AE人力资源管理问题研究

AE人力资源管理问题研究摘要改革开放以后，我国的经济发展有了质的改变，伴随着信息经济时代的到来，越来越多的企业开始注重于人力资源管理工作。相较于传统的人力资源管理工作，更多的企业开始着力于创建适合自身发展特色的人力资源管理机制。而在企业的人力资源管理中，绩效评估对企事业单位的发展有着中流砥柱的关键作用，它是提升企业员工工作热情、创造性、责任心，促进企业和员工双向进步、实现共赢的关键方法。科学有效的考核方法不仅可以为员工创建良好的薪酬分配体制、提供公平的晋升机会，还可以提升企业在市场中的竞争力，完成企业的实际效益。然而我国企业人力资源在人员绩效评估的实际应用中仍留存着不少问题。本文以银川隆基硅材料有限公司为例，在阐明绩效评估概念、内容、主要方法及主要作用等理论的研究基础上，结合银川隆基硅材料有限公司绩效评估的实际情况，深刻解析了当前银川隆基硅材料有限公司在绩效评估上存在的问题及存在问题的原因，并提出了相应的解决对策，如注重创建有利于企业发展的企业文化环境，完善绩效评估相关体系，提升考核管理者和员工之间的有效沟通，学习先进管理制度及时改善考核体制等，对其他企业员工绩效评估有一定的参考意义。关键词：绩效评估；银川隆基硅材料有限公司；存在问题；解决对策；目录第一章引言 页引言当前是知识、经济全方位迅速发展的时代，伴随各种剧烈的竞争，人力资源已形成衡量社会经济效益发展的主要因素。[1]在企业人力资源管理变得日趋紧要的前提下，如何进行合理的员工绩效评估成了企业实施经营管理面临的首要问题。科学的经营管理方法，可以提升企业的运营水平，促进企业内部秩序稳定进行，实现企业的各项管理目标。绩效评估作为公司管控员工的重要手段，是企事业运营管理的重点。[2]然而，在进行绩效考评时，仍有许多公司存在着宏观发展策略脱节，致使企业绩效评估模式没能发挥其应该拥有得水准。这不仅背离了企业在人力资源管理制定绩效评估的本意，还会造成企业人才的流失。因而，研究企业的发展现状了解并剖析企业的绩效评估存在的问题，结合实际提出适合企业发展模式的方案成为了现今许多企业经营治理的首要任务。针对这一情况，本文以银川隆基硅材料有限公司为例，分析银川隆基硅材料有限公司人员绩效评估应用的现状及存在的问题，寻找适合的解决措施，以期为其它企业找到适合其自身特点的绩效评估体系。本文主要内容如下：第一章引言。简单介绍了我国企业员工绩效评估的背景及意义，并论述了论文的主要内容。第二章叙述了绩效评估相关的理论基础，着重阐明了绩效评估的四大主要方法。第三章以银川隆基硅材料有限公司为例，深刻分析了目前银川隆基硅材料有限公司绩效评估的现状以及存在的问题。第四章针对银川隆基硅材料有限公司人员绩效评估存在的问题提出相应的解决对策。第五章结论。绩效评估相关理论综述2.1绩效评估的含义和内容2.1.1绩效评估的含义（1）企业绩效的概念现有对企业绩效存在一定研究的当今学者们，主要有两种对于企业绩效定义的主流观点。第一种观点认为企业绩效是进行自主经营及独立核算的经济组织经过既定的经营期间后取得的实际经营成果；第二种观点则认为企业绩效除了其经营成果之外还应包括企业在该经营期间的行为过程，例如王春波，张红在2013年出版的《房地产企业集团绩效评价》一书中指出企业绩效是在一定经营时期内经济实体依托其有限的社会资源进行营利活动以及所取得的成果，简要概括为两部分就是“行为”和“结果”。因此本文在综合各位学者的学术观点后认为，企业绩效指的是企业在既定经营期间内的经营过程及产生的经营成果（盈利或亏损），概括来看即效率和业绩。