物流成本与绩效管理 课件 田峰 项目六任务四 杜邦财务分析法-项目十二 任务三 配送成本的分析与控制

vv杜邦财务分析法项目六任务四AiPPT202X.X主讲人：时间：物流成本与绩效管理vv课前任务引导PART01绘制预习内容在学习杜邦财务分析法前，认真阅读相关知识内容并绘制预习内容十分关键。这有助于我们构建知识框架，梳理知识点之间的逻辑关系。通过绘制预习内容，能让我们对即将学习的知识有初步的整体认知，为后续深入学习打下基础。探索其他财务分析方法除了杜邦财务分析法，我们还应思考其他财务分析方法。不同的财务分析方法各有其独特的侧重点和适用场景，了解这些方法能拓宽我们的财务分析视野，使我们在面对不同的财务状况和问题时，能选择更合适的分析方法。知识预习思考资金之外的影响因素影响企业发展的因素众多，资金固然重要，但并非唯一。我们要思考除资金外，还有哪些因素会对企业的发展产生关键影响。这些因素可能涉及市场环境、技术创新、人才团队等多个方面，对它们的探究有助于我们更全面地理解企业发展的规律。企业发展过程中，不同因素之间相互关联、相互作用。我们需要分析这些因素是如何共同影响企业的发展的，以及它们之间的作用机制是怎样的。只有深入了解各因素的相互作用，才能更好地把握企业发展的方向和节奏。各因素的相互作用影响企业发展因素探究vv快递行业发展现状PART022024年春节投递量增长2024年春节长假期间，全国快递业投递快递包裹超6.41亿件，日均投递量与2023年春节假期相比增长82.1%。这一显著的增长数据反映出快递行业在春节期间的业务活跃度大幅提升，也体现了消费者在春节期间对快递服务的旺盛需求。0102与往年数据对比意义将2024年春节快递业务数据与往年进行对比，能让我们清晰地看到快递行业的发展趋势。通过对比，我们可以分析出业务量增长的速度、幅度以及背后的原因，为预测未来快递行业的发展提供有力的数据支持。春节快递业务数据从2013年的91.87亿件到2023年的1320.7亿件，中国快递业务量在10年里翻了14倍，并连续十年位居全球第一。这一巨大的跨越展示了中国快递行业的飞速发展，也凸显了中国在全球快递市场中的重要地位。-2023年业务量变化如此庞大的快递业务量背后，有着多方面的支撑因素。中国超大规模的市场为快递行业提供了广阔的发展空间，既包括全球最大规模人口的生活资料快递需求，也有全球最大制造业市场的生产资料快递需求。同时，现代化快递企业的发展也为业务量的增长提供了有力保障。业务量增长的背后支撑十年业务量跨越2023年中国1320.7亿件的快递业务量约占全球快递总量的六成以上，这表明中国已成为全球快递行业的核心力量。高比例的市场份额体现了中国快递行业的强大竞争力和影响力，也反映了中国在全球物流体系中的重要地位。占全球总量比例有人估算，如果按每个包裹平均0.3米长计算，1300多亿件包裹首尾相连，可绕地球赤道近1000圈。这一形象的比喻生动地展现了中国快递业务量的巨大规模，让我们更直观地感受到快递行业的蓬勃发展。包裹长度的形象比喻快递业务量的象征意义超大规模市场支撑中国超大规模的市场是快递行业发展的坚实基础。庞大的人口基数带来了海量的生活资料快递需求，而全球最大的制造业市场则产生了大量的生产资料快递需求。这种双轮驱动的市场需求为快递行业的持续发展提供了源源不断的动力。电商的需求引擎作用电商在中国快递行业的后发赶超过程中起到了关键的需求引擎作用。早在2012年双十一购物狂欢节，电商平台一天就产生超7800万包裹，虽然当时因运力不足出现了一些问题，但也促使物流业在电商发展的倒逼下奋起直追。快递行业发展动力vv财务综合评估概述PART03单个的财务指标只能反映企业某一个方面的财务状况或经营成果，不能全面系统地对整个企业进行评估。例如，仅关注企业的利润指标，可能无法了解企业的偿债能力和资产运营效率等其他重要方面。无法全面评估企业单个财务指标孤立存在，无法体现各指标之间的相互关系。而企业的财务状况和经营成果是一个有机的整体，各财务指标之间相互影响、相互制约。因此，仅依靠单个指标无法深入分析企业的综合财务情况。缺乏指标间关联分析单个指标的局限性财务综合评估是将企业的营运能力、偿债能力和获利能力等诸方面的分析纳入一个有机体中。通过综合考虑这些方面，我们可以更全面地了解企业的财务状况和经营成果，避免片面分析带来的误差。多方面分析的有机结合全方位评估企业的财务状况和经营成果对判断企业的综合财务情况具有重要作用。它能帮助企业管理者、投资者等利益相关者更准确地把握企业的实际情况，做出更合理的决策。全方位评估的重要性财务综合评估的定义杜邦财务分析法的应用比较广泛，这是因为它以权益净利率为核心，能够将企业各主要财务指标之间的紧密联系起来，综合分析企业的财务状况和经营成果。这种综合性的分析方法能为企业提供更全面、深入的财务信息。应用广泛的原因01权益净利率是杜邦财务分析系统的核心指标，它是所有比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标。该指标反映了所有者投入资金的获利能力，以及企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，对企业的综合财务评估具有关键意义。核心指标的代表性02杜邦财务分析法的地位vv杜邦财务分析体系PART04所有者权益报酬率公式所有者权益报酬率=营业净利率×资产周转率×权益乘数。这一公式揭示了决定所有者权益报酬率高低的三个关键因素，为我们分析企业的财务状况提供了重要的切入点。权益乘数的计算与含义权益乘数=资产总额/所有者权益=资产总额/(资产总额-负债总额）=1/(1-资产负债率）。权益乘数反映了企业的资产负债结构，它体现了企业利用负债经营的程度，对所有者权益报酬率有着重要影响。净资产收益率公式净资产收益率（ROE）=净利润/净资产=销售利润率×资产周转率×权益乘数（财务杠杆）。该公式进一步强调了各财务指标之间的关系，以及它们对净资产收益率的综合影响。主要财务比率关系所有者权益报酬率反映了所有者投入资金的获利能力，同时也反映了企业筹资、投资、资产运营等活动的效率。通过对该指标的分析，我们可以全面了解企业在各个环节的运营情况，评估企业的综合实力。反映企业多方面效率实现所有者利润最大化提高所有者权益报酬率是所有者利润最大化的基本保证。企业管理者应通过合理的经营决策和财务管理，优化营业净利率、资产周转率和权益乘数等指标，以提高所有者权益报酬率，实现所有者的利益最大化。核心指标的重要性营业净利率的影响营业净利率是净利润与营业收入之间的比率，它的高低受收入和成本的影响。对于物流企业来说，提供高附加值的物流服务、控制物流成本是提高营业净利率的有效途径，进而能为提高所有者权益报酬率创造条件。资产周转率的影响资产周转率反映了资产周转能力的大小，它对所有者权益报酬率的大小产生影响。企业应通过合理安排生产经营活动，加速资产的周转，提高资金利用效率，从而提升所有者权益报酬率。权益乘数的影响权益乘数反映了企业的资产负债结构，不同的资产负债比率对企业风险程度和所有者权益报酬率的影响不同。企业在筹资过程中，应合理安排筹资结构，实现风险与收益的最佳平衡，以提高所有者权益报酬率。各因素对所有者权益报酬率的影响vv各能力对企业经济效益的影响PART05营业净利率的高低取决于收入和成本的大小。企业所从事的行业和提供服务的功能也会对其产生重要影响。对于物流企业而言，提升物流运营能力，为高附加值货物提供一体化服务和增值服务，能有效提高营业净利率。营业净利率的决定因素除了提升服务附加值，物流成本的控制与降低也是提高营业净利率的有效途径。企业可以通过优化物流流程、加强成本管理等方式，降低物流成本，从而提高营业净利率和所有者权益报酬率。提高营业净利率的途径营业净利率的提高能直接带动所有者权益报酬率的提升。当企业的营业净利率增加时，在其他条件不变的情况下，所有者权益报酬率也会相应提高，为企业的整体经济效益增长做出贡献。对所有者权益报酬率的作用不同行业和服务功能的企业，其营业净利率存在差异。物流企业若仅提供一般的运输或仓储服务，竞争激烈，营业净利率相对较低；而能提供高附加值物流服务的企业，则能获得更高的营业净利率。行业与服务功能的影响运营获利能力影响各环节资产周转的影响资产周转率的高低取决于各个生产经营环节所占用资产的周转速度。