帮助员工提升绩效认知和能力的

过程，保证整个体系正常有效运行：

a)强化绩效管理的计划性和执行力；

b)让员工更深入地了解绩效考核的目的、规则和标准；

c)塑造凝心聚力的绩效文化，营造积极向上的工作氛围。

5.3.8效果评估

效果评估是对绩效管理体系运行情况的体检，评估是否达到预期目标并提出改进方案：

a)衡量员工、部门、组织的绩效表现，识别高绩效人才；

b)检验绩效资源分配的有效性；

c)评估绩效考核对战略目标的支撑程度。

5.4工作事项和内容

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5.4.1绩效管理体系的44个工作事项及内容见表1。

表1绩效管理体系工作事项内容表

二级架构银行工作内容

工作模块工作事项

（108项）

年度计划五结合访谈调研、对接年度计划、制度策略评审

方案设计制度制定制度编制、制度讨论、制度评审、制度汇报

存量清理存量清理方案制定、存量清理培训、业绩数据核对、存量清理实施、存量清理汇报

业绩管理

业绩关系管理业绩关系管理办法制定、新增业绩认定、业绩调整转移

薪酬资源配置薪酬分析、薪酬预算、薪酬结构设计

价格测算

价格测算单价测算、验证汇报

系统部署软硬件配置、环境搭建、系统安装、接口开发、业绩平台上线、工资平台上线

MPAS部署系统安装、数据核对、MPAS上线

系统运营推广系统运营推广

个性化需求开发需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、上线部署

软件开发

系统优化升级功能优化、性能优化、硬件升级、版本升级

数据备份自动备份、备份监控

系统运维系统运维

数据提取加工数据提取加工

工资兑现数据维护、数据核对、二次分配、工资核对、工资确认、工资发放

结果运用

拓展运用拓展运用

理念培训培训设计、培训实施、培训总结

管理培训培训设计、培训实施、培训总结

制度培训培训设计、培训实施、培训总结

系统培训培训设计、培训实施、培训总结

运营推广

制度小手册制度小手册

绩效考试试题设计、考试实施、结果通报

转培训组织讲师培训、转培训实施、转培训总结

专管员培训培训设计、培训实施、培训总结

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员工座谈会方案策划、材料编写、组织实施、总结汇报

绩效分析会方案策划、材料编写、组织实施、总结汇报

支行调研辅导方案策划、材料编写、组织实施、总结汇报

一把手系统使用一把手系统使用

一纵一横管理一纵一横管理

首次兑现试运行首次兑现试运行

绩效排名与通报绩效排名与通报

标杆打造方案策划、组织实施

同业交流同业交流

软文推广软文推广

工作群运营工作群运营

项目启动会项目启动会

项目启用会项目启用会

项目档案项目档案

项目年度规划项目年度规划

项目月度计划项目月度计划

项目月度报告项目月度报告

安全管理配置管理、信息安全

月度工资分析报告编写

效果评估

效果评估策略制定、访谈调研、数据分析、报告编写、报告评审、评估汇报

5.4.2工作周期、工作频率以及各个工作事项的执行时间见附录A。

6绩效评价

6.1绩效评价程序

绩效评价程序见图7。

6.2绩效评价方法

6.2.1指标考核

6.2.1.1自我测评

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分行及下属单位

内容评价绩效管理部门

报告编制提交

总行

复核反馈

审定公布

图7绩效评价程序

a)依据既定的绩效目标和指标，对工作完成的数量、质量、效果进行分析，逐项检查工作任务完

成情况；

b)收集整理反映工作完成情况的证明材料，包括业绩、工作量、客户满意度等；

c)对履行职责和工作完成情况进行自我测评，撰写自评报告，提交绩效管理部门。

6.2.1.2组织考核

6.2.1.2.1绩效管理部门应对各单位提供的相关数据进行核算，具体要求如下：

a)数据采集责任单位应按规定时间，将本单位负责采集的绩效指标数据分别报送总行和绩效管理

部门；

b)绩效管理部门将数据采集责任单位报送的指标数据与分行进行核对；

c)分行对数据采集责任单位提供的数据有异议的，在数据核对后5个工作日内，分别向绩效管理部

门和数据采集责任单位提出书面复查要求；

d)数据采集责任单位收到复查申请后，应对数据进行复查，并在5个工作日内将复查结果书面告

知绩效管理部门和分行。

e)绩效管理部门将复查情况及时通报统计机构，统计机构按照横向和纵向比较的原则，对各分行

核对后的数据进行核算，并将核算结果报送绩效管理部门。

6.2.1.2.2绩效管理部门应对各部门进行集中审核，具体要求如下：

a)绩效管理部门组成考核组，对各部门提供的相关材料进行审核，将自评材料与评分细则对照，

从材料的有效性和完整性等方面审核被考评对象绩效指标完成情况；