（2）企业绩效评估的概念根据企业绩效评估的主流观点，本文将企业绩效评估定义为评估主体在明确自身评估目的之后根据评估对象的一般特征从财务、客户、经营、成长等多个方面确定评估指标，由此设计并构建相对应的评估指标体系，并根据所选取数据采用适合的数理统计方法，从全方位多角度对评估对象在一定的经营期间内的经营过程和经营成果进行综合定性和定量比较分析，做出客观、准确、公正的综合判断，可以对评估对象的经营管理活动进行监督和修改，这对于企业和员工的管理具有重要的指导意义。在获取绩效评估相关数据的过程中，其中最便于获取也是最为关键的一项指标是财务指标，企业的资产状况和现金流动情况在一定程度上得到了很好的反映。若基于财务角度建立绩效评估指标体系进行绩效评估，切入点可以是企业的财务效益情况、资产运营情况、偿债能力情况、经营增长情况和现金流量这五个方面。[3]2.1.2绩效评估的主要内容企业一旦决定对员工进行绩效评估就必须需要明确考核的主体以及考核的主要内容。一般情况下，公司绩效评估的内容主要有业绩考核、能力考核、个性考核等。[4]通常情况下，决策企业员工的绩效有多方面因素,本文认为探究企业员工个体的绩效因素可以参照以下几个方面。（1）工作能力是员工绩效的基础和潜在条件。工作能力众所周知，主要包括能力，专业知识和工作技能。员工工作能力是员工绩效考评的关键部分，也是一项非常重要和复杂的考评。工作能力能为员工提供合适岗位，优化公司的绩效考评，更高程度地提升员工的办公效率。（2）工作态度是影响员工有效办公能力的人格因素。其主要包含员工纪律，专业精神，团队合作，贡献，进取精神，良心和良知。员工的态度直接反映了他的办公水平和积极性，极大地影响了公司的绩效评估能否顺利进行。公司应当对员工进行适当的岗位培训，尝试使用沟通来创建良好的办公室风气，提升员工对公司的满意度。（3）外部客观因素限制了员工工作技能的提升。内部因素是事物发展的基本因素，但外部因素也经过内部因素发挥效用。工作能力及态度决定了员工绩效考评水平的高低，但是一些外部因素也会影响员工工作技能的提升，进而影响员工绩效的绩效考评。[5]实际发展中，公司绩效评估的内容并非单一，无规可守，它与许多因素相互作用。在绩效评估程序中，我们必须注意内容的完整性和结构的相关性，使用相关的发展愿景来规划绩效考评。2.2绩效评估的方法2.2.1关键绩效指标考核法KPI绩效考评系统基于对员工绩效特征的分析，提取最能表示绩效的几个重要标准值，并根据关键绩效指标进行绩效考评和管理。设定关键绩效指标的目的是使管理人员能够专注于对绩效产生最大或最大影响的业务活动，及时发现生产和运营活动中的问题，并采取改进措施来提升绩效水平。[6]关键绩效指标是组织、部门以及个人的关键绩效指标，与公司策略密切相关，能够客观反映了公司的后期战略发展目标，并实现目标的细化。当公司的策略目标发生变化时，还需要适度的调整关键绩效指标。2.2.2360度考核法360度评价方法在对员工进行绩效评估时候能够进行全方位综合对比，该方法也称为综合评价方法。该方法的评判是由领导、同事、客户以及被考评者自身所进行，全方位360°的进行考评，最后经过反馈程序来促进员工的行为改变并提升绩效。考评信息包括：最高管理层的自上而下考评、下属直线的自下而上考评、同岗位同事考评、客户的建议以及自我反馈。除了使用优越性考评作为绩效考评的信息来源之外，此考评还包括有关组织内部和外部成员以及考评者成员的信息。与传统的评价体系相比，它可以避免传统评价中因为考评者主导因素而造成的“光环效应”以及“个人偏见”等影响结果出现偏差的后果。管理层可以以此得到精准信息，收获不同的反馈建议，从多角度全方位测评员工。[7]客户的服务信念也可以经过360度绩效评估得到进一步升华，为提升公司员工工作效益打下基础。