对流动资产周转、存货周转、应收账款周转等因素进行分析，能找出影响资产周转率的“症结”所在，为提高所有者权益报酬率提供依据。对所有者权益报酬率的作用资产周转率的提高能促进所有者权益报酬率的增长。当企业的资产周转速度加快时，相同的资产能在更短的时间内创造更多的收入和利润，从而提高所有者权益报酬率。资产周转能力的体现资产周转能力通过企业的资金周转状况表现出来，反映了企业经济资源的开发、使用及资本的有效利用程度。资金周转状况良好，说明企业经营管理水平高，资金利用效率高。资产周转率的计算与意义总资产周转率=营业收入/平均资产总额，该指标反映了资产总额的周转速度。周转越快，销售能力越强，企业可以通过薄利多销的办法，加速资产的周转，带来利润绝对额的增加。资产周转能力影响不同的资产负债比率对企业风险程度和所有者权益报酬率的影响不同。合理利用负债经营能使企业的所有者享受到一定的利益，但负债过多会加重企业的偿债负担，增大财务风险。企业的资本结构决策需要考虑多方面因素，包括资金成本、财务风险、企业资产的构成情况、增长速度、获利能力以及管理人员和贷款机构的态度等。企业应综合考虑这些因素，做出合理的资本结构决策。不同资产负债比率的影响资本结构的决策因素权益乘数反映了企业的资产负债比率，它对企业的所有者权益报酬率有重要影响。运用较高的负债比率可能带来较大的财务风险，但在经营状况良好时，也能给企业带来较多的经济利益。权益乘数的作用企业筹集的资金分为权益资金和债务资金。权益资金是企业最基本的资金来源，体现了企业的经济实力和抵御经营风险的能力；债务资金则是企业资金的重要补充，但需要按期偿还。权益资金与债务资金资产负债结构影响vv其他财务分析框架PART06框架的来源与定义哈佛分析框架来源于美国，是由哈佛大学佩普、希利和伯纳德三位学者在2000年提出的财务分析框架。它从战略的高度分析企业的财务状况，综合考虑企业内外部环境因素。哈佛分析框架将定量分析和定性分析相结合，能够有效把握财务分析的方向。它通过对企业战略、会计、财务和前景等方面的分析，为企业未来的发展提供全面的决策支持。分析方法的特点哈佛分析框架概述战略分析是哈佛分析框架中财务报表分析的起点，其目的在于确定主要的利润动因和经营风险，并定性评估企业的盈利能力。通过战略分析，能为企业的发展制定明确的方向。战略分析会计分析建立在战略分析的基础上，旨在评价公司会计反映基本经营现实的程度。它有助于我们了解企业财务报表的真实性和可靠性，为后续的财务分析提供准确的数据基础。会计分析财务分析的目标是运用财务数据评价公司当前和过去的业绩。通过对财务数据的深入分析，我们可以了解企业的财务状况和经营成果，发现企业存在的问题和优势。财务分析前景分析侧重于预测公司未来，在战略分析、会计分析和财务分析的基础上对公司的未来做出科学预测。它能为企业发展指出方向，为战略决策者提供决策支持。前景分析哈佛分析框架的组成部分物流成本与绩效管理项目七物流成本绩效评价202X.X时间：主讲人：目录物流成本管理绩效评价概述物流成本管理绩效评价的方法物流成本管理绩效评价指标体系的构成企业战略成本管理01020304物流成本与绩效管理项目七概述物流成本绩效评价内容涵盖本项目聚焦于物流成本管理绩效评价，全面介绍其作用与原则、评价指标体系构成、评价方法以及企业战略成本管理等内容。通过深入剖析这些方面，助力企业提升物流成本管理水平。重要意义物流成本管理绩效评价是物流管理系统的关键部分，为企业决策提供重要依据。它能帮助企业发现运营问题，制定提升策略，降低物流成本，增强企业竞争力。项目简介知识目标学生需掌握物流成本绩效评价的含义及步骤，了解其作用与原则。同时，要熟知物流企业成本的评价指标，明白平衡记分卡、绩效标杆法的含义和原理，掌握企业战略成本管理的概念及内容。能力目标学生应具备运用物流成本绩效评价指标体系进行评价的能力，能结合案例运用平衡记分卡和标杆法开展企业物流成本绩效评价，还需具备对企业战略成本进行分析的能力。素质目标培养学生强烈的社会责任感、良好的职业道德和团队合作意识，使其具备物流成本绩效评价的职业素质。同时，塑造学生敢于担当、积极进取的工作态度，树立正确的从业心态，保持对物流服务工作的热忱。学习目标任务设置本项目包含四个主要任务，分别是物流成本管理绩效评价的作用与原则、物流成本管理绩效评价指标体系的构成、物流成本管理绩效评价的方法以及企业战略成本管理。每个任务都有明确的学习要求和目标。任务意义通过完成这些任务，学生能系统地学习物流成本绩效评价与考核的相关知识和技能，为今后从事物流管理工作打下坚实基础。每个任务相互关联，逐步深入，有助于学生全面掌握物流成本管理的核心要点。任务安排这种教学方式能提高学生的学习兴趣和参与度，使学生更深入地理解物流成本管理的实际应用。通过案例分析，学生可以将理论知识与实际情况相结合，提升解决实际问题的能力。教学实施采用理论讲解与案例分析相结合的方式。教师会详细讲解物流成本管理绩效评价的相关理论知识，同时通过实际案例让学生更好地理解和应用这些知识。教学方式教学效果教学实施物流成本与绩效管理物流成本管理绩效评价概述任务一明确任务·情境挑战以贵州新曙光电缆公司为例，分析企业如何做到降本增效。该公司接入运满满线上货运平台，通过精准匹配运力，提升效率降低运输成本，节省人力降低用工成本，提高仓库周转率降低仓储成本。企业降本增效方式探讨企业应如何评价物流成本管理绩效，可运用物流成本绩效评价指标体系，结合平衡记分卡、绩效标杆法等方法进行评价。同时，要考虑企业的战略目标和实际情况，选择合适的评价方法。物流成本管理绩效评价方法分析物流成本管理绩效评价的意义，如有利于正确评价过去的物流业绩、全面反映和评价物流企业的现状、准确评价物流企业的潜力、揭示企业物流活动的风险等。通过绩效评价，为企业的决策提供依据，促进企业的发展。绩效评价意义探讨将思考结果与小组成员讨论，分享各自的观点和经验。在班级汇报展示，锻炼学生的沟通能力和团队协作能力，同时促进学生之间的相互学习和交流。小组讨论与汇报展示物流成本绩效评价是按照一定程序，借助物流成本评价指标，对企业在一定经营期间的经营效益和经营者的绩效进行财务分析。其目的是发现企业现有物流成本问题，预测未来经营潜力，并据此对物流成本进行控制。它能为企业提供准确的物流成本信息，帮助企业了解自身运营状况，为决策提供有力支持。通过绩效评价，企业可以及时发现问题并采取措施加以改进，提高物流运营效率和效益。定义阐释重要作用物流成本绩效评价的含义前期准备工作阶段包括确定评价目标、收集相关数据、选择评价指标和方法等。这一阶段的工作为后续的评价工作奠定基础，确保评价的准确性和有效性。前期准备主要工作阶段是根据前期准备的资料，运用选定的评价方法对企业物流成本绩效进行评价。在这个阶段，需要对各项指标进行计算和分析，得出评价结果。主要工作后期处理工作阶段包括总结评价结果、撰写评价报告、提出改进建议等。同时，要对评价结果进行跟踪反馈，及时调整评价指标和方法，以适应企业发展的需要。后期处理物流成本绩效评价的步骤通过对实际物流成本等资料的分析，能够清晰地说明企业过去的物流业绩状况。它可以指出企业取得的成绩，找出存在的问题及产生的原因，为企业总结经验教训提供依据。评价过去业绩管理者可依据综合反映企业运营状况的财务会计报表和管理会计报表等基础资料，得出反映企业物流现状的指标。通过这些指标对企业物流活动进行全面评价，使企业更加全面地认识物流活动现状，有利于调整物流活动中多余的环节。反映企业现状企业物流活动的潜力是指在现有条件不变的情况下，企业对物流活动投入一定的资源而得到的最大产出；或者在产出不变的情况下，使企业对物流活动所投入的资源最小。通过物流成本绩效评价，企业可以挖掘物流活动的总体潜力或物流管理环节中的潜力，使企业总体利益最大化。评价企业潜力企业可通过对各项物流活动进行详细的考核和评价，使经营者清楚目前企业的物流活动表现如何，企业的物流活动存在哪方面的漏洞等。并针对性地提前做好防控措施，从而降低物流活动潜在风险所带来的损失。揭示物流风险物流成本绩效评价的意义物流成本管理绩效评价是企业物流管理的基础性工作。通过对物流成本各项指标的分析，结合绩效评价指标体系的构建原则和企业物流成本管理的具体特点，构建企业物流成本管理绩效评价指标体系，可以为企业物流成本管理提供系统的控制方法。