b)绩效管理部门应集中具备与从事绩效管理工作相适应的专业知识和业务能力的各级绩效管理部

门工作人员、业务骨干或特邀专家为审核人员，并给予相应的教育和培训，统一评分要求和标准。

6.2.1.3实地抽查

绩效管理部门可根据实际情况对各分行及下属单位的指标运行情况进行实地抽查：

a)对于集中审核、现场审核阶段还不能全面了解其完成情况的项目，绩效管理部门向各分行及下

属单位提出项目清单，作为实地核查内容；

b)对于项目分布广、数量多的指标可采取由各分行及下属单位提供项目所在地具体联系人、联系

方式，由绩效管理部门通过随机拨打电话的形式核实完成情况；

c)对于基础台账资料在基层，绩效管理部门只掌握总体数量的指标，可采取随机抽选的方法，要

求保存资料的机构，上传基础台账和证明资料以供核实；

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d)对于需要到实地才能了解情况的指标，绩效管理部门应到现场进行核验，可采取召开座谈会、

个别访谈或实地调查等方式核实，并提取有关文件影像资料。

6.2.2监督核验

6.2.2.1总体要求

由绩效管理部门牵头，有关部门配合，按照公平、公开和公正的原则，采取明察与暗访相结合的方

式，进行不定期的监督检查，并对绩效指标实现情况及考核数据进行核实验证。

6.2.2.2监督核验方式

监督核验方式包括：

a)自查与他查；

b)书面督查和实地督查；

c)专项督查和综合督查；

d)跟踪督查与整改督查；

e)明察与暗访。

6.2.2.3监督核验程序

监督核验的程序如下：

a)绩效管理部门对需要督查的工作进行梳理，拟定督查方案，明确督查的目的、内容、方法、工

作标准、完成时限、人员组成、责任分工等内容，按程序报批组织实施；

b)当督查发现执行过程有问题时,绩效管理部门应及时反馈给被督查部门，并明确整改时限；

c)被督查部门应采取措施纠正，在规定时间内完成整改，并按时将整改情况反馈给绩效管理部门；

d)绩效管理部门应撰写督查报告，将督查结果作为被督查机构的年度绩效考评内容之一，督查结

果按规定程序报批后，在一定范围内公开；

e)督查形成的过程资料，应按档案管理规定分类归档。

6.2.3综合评价

6.2.3.1结果汇总

a)指标考核和监督核验结果应根据各分行及下属单位的不同特点，按照不同比例分类进行汇总。

b)总行应根据实际情况调整指标考核、监督核验在总分中的权重。

6.2.3.2等级确定

6.2.3.2.1考评结果分优秀、良好、一般、差四个等级：

a)在85分及以上的为优秀；

b)75分及以上至85分的为良好；

c)60分及以上至75分的为一般；

d)60分以下的为差。

6.2.3.2.2出现下列情形之一的，降低一个考评等级：

a)在职的成员因违纪违法被有关部门立案调查的；

b)引发群体性事件；

c)工作出现严重问题；

d)其他失职行为造成恶劣影响或严重后果的。

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6.3绩效评价报告

6.3.1绩效评价报告编制

由绩效管理部门对各分行及下属单位的自我测评、指标考核、监督核验情况进行综合分析，形成评

价结果，撰写评价报告。评价报告由绩效管理部门编制,应具有真实性、准确性和完整性。

6.3.2绩效评价报告内容

绩效评价报告的内容应包括：

a)考评工作开展情况；

b)绩效目标完成情况；

c)取得的基本成果与经验；

d)存在的主要问题及原因；

e)改进的意见和建议；

f)绩效评价结果。

6.3.3绩效评价报告提交

受绩效管理部门委托的考评机构应在规定时间内完成评价报告，连同考核记录和证明材料提交给绩

效管理部门。

6.3.4绩效评价结果反馈与复核

6.3.4.1年终绩效评价结束后，绩效管理部门应向各分行及下属单位书面或当面反馈考评结果。

6.3.4.2分行及下属单位如有异议，可在收到考评结果之日起５个工作日内向绩效管理部门提出复核

申请。

6.3.4.3绩效管理部门组织复核后，形成绩效评价综合评定意见。

6.3.5绩效评价结果审定公布

各分行及下属单位的绩效管理情况和考评结果，由绩效管理部门审核后，按程序提交总行审定，并

以适当形式在一定范围内公布。

6.3.6绩效评价报告档案管理

绩效评价报告档案管理应符合DA/T98的规定。

7结果运用

7.1及时反馈

绩效管理部门将绩效管理情况和考评结果分地区、部门形成报告，逐一进行反馈；反馈报告包括目

标实现情况、存在的主要问题及原因、改进建议等。

7.2通报公示

绩效管理部门应将考评结果报送总行，作为评价各级分行及其下级部门工作的重要内容，并在一定

范围内通报，适时内部公开，形成创先争优的良好氛围。

7.3实施奖惩

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7.3.1按照奖优罚劣的原则，将考评结果与各部门评优相挂钩，并与职员年度考核、干部选拔任用、