然而360度考核法并不是一把万能钥匙，当测评者需要进行一对多考核时，则需要耗费更多的时间和考核成本，超过考核本身给公司带来的效益。360度绩效评估进行之前需要对公司员工进行前期的考核培训，否则就会导致最终的考核反馈信息失真，使公司前期投入成本过高。更重要的是，部分员工会借助360度绩效考评方法来发泄私愤，如果员工不能正确面对考核的客观性，将私人情绪带入到考核程序中，那么360度绩效考评将失去作用和意义。2.2.3平衡记分卡法平衡积分卡法虽然能让公司高层及领导了解公司运营状况，但并不是一种有效严谨的绩效考评方法。平衡计分卡主要通过四个方面进行员工考核，如财务、内部流程、客户和学习增长，确保实现公司长期、整体的全面效益均衡，其权重及决定取决于公司高层策略。平衡计分卡法中，稳定客户关系的财务指标是实现公司管理的目标，合理有序的内部流程是公司运营管理的基础，学会成长是确保公司实力的关键。平衡积分卡法有助于全面衡量公司实际生产力、爆发力和真实经营情况，协助管理人员调整近期目标和远期筹划。然而，平衡计分卡在实际应用中会过分注重考核全面性，系统运作复杂且考核目标不明确，公司投资太大。2.2.4目标管理法实施目标管理法，首先需要公司所有员工细化总目标制定分目标，之后依据公司分目标制定计划，来确定进度安排，保证方案实施进度，其结果直接影响考核管理制度。目标管理法以效果和效率为重点，重于细化组织目标和个人目标，之后将核心方法进行全面综合。它明确了目标的行为、时间及质量需求，管理实施需要公司上下级协同制订，员工可以通过沟通和选择渠道来实现目标。目标管理过于单一，重结果轻过程，忽视了近期实施效益，对公司发展前景不利。2.3绩效评估在企业人力资源管理中的地位2.3.1绩效评估成为衡量成果的工具为了达到生产和管理的目的，公司根据企业的具体指标实施绩效评估，并根据实际工作量和各级管理人员和管理人员的流程，运用科学的依据和方法对高层领导或员工的工作结果以及公司的效益做出的单一判断。绩效评估体系是一套评价体系，由一系列独立而又相互关联的评价指标组成，更充分地表现了考评要求，建立这样一个系统有利于各级员工的日常管理，能够实现员工奖惩，保证了员工的权益，其科学的考评指标和准则确保准确合理的考评结果。考核评价的指标是多因素的，包含员工工作态度，工作积极性，员工责任感及工作能力水平。绩效通过一系列考评体系来管理员工最终实现公司的综合实力和经济效益，充分发挥了人力资源的作用。[8]2.3.2绩效评估激发员工积极性绩效评估法在规定时间和过程中使用科学方法，对员工工作流程和工作成果进行动态考评。[9]考评准则的制定依据客观有效的原则，并在实践中不断优化，激发员工的主观能动性和工作积极性，提升员工的职业和日常工作效率。绩效评估的应用过程中可以让企业管理人员全面掌握员工的工作状态、工作效率，最后通过使用科学的绩效工具和方法实现管理，并根据绩效调整薪资和人事变动，实现管理目标。[10]2.3.3绩效评估使员工企业共赢绩效评估在人力资源管理和企业策略发展中具有很重要的作用，有利于提升企业运营效率，提升员工的工作效率，其形成的良性循环促进公司与员工的相互发。除此以外，绩效考评与组织的策略目标密切相关，科学绩效评估制定后，绩效评估的全面实施，激励员工日常行为，实现公司统一策略目标。人力资源的主要模块相互制约，相互促进。[11]有效的绩效评估体系对于整合企业资源，协调员工关系，增加企业内部凝聚力具有重要意义。绩效评估带来效益或不可缺，但值得一提的是，如果绩效考评的准则和指标不能科学地制定，不能从公司客观实际处罚，就会适得其反，影响公司的长期发展。[12]因而，公司管理者在实施前一定要充分掌握和参与绩效评估的优化。