企业通过对自身物流成本管理系统的评价和行业物流成本管理系统的综合评价，将物流成本管理主要绩效指标应用于同行业不同企业的物流成本管理效率、效益的比较。及时发现物流成本管理中存在的问题，以便采取适当措施进行控制和完善，为提高企业物流系统的效率和收益提供决策依据。物流成本管理绩效评价是企业物流管理绩效评价的重要组成部分。它可以进一步完善企业物流管理绩效评价系统，形成更为全面的企业物流管理绩效评价体系，使企业对物流管理绩效的评价更加科学、准确。完善管理方法提供决策依据完善评价体系物流成本绩效评价的作用定性和定量相结合原则企业在进行物流成本绩效分析时，要采用定性和定量相结合的原则。单纯使用定量方法，由于采用的数据是历史发生数据，容易造成时间上的滞后性；单纯使用定性方法，又会使评价结果过于主观，不易形成统一标准。因此，在进行物流成本绩效评价时要使用定性和定量相结合的方法进行评价，既保证绩效评价的客观性，又保证绩效评价的灵活性。整体性原则企业在对物流成本进行绩效评价时不能只局限于局部物流成本，而忽略了其所存在的整个供应链。整体性要求企业在进行物流成本绩效评价时，要从企业整体利益和整条供应链利益出发，综合考虑各种因素的影响。例外性原则物流活动涉及面广、内容繁多。通过评价，要能发现例外情况的存在，并使之与其他活动区别开，从而对这些需要解决的特定活动或作业进行更具深度的评价。这有助于企业集中精力解决关键问题，提高物流管理的效率和效果。可比性原则企业物流成本管理绩效评价指标应具有纵向和横向可比性。通过对企业物流系统绩效进行纵向的比较，可客观地了解企业现行物流系统发展状况和在历史时期中所处的位置，有助于企业提高其物流系统的运行效率与经济效益；通过将企业物流系统绩效与市场中同行其他企业的物流系统综合评价值相比较，可了解企业物流系统现状在同行业中的位置，发现自己的优势与不足，以便于对企业物流系统进行改进。物流成本绩效评价的原则企业案例分析畅通道调结构我国加快“6轴7廊8通道”国家综合立体交通网主骨架建设，全国综合交通网络总里程超过600万公里。交通运输部将充分发挥国务院物流保通保畅工作机制作用，全力畅通交通物流“大动脉”和“微循环”，持续推进大宗货物和中长途运输“公转铁”“公转水”，优化运输结构，挖掘物流降本空间。优组织促融合交通运输部开展综合运输服务“一票制”“一单制”“一箱制”交通强国专项试点，加快推进互联网货运新业态健康规范有序发展，提升交通物流服务质效。下一步，将强化重点企业跟踪对接和支持引导，促进物流供应链上下游企业协同联动发展，健全多式联运制度规则体系，培育壮大多式联运经营人。强管理优环境目前我国物流发展存在物流与产业链供应链融合不够、仓储和管理运行成本较高、物流大市场规则不统一、制度性交易成本较高等问题。有关部门将取消、调整部分不合理罚款规定，定向降低沿海港口引航费、阶段性降低货物港务费和货车通行费，降低制度性交易成本。国际服务网络延伸支持重点企业延伸国际物流服务网络，提升物流企业全球服务能力。随着经济全球化的发展，企业的物流需求不再局限于国内，延伸国际物流服务网络可以满足企业的国际化发展需求，提高企业的国际竞争力。降低全社会物流成本策略企业案例分析持续改进与创新发展企业要树立持续改进和创新发展的理念，不断优化物流成本管理流程和方法。关注行业的发展趋势和新技术的应用，如人工智能、大数据等，将其应用于物流成本管理中，提高物流成本管理的效率和效益。绩效评价与成本控制结合将物流成本绩效评价与成本控制紧密结合，通过绩效评价发现成本控制中存在的问题，制定针对性的改进措施。同时，将成本控制的效果纳入绩效评价体系，激励企业不断降低物流成本。降低物流成本方法探讨根据材料内容，企业可通过优化运输结构、提升服务质效、降低制度性交易成本等方法降低物流成本。同时，要结合自身实际情况，选择适合自己的降本策略，不断探索创新，提高物流成本管理水平。科学组织绩效评价工作为了更好地降低物流成本，企业应科学合理地组织物流成本绩效评价工作。明确评价目标和标准，选择合适的评价方法和指标，确保评价结果的准确性和可靠性。根据评价结果，及时调整物流成本管理策略，不断改进物流成本管理工作。企业物流成本控制思考物流成本与绩效管理项目七任务二物流成本绩效评价指标体系的构成202X.X时间：主讲人：项目七物流成本绩效评价CONTENTS目录01课前任务与思考02物流成本的全面分析指标03物流成本的具体评价指标分析物流成本与绩效管理课前任务与思考PART01物流成本管理绩效评价指标体系的构成梳理物流成本绩效评价指标再次阅读知识内容，仔细梳理物流成本绩效评价的各项指标。通过填写相关表格，能更清晰地呈现指标体系，加深对不同指标的理解和记忆，为后续深入学习和分析做好准备。在学习物流成本管理绩效评价指标体系相关知识前，需认真阅读将要学习的内容，并绘制预习框架。这有助于我们从整体上把握知识结构，同时在阅读过程中，要积极思考自己还想了解哪些相关知识或信息，带着问题去学习，能提升学习的针对性和主动性。阅读与预习思考初识知识提纲挈领调研不同企业指标体系差异对不同企业的物流成本绩效评价指标体系进行调研，分析它们之间的差异。不同企业由于行业特点、经营模式、发展阶段等因素的不同，其指标体系会有所区别。通过调研总结，能拓宽我们的视野，了解不同企业的管理思路和方法。整理物流成本管理绩效评价指标及公式系统地整理物流成本管理绩效评价的指标及相应公式。明确每个指标的含义、计算方法和应用场景，这是准确评估物流成本管理绩效的基础。掌握这些指标和公式，能帮助我们进行量化分析，为企业决策提供科学依据。熟读精思循序渐进以顺丰为例，分析其在信息化综合集成基础上的降本增效措施。顺丰提出快件全生命周期概念，在客户、收派、仓储、运输等环节进行信息化模式创新。如呼叫中心提高员工绩效、手持终端提高收派效率、全自动分拣系统提升仓储能力、GPS降低运输成本等，这些措施为物流企业提供了借鉴。顺丰降本增效案例分析思考作为物流企业，应如何建立有效的绩效评价体系。结合顺丰案例，考虑企业的战略目标、业务流程、员工需求等因素，建立科学合理的绩效评价体系，以促进企业发展、提升员工的积极性，并与小组成员讨论，在班级汇报展示。物流企业绩效评价体系建立思考明确任务情境挑战物流成本与绩效管理物流成本的全面分析指标PART02物流成本管理绩效评价指标体系的构成物流成本率该指标用于将物流部门作为独立的利润中心进行考核。它说明单位销售额需要支出的物流成本，此时的物流成本是指完全物流活动所发生的包括采购成本、库存成本、配送成本、装卸搬运成本等在内的真实成本。指标值越高，表明企业单位销售额需要支出的物流成本越高。单位物流成本率此指标把物流部门作为成本中心来考核，用于评价企业物流成本占企业总成本的比率。指标越大，说明物流成本占企业总支出的比率越大，企业内部存在物流不合理问题越多，此时应分析原因并找出改进的方法。单位营业费用物流成本率该指标用来分析未来成本占营运费用的比率，公式中的物流成本指的是物流活动的全部成本，销售费用是指企业销售过程中发生的全部支出，一般管理费用是指企业日常经营过程中发生的支出。通过该指标可以判断企业物流成本额所占的比率，且该指标不受进货成本变动的影响，适用于作为企业物流过程合理化的评价指标。产值物流成本率该指标用来分析企业创造单位产值需要支出的物流成本，是一定时期生产一定数量产品过程物流成本占总产值的比率。它反映了物流过程所耗费的经济效果，企业投入产出率高，物流成本耗费低，该指标的值就越低。物流职能成本率该指标用来说明包装、运输、配送、装卸搬运、信息流通等各物流职能成本占物流总成本的比率。通过分析该指标，企业可以了解各项物流职能的成本分布情况，优化物流职能配置，降低物流成本。物流成本利润率该指标分析一定时期生产和销售一定数量产品所发生的物流成本与所获得的利润总额的比率。该指标高说明市场竞争能力强，产品成本低且盈利能力高。但该指标受销售产品的价格、销售数量、产品结构等因素影响较大。物流效用增长率该指标用来分析物流成本变化和销售额变化的关系，说明物流成本随销售额的变化水平。其合理范围应该小于1，如果比率大于1，说明物流成本的增长速度超过了销售额的增长速度，应引起物流部门的注意。物流成本的全面分析指标物流成本率物流成本的全面分析指标