绩效奖励等结合，对绩效突出的，给予表彰奖励；对绩效低下的，进行批评教育、责令改正和绩效问责。

7.3.2绩效管理部门在编制年度预算时，可根据绩效考评结果，调整和优化预算支出的方向和结构。

8改进提升

8.1被考评机构对绩效管理部门反馈的绩效考评结果进行深度分析，总结经验、查找不足，剖析原因、

研究对策，并向绩效管理部门报送整改情况报告。

8.2绩效管理部门将被考评机构的整改情况作为下一年度考评的重点，督促被考评单位形成自我提升、

持续改进的良性机制。

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附录A

（资料性）

银行绩效管理总体工作事项表

_________________________________

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《银行绩效管理工作标准体系》团体标准

编制说明

一、制定标准的背景、目的和意义

当前及接下来较长一段时间之内，银行将始终面临经济下行、产

业结构调整、金融监管趋严、市场竞争加剧、数字鸿沟、利差收窄、

信贷投放难度增大、资产质量下降等问题，这些问题毫无疑问都将影

响银行的持续发展与高质量发展。如何在夹缝中生存，在困境中发展，

成为银行不得不直面的重要课题。这就要求银行必须走上数字化转

型、精细化管理、差异化经营之路。数字化转型是手段，为银行破局

提供科技支撑；精细化管理是核心，是银行转型创新的保障；差异化

经营是结果，突破“千行一面”，走出自己的特色发展之路，必然要

差异化。

在数字化转型、精细化管理、差异化经营三者之中，精细化管理

是核心。要保证三化落地，离不开精细化管理。要实施精细化管理，

离不开绩效管理。因为绩效考核，尤其是精细化考核是精细化管理的

核心和总抓手。

目前行业内缺乏银行开展绩效管理的工作标准，导致银行只能根

据自身理解、经验各自发挥，难以发挥绩效管理的作用，难以保证效

果。即便是做得好的银行，也未能形成工作标准，无法持续保证工作

质量，一旦发生人员变动、工作变动，就要从头再来。

为了规范银行绩效管理和利用，保证银行绩效管理工作标准化、

体系化、流程化、工具化、简单化，帮助银行更好开展绩效管理工作，

3

持续稳定保证绩效管理的质量，实现绩效管理的效果，制定《银行绩

效管理工作标准体系》团体标准显得尤为重要。

经检索，国内外对于银行绩效管理缺乏明确的规范和标准，建立

一套完整、统一、协调的工作标准和质量标准，以规范银行绩效管理

全过程活动的工作流程，提高绩效管理工作质量和效率很有必要。因

此，制定《银行绩效管理工作标准体系》团体标准可以规范人员服务

态度，保障服务质量要求，推荐银行业稳定持续发展。

二、工作简况

（一）任务来源

根据广东省科技成果转化促进会标准化委员会（立项编号：

80838），项目名称“银行绩效管理工作标准体系”进行制定，主要

起草单位：广州天维信息技术股份有限公司、广东省科技成成果转化

促进会，计划应完成时间2024年。

（二）主要工作过程

1、起草阶段

根据广东省科技成果转化促进会标准化技术委员会工作安

排，2024年07月30日在广东省科技成果转化促进会召开了标准起

草工作组成立暨《银行绩效管理工作标准体系》团体标准制定第

一次工作会仪，成立了由广州天维信息技术股份有限公司为组

长，广东省科技成果转化促进会等单位为组员的起草工作组，会

4

议上对标准起草工作的计划、进度及分工协作等进行了安排，并

讨论了标准工作组讨论稿，提出具体修改意见。

在理论研究基础上，编制组在标准编制过程中充分借鉴已有的理

论研究和实践成果，基于我们基本国情，经过数次修改，形成了《银

行绩效管理工作标准体系》标准征求意见讨论稿。

4、征求意见阶段

5、审核阶段

三、标准编制原则和确定主要内容

1、编制原则

本标准的制定符合产业发展的原则，本着先进性、科学性、合理

性和可操作性的原则以及标准的目标性、统一性、协调性、适用性、

一致性和规范性原则来进行