《管理学》（第二版）第十三章 控制的方法与技术

《管理学》编写组第十三章控制的方法与技术第一节层级控制、市场控制与团体控制从战略层次的角度，组织的控制方法可以划分为三类。这三种控制方法的具体做法不同，适用范围不同，发挥的作用也不同。一、层级控制层级控制（bureaucraticmechanism）亦译为“官僚控制”或“科层控制”，是指利用正式的章程、规则、政策、标准、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部门和成员的行为并评估绩效。层级控制是多数中型和大型组织最基本的控制方法常见的层级控制方法有预算控制、审计控制和财务控制（一）预算控制预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源进行有效利用，从而使成本费用支出受到严格有效的约束。作为一种控制手段，预算控制是通过编制和执行预算来进行的。预算控制的局限性只能控制可计量的业务活动组织外部环境的不断变化编制预算时常参照上期项目和标准（二）审计控制审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。审计是一项较独立的经济监控活动。外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。内部审计：由组织内部的机构（如审计部）或由财务部门的专职人员独立进行的检查和鉴定活动，其目的是为组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。（三）财务控制财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。偿债能力比率偿债能力是指组织应付应偿债务的能力。组织必须具备足够的偿债能力，但又不可留有过多的闲置资金，以免造成资金的浪费。常用的偿债能力比率有：流动比率=流动资产/流动负债偿债能力比率资产负债比率=负债总额/资产总额速动比率=速动资产/流动负债盈利能力比率盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。盈利能力比率是重要而常用的控制指标。常用的盈利能力比率有：总资产收益率=某个经营时期的利润总额/该期占用的全部资产盈利能力比率销售利润率=销售净利润/销售总额营运能力比率营运能力比率反映组织对其现有经济资源利用效率的指标，它是衡量企业整体经营能力高低的一种方法。营运能力的高低，对企业的偿债能力和盈利能力都有重要影响。存货周转率=销售成本/平均存货营运能力比率市场占有率=企业的主要产品销售额/该种产品的市场销售总额应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额二、市场控制市场控制（marketmechanism）是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。层级控制增强组织规模扩大信息传递和处理的效率降低企业内各部门缺乏发展动力引入市场机制（一）市场控制的动因市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高（二）市场控制的原则用市场的机制代替直接的命令来管理组织。在内部市场中鼓励集体的合作精神。市场控制的原则把企业建设成为由大量内部企业组成的机构。（三）市场控制的层次在企业层次上，市场控制通常用于规范独立的事业（业务）部门，每个事业（业务）部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标对事业（业务）部门进行绩效评估。部门层次的市场控制表现为企业内部交易。个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。企业层次部门层次个人层次市场控制的层次三、团体控制团体控制（clancontrol）是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。（一）团队控制的动因主要来自于组织成员和工作性质的变化、控制环境的变化、雇佣关系的变化。（二）团体控制的实施组织文化是团体控制的基础。有效的团体控制需要：团体控制的实施构建创新的组织文化创建良好的职场精神创建响应顾客需求的文化第二节质量控制与全面均衡控制一、工作质量与过程控制（一）产品质量和工作质量质量分为产品（服务）质量和工作质量，产品质量代表着企业经营的结果，工作质量意味着企业对经营成果产出过程的控制。产品质量工作质量（二）质量管理的发展质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量管理体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。20世纪20-30年代质量检验管理阶段20世纪40-50年代统计质量控制阶段20世纪80年代至今生态质量管理阶段20世纪60-70年代全面质量管理阶段（三）过程控制优化过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程的协调。小米公司以“专注、极致、口碑、快“为特点的互联网思维就是良好过程控制的典型案例过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造。过量生产、等待时间不当运输、不当加工不当库存、缺陷失误重复检验、协调清除简化整合表格、程序沟通、技术问题区域工作流、流程岗位、团队顾客、供应商形成客户化规范化动态化的业务流程体系脏活、难活、险活乏味工作、数据采集数据传送、数据分析自动化业务流程体系从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界、直达顾客的横向的业务流程体系，达到更好、更省、更快的目的。二、全面质量管理方法全面质量管理（totalqualitymanagement，TQM）是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关者受益而达到长期成功的一种管理途径”。全面质量管理的基本要求是“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理、全组织的质量管理和多方法的质量管理。（一）全面质量管理的基本要求：“三全一多”以用户满意为基准控制影响质量的所有环节和因素全过程的质量管理全员参与，人人有责全员的质量管理全组织的质量管理纵向：上层、中层、基层通力协作横向：将研制、维持和改进质量的所有活动视为一个有效整体应用一切可以应用的方法程序科学、方法灵活、成效显著多方法的质量管理（二）全面质量管理的实施原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法持续改进循证决策关系管理三、全面均衡控制方法（一）平衡计分卡的内涵平衡计分卡(balancedscorecard,BSC)是卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的一个从财务、客户、内部管理、创新与学习四个维度来设计和选择企业业绩评价指标的体系企业的愿景和战略财务维度：如何满足股东的要求？创新与学习维度：如何保持活力，不断创新？内部管理维度：企业要在哪些方面练好内功？客户维度：如何满足客户的要求？（二）基于平衡计分卡的战略实施为了顺利有效地实施战略，管理者需要通过平衡计分卡将企业的整体战略层层细化，分解为众多可量化的指标，并落实到每个部门和每个员工，使员工明晰责任和绩效考核指标。战略实施：企业层领导者根据企业当前的状态以及未来的发展方向阐述企业的使命和愿景，并通过与各层级管理者和下属的沟通与联系，让使命和愿景在全体员工中达成共识。部门层领导者通过与企业层领导者沟通，明确本部门在平衡计分卡的四个维度上需要实现的目标。员工是实现企业战略的终端执行者，制定员工个人平衡计分卡是战略管理的一个不可或缺的环节。（三）基于平衡计分卡的战略控制平衡计分卡为企业构建战略控制系统提供了一个实用的框架，在战略制定阶段关注组织的目标，在战略实施阶段确定组织的重点并进行监控。通过对平衡计分卡指标的完成程度的监控和反馈，及时对战略实施过程进行总结和评价，并加以完善。（四）平衡计分卡简要评价

平衡计分卡从企业愿景和战略出发，从财务、客户、内部管理、创新与学习四个方面进行全方位的量化绩效考核，通过财务指标和非财务指标的平衡、企业的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、组织内部群体与外部群体的平衡、反馈控制指标与同期控制指标和前馈指标之间的平衡，避免了企业考核短期化、片面化、形式化。第三节管理控制的信息技术信息技术的作用提升管理信息的处理速度与质量改善了管理控制的效果丰富了管理控制的方法手段一、现代信息技术在管理控制中的作用二、现代控制的信息技术方法（一）业务处理系统业务处理系统是指组织在业务层面处理信息的系统，一般称为电子数据处理系统(EDPS)或交易处理系统(TPS)，主要用于运营层的管理控制，用来处理日常的、循环的业务事件，处理的通常是一些具体电子数据。（二）管理信息系统管理信息系统（MIS）是一个旨在支持管理人员履行其职能，以及时、有效的方式来收集、分析和传递组织内外部信息的系统。MISEDPS分析部分决策部分数据库部分决策支持系统（DSS）是以管理科学（如运筹学、控制论等）和行为科学等为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的、具有智能作用的人机系统。系统的用户就是决策者13（三）决策支持系统该系统强调支持的概念，目的是帮助决策者做出更加科学的决策。与用户进行交互对话直到问题明确决策者的因素如个人偏好、经