物流成本率是指物流成本与销售额之比，常用于反映企业为实现单位销售额所需支出的物流成本。

其计算公式如下：该指标的值越大，表明企业为实现单位销售额所需支出的物流成本越高。物流成本的全面分析指标单位物流成本率

单位物流成本率是指物流成本与企业总成本之比，常用于评价企业内部物流作业流程的合理性。其计算公式如下：该指标的值越大，表明企业为实现单位销售额所需支出的物流成本越高。单位营业费用物流成本率物流成本的全面分析指标

单位营业费用物流成本率是指物流成本与营业费用（包括销售费用和一般管理费用）之比，常用于评价物流成本对销售额的影响。其计算公式如下：物流职能成本率物流成本的全面分析指标物流职能成本率是指物流功能成本（如运输成本、仓储成本、包装成本等）与物流总成本之比，常用于评价物流各环节的管理水平，为企业进行物流成本管理提供重要依据。其计算公式如下：

产值物流成本率物流成本的全面分析指标

产值物流成本率是指物流成本与企业总产值之比，常用于评价企业创造单位

产值所需支出的物流成本。其计算公式如下：企业可通过对比不同时期的产值物流成本率，来分析企业物流经济效益的变动情况。

产值是指以货币形式表现的，企业在一定时期内生产的最终产品或提供劳务活动的价值总量。物流成本利润率物流成本的全面分析指标

物流成本利润率是指利润总额与物流成本之比，常用于评价企业耗费一定资金来获取经济利益的能力。

其计算公式如下：

该指标受到产品售价、产品销量、原材料采购价格等因素的影响。

指标值越大，表明企业提供物流服务的成本越低，市场竞争力越强。物流效用增长率物流成本的全面分析指标

物流效用增长率是指物流成本增长率与销售额增长率之比，主要用于分析企业物流成本变动和销售额变动的关系。其计算公式如下：

若该比率小于1，则表明物流成本增长速度慢于销售额增长速度，此时增加物流成本投入可以获取更多的销售额增长；若该比率大于1，则表明物流成本增长速度超过了销售额增长速度，物流成本增加对销售额增长的效益下降。

物流成本与绩效管理物流成本的具体分析指标PART03物流成本管理绩效评价指标体系的构成拣货作业效率评价指标分析进出货物流过程指标分析配送作业效率评价指标分析储存物流过程指标分析采购作业过程效率分析盘点作业效率评价指标分析物流作业整体效率分析物流订单作业效率评价指标分析物流成本的具体评价指标分析（一）进出货物流过程指标分析1．每小时处理进出货量物流成本的具体评价指标分析

（一）进出货物流过程指标分析2．每台进出货设备的效率

评价每台进出货设备效率的指标包括每台进出货设备的装卸货量和每台进出货设备的每小时装卸货量。这两个指标分别用于评价每台进出货设备的工作量和工作效率，其计算公式分别为：物流成本的具体评价指标分析（二）储存物流过程指标分析1．可供保管面积率

可供保管面积率是指可保管面积与仓库面积之比，常用于评价仓库内的通道规划是否合理。

其计算公式如下：2．单位面积保管量

单位面积保管量是指平均库存量与仓库面积之比，常用于评价仓库面积的利用效率。其计算公式如下：3．库存周转率该指标可用来检查公司的营运绩效和衡量现今存货是否恰当。其计算公式如下：物流成本的具体评价指标分析

（三）盘点作业效率评价指标分析1．盘点数量误差率

盘点数量误差率是指盘点误差量与盘点总量之比。其计算公式如下：2．盘点品种误差率盘点品种误差率是指盘点误差品种数与盘点总品种数之比，常用于分析盘点误差产生的原因。

其计算公式如下：物流成本的具体评价指标分析（四）物流订单作业效率评价指标分析1．订单基本指标

订单基本指标常用于分析订单信息的每日变化情况，企业可据此确定客户管理策略和物流业务发展方向。常用的订单基本指标包括平均每日订单量、平均客户订单数、平均每订单包含货物件数和平均订单价值。这些指标的计算公式如下：物流成本的具体评价指标分析

（四）物流订单作业评价指标2．订单延迟指标

订单延迟指标主要是指订单延迟率，即延迟交货订单量与订单总量之比，常用于评价交货服务质量。订单延迟率的计算公式如下：3．缺货指标

缺货指标主要是指缺货率。缺货率是指缺货数量与总出货量之比，常用于评价存货控制决策的合理性，企业可以根据该指标来调整订货点和单次订货量。缺货率的计算公式如下：物流成本的具体评价指标分析1．拣货投资指标（五）拣货作业评价指标

拣货投资指标常用于评价企业对拣货作业的投资程度和拣货设备的效益，具体包括拣货人员装备率、拣货设备成本产出率。两者的计算公式如下：2．拣货成本指标

拣货成本指标是指将企业投入拣货作业的成本与拣货作业所产生的经济效益进行比较，从而评价拣货作业成本绩效的指标。物流成本的具体评价指标分析

（六）配送作业效率评价指标分析-配送人员的工作分摊及其物流过程贡献度1.平均每人的配送量2．平均每人的配送距离3．平均每人的配送重量物流成本的具体评价指标分析

（六）配送作业效率评价指标分析-车辆的负荷评估指标物流成本的具体评价指标分析

3.平均每台车的配送重量

（六）配送作业效率评价指标分析-配送成本花费评估指标物流成本的具体评价指标分析

（七）采购作业过程效率分析物流成本的具体评价指标分析

（八）物流作业整体效率分析物流成本的具体评价指标分析

A公司零担物流绩效评价指标体系A公司通过问卷调查对各项指标在绩效评价过程中的重要性进行了调查，并进行数据分析和检验，确定了最终的绩效评价指标体系。该体系包括财务指标、服务质量指标、内部业务指标和企业竞争力指标。财务指标与企业的生存与发展密切相关，包括总资产周转率、总资产报酬率、资产负债率、营业收入增长率和物流成本占总成本比重等。服务质量指标用于衡量企业是否能满足客户对物流服务的要求，如准时交货率、交货完好率、正确交货率、货物跟踪能力以及投诉处理能力等。内部业务指标评价企业内部物流活动的运行绩效，有平均运输成本、平均库存管理成本、仓容利用率和运输车辆利用率等。企业竞争力指标包括企业声誉、员工能力和信息化设施投入比重等。指标含义解释企业案例分析物流成本与绩效管理项目七任务三物流成本管理绩效评价方法202X.X时间：主讲人：项目七物流成本绩效评价目录CONTENTS01课前任务指引02平衡记分卡法详解03绩效标杆法解读04两种方法对比分析05物流成本管理绩效评价方法应用建议06结论与展望物流成本与绩效管理课前任务指引PART01物流成本管理绩效评价方法在学习物流成本管理绩效评价方法前，学生需认真阅读相关知识内容，并绘制预习内容框架。这有助于构建知识体系，在阅读过程中，要积极思考还想了解的其他知识或信息，培养主动探索的学习习惯。阅读与思考学生要再次阅读知识内容，仔细梳理物流成本管理绩效评价的方法，并填写相关表格。通过这一过程，能加深对不同评价方法的理解，为后续深入学习奠定基础。方法梳理知识预习学生需查阅资料，全面总结不同企业物流成本绩效评价方法的适用条件。这要求学生广泛收集信息，分析不同方法在各种企业环境中的适用性，从而提升对知识的综合运用能力。适用条件总结在查阅资料过程中，要关注相关案例，为后续分析中外运敦豪国际航空快递有限公司等企业的平衡记分卡策略应用做准备，积累实际案例素材，增强对理论知识的感性认识。案例分析准备资料查阅策略应用成功体现针对中外运敦豪国际航空快递有限公司，思考其平衡记分卡策略应用的成功之处。从公司的发展成果，如业务增长率、营业额提升、市场占有率提高等方面进行分析，探究平衡记分卡策略在其中发挥的作用。与财务指标关系分析分析平衡记分卡与财务指标的关系，企业在应用平衡记分卡时重新设计财务指标并涵盖客户指标，要深入思考这种做法如何使绩效评估更全面，以及两者相互影响的机制。小组讨论与汇报将思考结果与小组成员进行讨论，在交流中碰撞出思维的火花，完善自己的观点。然后在班级进行汇报展示，锻炼表达能力和团队协作能力。情境挑战思考知识与技能目标通过学习，学生要掌握物流成本管理绩效评价的主要方法，如平衡记分卡法和绩效标杆法，理解其原理、指标和实施步骤，提升运用这些方法进行绩效评价的技能。过程与方法目标在学习过程中，培养学生自主学习、查阅资料、分析案例和小组协作的能力，让学生学会运用科学的方法解决实际问题。情感态度与价值观目标激发学生对物流成本管理绩效评价领域的兴趣，培养严谨的治学态度和创新精神，树立正确的绩效评价观念。教学目标明确物流成本与绩效管理平衡记分卡法PART02物流成本管理绩效评价方法01平衡记分卡法（BalancedScoreCard，BSC）是由美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所的戴维·诺顿在20世纪90年代初提出的组织绩效管理方法。它打破传统绩效评估体系的局限，构建了一个全面的框架，将企业战略目标转化为系统的绩效测评指标。02全新绩效评估体系该方法应用于绩效评估与控制，能有效克服传统绩效评估的缺陷。它将财务测评指标和业务测评指标相结合，可从多个角度快速而全面地考察绩效，为企业提供更准确的绩效信息。克服传统评估不足基本原理阐述平衡记分卡法财务评价指标反映了物流企业战略及其执行对股东利益的影响。企业主要财务目标包括盈利、股东价值实现和增长，可简单概括为生存、成功和价值增长。生存目标通过现金净流量和速动比率评估，成功目标用权益净利率衡量，价值增长目标以相对市场份额增加额为指标。常见的财务指标还有资产负债率、流动比率等，这些指标能显示企业战略实施是否为最终经营结果改善做出贡献。财务评价指标01在当今市场环境下，客户是企业经营发展的核心。客户评价指标衡量的内容包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度和从客户处获得的利润率等。企业应以目标顾客和市场为导向，关注客户关心的时间、质量、性能、服务和成本五个方面，将相关目标细化为具体指标。客户评价指标02建立平衡计分卡通常先确定财务和客户目标与指标，再制定内部流程指标。内部运营绩效考核以对客户满意度和财务目标影响最大的业务流程为核心，既关注短期现有业务的改善，也涉及长远的产品和服务革新，涵盖企业的创新、经营和售后服务过程。内部运营指标03创新和学习层面强调企业持续创新和保持竞争力的重要性。组织的学习和成长源于人才、系统和组织程序。该层面的绩效评估指标揭示现有能力与实现突破性绩效所需能力的差距，并促使企业加以改进，以提高经营效率，增加股东价值。创新与学习层面指标04指标体系剖析平衡记分卡法指标体系万科公司案例平衡记分卡法1．财务评价指标

企业的财务目标主要包括生存、成功、价值增长等，相应地，可以确定现金流量净额、速动比率、净资产收益率、市场增长率等财务评价指标目标评价指标可量化指标生存现金流量净额现金流入、现金流出速动比率流动资产、存货、流动负债成功净资产收益率净利润、平均净资产价值增长市场增长率本期物流业务收入增加额、上期物流业务总收入指标体系万科公司案例平衡记分卡法2．客户评价指标

常用的客户评价指标主要包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户满意率、客户盈利能力等目标评价指标可量化指标扩大市场份额市场占有率客户数量、产品销售量保持市场客户保持率现有客户交易额增长率拓展市场客户获得率客户数量增长率、客户交易额增长率使客户满意客户满意率满意客户数、客户总数从客户处盈利客户盈利能力产品或服务单价、客户购买数量、客户服务成本

其中，市场占有率主要用于评价企业在吸引客户、产品竞争等方面的能力；客户保持率、客户获得率和客户满意率可分别用于评价企业维护老客户、开发新客户和服务客户的能力；客户盈利能力主要用于评价企业从客户处获取利润的能力，企业可通过分析不同客户的盈利能力，找出需要重点关注的客户。指标体系万科公司案例平衡记分卡法3．内部业务流程评价指标

内部业务流程评价指标主要包括运输作业效率指标、仓储作业效率指标、配送作业效率指标、包装作业效率指标、其他作业效率指标、信息化水平、机械化水平、员工职业素质水平等指标目标评价指标可量化指标提高运输作业效率运输作业效率指标行程利用率、实载率、吨位利用率提高仓储作业效率仓储作业效率指标仓库容积利用率、存货损耗率、缺货率、收发差错率提高配送作业效率配送作业效率指标配送准时率、配送延迟通知率提高包装作业效率包装作业效率指标包装差错率、包装材料利用率提高其他作业效率其他作业效率指标装卸搬运速度、流通加工差错率优化硬件配置信息化水平、机械化水平物流信息成本占物流总成本比率、物流机械设备成本占物流总成本比率优化员工配置员工职业素质水平员工完成作业任务的速度、员工完成作业任务的出错率指标体系万科公司案例平衡记分卡法4．学习与成长评价指标

学习与成长评价指标主要包括信息质量与速度指标、员工能力提高指标、员工激励指标、研发投入指标目标评价指标可量化指标完善信息系统信息质量与速度指标物流信息准确率、物流信息传递到基层员工所用时间加强员工管理员工能力提高指标员工满意率、员工保持率、员工培训率提高员工积极性员工激励指标员工建议数量、员工建议被采纳或执行的数量提高学习与创新能力研发投入指标研发费用增长率、研发费用占销售额比率平衡记分卡法愿景和战略建立企业物流活动的愿景和战略应简洁明了，对各部门具有实际指导意义。各部门可依据这些愿景和战略，采用相应的业绩衡量指标来完成物流活动，确保企业整体战略的有效实施。指标体系建立建立物流绩效评价指标体系时，企业要结合自身实际情况，选择符合需求的指标体系，避免盲目照搬。合适的指标体系能准确反映企业物流绩效，为绩效评价提供可靠依据。因果关系分析企业高层管理者需就物流活动的愿景和战略达成共识，通过成立平衡记分卡小组或委员会，解释公司物流发展战略，分析财务、客户、内部业务、创新与学习四个维度的因果关系，并构建具体的绩效考核指标体系。010203绩效评价开展物流绩效评价指标体系设置完成后，要根据企业物流活动的各项指标值进行绩效评价。比较各部门的物流绩效活动优劣，查找绩效不佳的部门及其原因，为后续改进提供方向。结果总结与反馈企业物流活动绩效评价结束后，要总结评价结果，并对参与评价的部门进行跟踪反馈。及时发现问题，将反馈信息传达给相关责任部门，以便调整和修正评价结果，持续提升物流绩效。0405实施步骤解析0102中外运敦豪国际航空快递有限公司在1998年开始实行罗伯特·卡普兰的职业成本法，2002年推行平衡记分卡。公司建立远景战略，注重四个部分的平衡，重新设计财务指标并涵盖客户指标。通过成立“平衡记分卡小组”负责策略制定、实施、考评和完善，邀请培训顾问设计课程并培训员工，取得了显著成效，业务平均增长率达40%，营业额跃升60倍，市场占有率达37%。中外运敦豪案例万科企业股份有限公司在2000年引进平衡记分卡。其原因一是平衡记分卡的管理思想填补了万科业务和管理的缺陷，二是该方法强调可持续发展，与万科的价值理念契合。在财务层面，万科以股东利益最大化为目标，短期注重“住宅产业化”，长期强调可持续发展；客户层面，强调客户至上，成立万客会会员俱乐部；内部业务流程提出“抓大放小”和“住房家产化”；学习与成长层面关注“核心竞争力”。万科公司案例企业案例分析持续改进机制通过定期的绩效评价和反馈，企业可以及时发现问题并进行调整，形成持续改进的机制，不断提升企业的绩效和竞争力。促进企业协调发展平衡记分卡强调各维度之间的平衡和因果关系，促使企业在追求财务目标的同时，关注客户需求、内部运营效率和创新能力的提升，促进企业的协调发展。全面绩效评估平衡记分卡从多个维度对企业绩效进行评估，综合考虑财务、客户、内部运营和创新学习等方面，能提供全面、准确的绩效信息，避免单一维度评估的局限性。战略目标转化它将企业的战略目标转化为具体的衡量指标和目标值，使战略目标更具可操作性，有助于企业各部门明确工作方向，确保战略的有效执行。平衡记分卡优势总结物流成本与绩效管理绩效标杆法PART03物流成本管理绩效评价方法绩效标杆法是通过对先进的组织或物流企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体行事方式。企业以此为参照，对比自身的行事方式，从而发现自身的优势和不足，为改进提供方向。对比分析核心在对比分析的基础上，企业制定有效的应对策略，改进自己的产品、服务及系统。这要求企业结合自身实际情况，借鉴竞争对手的成功经验，制定切实可行的改进方案。改进策略制定含义与本质绩效标杆法标杆识别与数据收集第一阶段要识别可作为标杆的物流企业，并收集相关数据。这需要企业广泛调研，筛选出与自身水平相近且具有先进经验的物流企业，确保数据的准确性和有效性。现有绩效评估与计划制定通过对比标杆企业的数据，确定企业的现有绩效水平，制定未来的绩效水平计划，并进行标杆确认。这一步骤要求企业客观评估自身现状，合理设定未来目标。改进目标与行动计划建立改进目标，制定详细的行动计划。明确各阶段的任务和责任，确保行动计划具有可操作性和可衡量性，为实现标杆绩效奠定基础。计划执行与监督修正执行行动计划，并对计划进行监督，确保实现标杆绩效。在执行过程中，要根据实际情况不断修正绩效标杆，保证企业始终朝着目标前进。实施步骤说明绩效标杆法工作任务标杆工作任务标杆是在工作任务执行过程中设定的标准或榜样，用于衡量和评价工作完成的质量和效率。例如搬运装车、成组发运、排货出车的时间表等单个物流活动，为具体工作提供明确的参照。广泛的功能标杆广泛的功能标杆要求同时评估物流功能中的所有任务，如改进仓储绩效的标杆，涵盖从储存、堆放、订货到运送等每一个作业环节。这种标杆能全面提升物流功能的整体绩效。管理过程标杆管理过程标杆将物流的各个功能综合起来，关注物流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人员的培训与薪酬制度等。它跨越物流各项功能，对企业的管理水平提出更高要求。标杆类型介绍绩效标杆法美国施乐公司的物流绩效标杆在北美洲，绩效标杆法(BenchMarking)这个术语是和施乐公司同义的。很家物流企业去学习施乐公司在这个领域的专门知识。施乐公司创立绩效标杆法开始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。所谓“绩效标杆法”就是对照最强的竞争对手，或著名的顶级物流企业的有关指标而对自己的产品、服务和实施过程进行连续不断的衡量。施乐考虑到了顾客的满意度，绩效标杆法执行得比原先最佳的实践还要好。达到这个目标的主要实践方法是取悦顾客，展示给顾客看与施乐公司做生意是多么容易和愉快；；达到这个目标的主要途径是公司与顾客之间的接触点。例如拿取和填写订货单、开发票的全过程都必须保证顾客满意的最佳实践标准。施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费了80%的精力集中研究竞争对手的革新和创造性活动，施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。企业案例分析说一说：企业应如何结合自身特点应用绩效标杆法？物流成本与绩效管理两种方法对比分析PART04物流成本管理绩效评价方法平衡记分卡原理特点平衡记分卡法基于战略目标转化，构建多维度的绩效评估体系，强调财务与非财务指标的结合，从多个角度全面考察企业绩效，注重各维度之间的平衡和因果关系。绩效标杆法原理特点绩效标杆法以对比分析为核心，通过与先进企业对比，发现自身不足，借鉴他人经验制定改进策略，重点在于学习和模仿先进的行事方式。原理差异平衡记分卡指标体系平衡记分卡的指标体系涵盖财务、客户、内部运营和创新学习四个维度，每个维度都有具体的评估指标，能全面反映企业的综合绩效。绩效标杆法指标体系绩效标杆法的指标体系通常围绕标杆企业的优势和关键绩效指标来确定，更侧重于与标杆企业在某些关键方面的对比，指标相对灵活，根据不同的标杆和企业需求而定。指标体系差异平衡记分卡的实施步骤包括愿景和战略建立、因果关系分析、指标体系建立、绩效评价和结果反馈等，强调战略的明确和各环节的系统性。平衡记分卡实施步骤绩效标杆法的实施步骤包括标杆识别、数据收集、绩效评估、计划制定和执行监督等，更注重实际数据的对比和改进计划的执行。绩效标杆法实施步骤实施步骤差异平衡记分卡适用企业平衡记分卡适用于战略目标明确、注重长期发展、需要全面评估绩效的企业，尤其是多元化经营、对各方面绩效都有较高要求的大型企业。绩效标杆法适用企业绩效标杆法适用于希望快速提升自身竞争力、学习先进经验的企业，特别是在行业中处于追赶地位、需要借鉴他人成功模式的企业。适用企业差异两种方法可以综合应用，平衡记分卡为企业提供全面的战略绩效评估框架，绩效标杆法为企业提供具体的改进方向和目标。企业可以在平衡记分卡的基础上，运用绩效标杆法确定各维度的具体标杆，实现优势互补。综合应用可能性综合应用两种方法能产生协同效应，使企业在全面评估绩效的同时，借鉴先进企业的经验，快速提升自身的竞争力和绩效水平，更好地适应市场变化。协同效应体现优势互补分析物流成本与绩效管理物流成本管理绩效评价方法应用建议PART05物流成本管理绩效评价方法战略导向选择企业应根据自身的战略目标选择合适的物流成本管理绩效评价方法。如果企业注重长期稳定发展和全面绩效评估，可优先考虑平衡记分卡法；如果企业希望快速提升竞争力，学习先进经验，绩效标杆法可能更合适。战略目标转化无论选择哪种方法，都要将企业的战略目标转化为具体的绩效评价指标，确保绩效评价与企业战略紧密结合，使各部门的工作方向与企业整体战略一致。企业战略结合企业不仅要收集数据，还要对数据进行深入分析。通过数据分析，发现绩效变化的趋势和原因，为企业决策提供有价值的信息。数据分析深度准确的数据是绩效评价的基础。企业要建立完善的数据收集体系，确保收集到的财务、业务等数据准确可靠，为绩效评价提供坚实的数据支持。数据收集准确性数据管理优化企业要对员工进行相关方法的培训，培训内容应包括方法的原理、指标体系、实施步骤等，使员工了解绩效评价的重要性和具体操作方法。培训内容设计鼓励员工积极参与绩效评价过程，让员工了解自己的工作与绩效评价的关系，提高员工的工作积极性和责任感，促进绩效评价的有效实施。员工参与激励员工培训与参与企业要将绩效评价结果应用于实际工作中，根据评价结果发现问题，制定改进措施，不断优化物流成本管理绩效。评价结果应用物流市场环境不断变化，企业要建立动态调整策略，根据市场变化和企业发展情况，及时调整绩效评价方法和指标体系，确保绩效评价的有效性和适应性。动态调整策略持续改进机制建立物流成本与绩效管理项目七物流成本绩效评价项目七任务四企业战略成本管理202X.X时间：主讲人：目录Contents海尔集团战略成本管理案例剖析课前任务与知识初探企业实施战略成本管理的意义010203战略成本管理的基本框架德邦物流战略成本管理案例分析0405PART01课前任务与知识初探企业战略成本管理学生需认真阅读即将学习的企业战略成本管理知识内容，通过绘制预习内容的方式，构建知识框架。在这个过程中，鼓励学生积极思考，探寻自己还想了解的其他知识或信息，以提升学习的主动性和针对性。阅读与绘制预习仔细阅读知识内容后，学生要梳理战略成本管理的基本框架。这要求学生对相关概念和要点进行系统整理，填写到指定表格中，从而加深对战略成本管理整体结构的理解和把握。梳理基本框架熟悉知识内容分析成功案例学生要搜集战略成本管理的成功案例，深入剖析企业若想成功实施战略成本管理，应建立何种成本管理体系。通过对实际案例的研究，总结经验教训，为理论学习提供实践支撑。思考发展意义思考企业战略成本管理对企业可持续发展的意义。这有助于学生从宏观层面认识战略成本管理的重要性，理解其在企业长期发展中所起到的关键作用，培养战略思维。深入思考问题PART02海尔集团战略成本管理案例剖析企业战略成本管理成长历程回顾海尔集团自1985年起步，从一家生产冰箱的小企业逐步发展成为享誉世界的国际化大品牌。其白色家电成为全球第一的白色家电品牌，并于2019年荣膺“2019年BRANDZ全球最具价值品牌100强”，展现了强大的发展实力和品牌影响力。互联网背景下的变革在互联网背景下，海尔集团积极优化价值链以实现成本战略。通过内部价值链有效整合产品研发、生产、物流、售后四个部分，从用户需求出发，实现了产品多元化、生产个性化、物流人性化以及售后价值增值，同时构建内部生态网络，降低沟通和制造成本。海尔集团发展概况早期发展策略20世纪80年代，海尔集团注重质量导向，完善冰箱生产制造流程，生产高质量产品，培养高质量人才，实施“名牌战略”。凭借高质量的品牌效应积累资金后，通过增加产品种类，横向拓宽价值链，分散风险。多元化与国际化困境当海尔集团从多元化战略转向国际化战略时，面临诸多问题。有限资金难以对各种产品进行有效资源分配，兼并收购带来跨国文化差异、高成本和资金压力，同时改变顾客消费偏好困难，仓储和物流成本居高不下。解决方案探索为解决上述问题，海尔集团采用互联网技术整合内外部价值链，形成产品智慧生态圈。同时，采用基于内部价值链的成本管理模式，从客户需求出发，完善定制化的研发、生产、物流和售后体系。基于内部价值链的管理通过内部价值链改造，海尔集团在产品设计、生产、运输和售后方面取得理想效果，既降低了成本，又赢得了顾客满意度。但内部价值链与外部价值链相互关联，外部价值链的问题会影响企业成本和效益。内部改造成效2005年实施全球化战略后，海尔集团招标众多供应商，但供应商良莠不齐，部分提供低品质部件，影响产品口碑。同时，与供应商处于博弈模式，价格竞争导致供应商难以从用户角度出发。互联网直销对经销商产生冲击，分销和直销价格不统一，争夺客户。供应商与经销商问题海尔集团认识到基于行业价值链的战略成本管理的重要性，提出与供应商、分销商形成战略合作，实现合作共赢，优化成本。在拓宽销售渠道时，兼顾各方利益。应对策略制定基于行业价值链的管理竞争者构成行业生态环境，企业可通过分析竞争者产业链，判断其战略定位和发展方向，预测未来战略，从而及时对市场状况作出反应。海尔集团布局国内外家电产业，并购频繁，但掌握竞争者情报和动态存在困难。海尔集团在全球各地实现对竞争者情报与动态的及时掌控成为难题，尤其是进军新市场时，确定商品战略定位需要大量市场信息分析比较，但搭建完善的国际情报系统成本过高。为解决上述问题，海尔集团提出发展思路，一是建立完整的情报收集系统，二是完善信息处理能力，以实现企业战略的革新。竞争环境分析情报收集难题发展思路提出基于竞争对手价值链的管理PART03企业实施战略成本管理的意义企业战略成本管理企业实施战略成本管理的意义战略管理的优势战略成本管理的形成和发展，为企业参与市场竞争提供了有力支持。它从战略的高度出发，识别成本驱动因素，运用成本数据和信息为战略决策提供支持，使企业能够更好地应对市场竞争，获取竞争优势。随着全球性竞争日益激烈，传统的成本管理已无法适应经济发展的需求。传统成本管理侧重于企业内部的成本控制，忽视了市场竞争和战略层面的因素，难以满足企业在复杂市场环境中的发展要求。传统管理的局限适应市场竞争需求企业实施战略成本管理的意义01现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。战略成本管理在现代成本管理体系中占据重要地位，它突破了传统成本管理的局限，将重心转向企业整体战略。02战略成本管理有助于建立和完善企业现代成本管理体系，加强企业成本管理。它通过对价值链的分析和成本动因的识别，优化企业的成本结构，提高成本管理的效率和效果。现代成本管理的要求战略成本管理的作用完善成本管理体系企业实施战略成本管理的意义在传统成本管理中，成本管理的目的往往被归结为降低成本，节约成为降低成本的基本手段。然而，这种观念存在局限性，它忽视了成本与效益的关系，可能导致企业为了降低成本而牺牲产品质量和服务水平。传统观念的弊端战略成本管理视角下，现代成本管理的目的是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供更好的基础。成本降低是有条件和有限度的，企业应根据自身战略目标，综合考虑成本和效益的关系。现代观念的转变更新成本管理观念企业实施战略成本管理的意义战略成本管理是战略管理顺利实施的基石，它为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息。成本是战略决策的关键因素，影响企业产品或劳务在竞争中的市场份额和竞争力，战略成本管理有助于企业把握成本与战略的关系。战略与成本的关联有效应用和实施战略成本管理，有利于加强企业的经营管理，改善企业的经营业绩。通过战略定位、价值链分析和成本动因分析等方法，企业能够优化资源配置，降低成本，提高效率，从而提升企业的核心竞争力和市场地位。对经营业绩的影响加强企业经营管理PART04战略成本管理的基本框架企业战略成本管理战略成本管理的基本框架每一种最终产品从原材料投入到到达消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，形成作业链和价值链。企业内部可分解为许多单元价值链，进行企业价值链分析，可确定单元价值链上的成本与效益，根据战略目标调整各价值链之间的关系。行业与企业价值链竞争对手价值链竞争对手价值链分析是指在行业中存在生产同类产品的竞争者，其价值链与本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过分析竞争对手价值链，测算其成本并与本企业进行比较，企业可确定扬长避短的策略，争取成本优势。价值链分析战略成本管理的基本框架微观与战略动因作业影响成本，动因影响作业，动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为微观层次与企业具体生产作业相关的成本动因，如物资消耗、作业量等，以及战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。结构性与执行性动因战略成本动因可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因与组织企业基础经济结构和影响战略成本趋势相关，如投资规模、价值链长度和宽度等；执行性成本动因与企业执行作业程序相关，如劳动力向心力、全面质量管理等。成本动因分析战略成本管理的基本框架成本领先战略成本领先战略要求企业成为产业中的低成本生产（服务）厂商，在产品功能、质量差别不大的条件下，通过大规模生产、学习曲线效应和严格的成本控制等方式降低成本，以取得竞争优势。目标集聚战略目标集聚战略主攻某个特定的顾客群、产品系列的细分区段或细分市场，以取得在目标市场上的竞争优势。可分为成本领先目标集聚战略和差异领先目标集聚战略。生命周期战略产品生命周期理论认为，产品从导入市场到退出市场有一个有限的生命周期，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。企业在不同阶段应采取不同的战略，以实现战略成本管理的目标。差异化战略差异化战略要求企业为买方提供独特的产品，在客户广泛重视的方面独树一帜。通过产品、服务、人事、形象等方面的差异化，企业可获得价格溢价或增加销售量，相对降低总成本。整合战略整合战略可扩张企业的价值链活动，横向整合扩大业务规模，纵向整合沿行业价值链方向延伸。企业可根据内外部环境变化，调整整合程度，重构价值链，提高整体赢利水平。战略定位分析战略管理的基本步骤战略规划首先要明确战略成本管理的方向和目标，包括总目标和具体目标，各目标之间应保持一致性和层次性。为实现目标，企业需根据内部资源、外部环境和目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。制定战略规划战略实施按计划要求和进度进行，在实施过程中，由于内部资源和外部环境的变化，可能会产生偏差，因此需要进行战略控制。战略控制包括确立标准、衡量偏差、辨析与纠正偏差，以控制成本动因，保证战略成本管理目标的实现。战略实施与控制战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分，它包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整和激励等。传统业绩指标与战略目标相关性不足，应将战略思想贯穿于业绩评价之中，采用具有全面性、相关性等特征的战略业绩指标。战略业绩计量与评价战略管理的基本步骤PART05德邦物流战略成本管理案例分析企业战略成本管理德邦物流战略成本管理案例分析德邦物流具有良好的品牌形象和较强的运营能力，是国内首家公路零担物流运输企业，专注于大件快递运输，采用门店自营和自营车辆模式。但也存在产品推广能力差和企业组织结构繁冗等劣势，同时面临政府扶持政策和物流需求增加的机会，以及外部竞争激烈和缺乏技术人才的威胁。战略定位分析结构性成本动因方面，德邦的企业规模较大，导致营业成本较高，技术能力上研发投入和人力成本支出制约了可持续发展。执行性成本动因方面，员工执行力不足，固定资产利用率受季节性影响，增加了运营成本。成本动因分析纵向价值链上，德邦主张网点直营模式，处于价值链中间环节，承担较多维护上下游关系的成本压力。横向价值链上，其竞争对手包括安能快递、天地华宇等传统企业以及顺丰快递、韵达快递等新兴对手。价值链分析战略成本管理分析德邦物流战略成本管理案例分析树立成本管理思想良好的企业文化建设有助于提升企业经营效率，应将战略成本管理思想融入企业文化中。这需要员工积极学习和管理者实际运用，促使员工明确企业战略目标，发现并改进成本管理问题。健全成本核算机制德邦股份应学习国内外会计准则，引进优秀管理型人才，改进成本核算制度，并将其与绩效评价体系有效对接，准确核算成本，为企业所有者提供合理有效的成本信息。建立成本责任机制成本控制应成为全体员工的理念，德邦股份应建立精确的成本责任机制，通过究责部门促使员工承担成本管控责任，同时建立奖励机制，激励员工为企业节约成本。完善风险预警机制科学完善的战略成本风险预警机制有助于企业建立成本管理体系，德邦股份应加强信息化建设，建立风险预警模型和预警组织管理结构，确保消息及时有效，保障预警机制的有效运转。战略成本管理的优化建议物流成本与绩效管理项目八运输成本管理202X.X时间：主讲人：010203运输成本的构成与类别运输成本的核算运输成本控制对策与措施CONTENT目录物流成本与绩效管理项目概述项目八运输成本管理0201本项目聚焦运输成本管理，全面介绍其构成与类别、核算方法以及控制对策与措施等重要内容。通过深入剖析这些方面，助力学习者系统掌握运输成本管理的核心要点，为实际应用奠定坚实基础。内容涵盖运输成本管理在物流企业运营中占据关键地位，它是衡量运输活动的综合性指标，能全面反映运输活动的经营管理水平。有效的运输成本管理有助于企业降低成本、提高效益，增强市场竞争力。重要意义项目简介知识目标学习者需了解运输成本的概念，明晰其受运输距离、运输量、运输方式等多种因素影响。同时，要掌握运输成本的构成，包括营运成本、管理费用和财务费用等，以及准确的核算方法，为后续实际操作提供理论支持。素质目标培养学生强烈的社会责任感和良好的职业道德，使其在团队合作中发挥积极作用。同时，让学生具备运输成本管理意识和相关职业素质，拥有敢于担当、积极进取的工作态度，树立正确的从业心态，保持对物流服务工作的热忱。能力目标具备进行运输成本核算的能力，能够结合具体案例深入分析运输成本，找出成本高低的原因及影响因素。并且能根据实际情况选择合理的方法进行运输成本控制，以实现企业成本的有效降低。学习目标物流成本与绩效管理项目八运输成本管理运输成本的构成与类别任务一运输成本概述运输成本是承运人为完成客、货运输量所消耗的物化劳动和活劳动的总和，其货币表现为各种费用支出。它能全面反映运输活动的经营管理水平，降低运输成本是物流企业的重要任务之一。在现代物流企业中，运输成本在物流业务中占比较大，运输合理化对物流成本影响显著。影响运输成本的因素运输距离是主要影响因素，直接影响燃料费和车辆维修保养费。承运人需科学规划运输路线，避免空驶、迂回运输等增加成本的现象。运输量存在规模经济，小批量载货应整合为大批量载货，可采用配载方式增加运输量。不同运输方式的成本差异较大，需合理选择和优化组合。运输成本的构成和分类运输成本的构成包括营运成本、管理费用和财务费用。按成本形态可分为固定成本、变动成本和联合成本；按计入成本的方式可分为直接成本和间接成本。了解这些分类有助于企业更精准地核算和控制运输成本。企业案例分析以深中通道开通为例，分析其对运输成本降低的作用。深中通道使车辆行车路线更优，避开拥堵，缩短运输距离，降低运输成本。同时，货物运转效率提升，仓储成本降低，对大湾区物流发展具有重要意义。教学实施课前任务单要求学生阅读将要学习的知识内容，绘制预习内容框架。通过绘制框架，帮助学生梳理知识结构，明确学习重点。同时，引导学生思考还想了解的其他知识或信息，激发学生的学习兴趣。知识预习要求让学生梳理运输成本的构成，并填写相关表格。通过梳理和填写表格，加深学生对运输成本构成的理解和记忆，为后续的学习打下基础。成本构成梳理安排学生调研不同企业运输成本的构成。通过调研，让学生了解不同企业在运输成本管理方面的实践经验和差异，拓宽学生的视野。企业调研总结引导学生思考运输成本对物流总成本的影响。通过思考，让学生认识到运输成本在物流总成本中的重要地位，提高学生对运输成本管理的重视程度。成本影响思考物流革新举措分析“云上丝路”勇立潮头，引领物流革新的具体举措。该平台以数字物流为抓手，构建现代物流综合服务平台，实现物流全流程的智能化管理，打通供应链全场景全链路，为产业链上各方带来降本增效的机遇。降本增效效果说明“云上丝路”通过数字领航，实现全链降本增效的效果。该平台利用互联网技术，优化物流结构，建立多式联运体系，发展新型物流业态，为用户提供全链条服务和深度服务