银川隆基硅材料有限公司人员绩效评估分析3.1银川隆基硅材料有限公司简介隆基绿能科技股份有限公司，简称“隆基股份”（股票代码：601012）成立于2000年，注册资本19.84亿元。隆基股份自成立以来始终致力于高效太阳能单晶产品的研发与制造。目前已经构建从单晶硅棒、硅片到电池、组件、光伏电站EPC和投资等光伏全产业链的发展模式，成为全球最大的单晶硅光伏产品制造商。

经过16年的发展，隆基股份先后在西安、中宁、银川、无锡、泰州、衢州、合肥、云南等国内地区以及马来西亚、印度、美国、欧洲、日本等地设有多个生产基地和分、子公司，目前已成为全球领先的太阳能电力设备制造商和国内A股单晶龙头上市企业。

公司先后荣获：

“中国企业信用500强”

“2016年度责任品牌奖”

“2016中国光伏商业成就大奖”

“全球新能源500强”

“中国主板上市公司价值百强”

“中国企业信用500强”

“中华新能源十年贡献奖”

银川隆基硅材料有限公司是隆基绿能科技股份有限公司（简称“隆基股份”）的全资子公司，成立于2009年，注册资本10亿元，现有员工4500人，是银川市重点发展企业及国家级高新技术企业；2012年，隆基绿能科技股份有限公司在上交所主板挂牌上市，是全球最大的单晶硅生产制造企业。公司主要从事硅材料的研发与制造，是太阳能晶体硅电池的主要材料，处于光伏行业的中间环节。3.2银川隆基硅材料有限公司人员绩效评估的现状银川隆基硅材料有限公司员工绩效评估领导结构由总经理，业务副总裁，人力资源总监和财务总监组成。其主要职责包括根据公司的发展策略制定和修订公司的绩效评估政策；每月业务目标和资源分配计划审查和批准公司的年度业务计划和绩效考评指标计划；指导绩效体系的实施，促进绩效管理体系的完善，为有关部门提供充分的支持，确定考评结果和定期考绩；确定绩效评估的最终判断和过程中的主要争议问题。[13]业务部门主要负责订立各种组织相关责任制度，公布各系统的考评指标，考评各部门工作的完成情况；参与考核目标值的协定并定期实施公司内部绩效评估体系，及时调整体系性能目标值，确保各考核系统目标值的准确与公正，客观反应企业综合的发展。银川隆基硅材料有限公司的绩效考评由人力资源部领导。银川隆基硅材料有限公司的人力资源部门负责主要职能包括制定规则，组织和协调，总结结果和促进实施。财务部等相关职能部门负责协调绩效评估数据和考评工作。银川隆基硅材料有限公司的绩效评估目标根据不同员工职责调整方法。业务线的性能考评使用KPI考评方法，操作支持线使用360度和KPI的组合进行性能考评。3.3银川隆基硅材料有限公司人员绩效评估存在的问题3.3.1绩效评估目标不明确绩效考评的目的是改善工作绩效，优化人力资源，并将公司的目标转化为员工的个人目标，是对员工实际工作的跟踪，记录和考评。绩效考评过程反映了员工在工作中的个人表现以及有关其工作成果的信息。但是，银川隆基硅材料有限公司在绩效评估实践中，并未将绩效评估视为提升绩效和提升员工能力的工具，绩效考评的目的不明确，仅仅是为了完成目标而进行的考核。公司考评方在不充分了解绩效评估的基础上盲目进行，造成绩效评估制度不能发挥使用。银川隆基硅材料有限公司在不清楚考核目标的前提下的在工作计划的目标设定栏中基本填写了“已完成”，是极其不负责任的行为，这不仅不能正确反映工作“完成”的具体情况，还会造成考核无以为进。3.3.2绩效评估缺乏科学性首先，银川隆基硅材料有限公司在具体的绩效评估过程中的绩效评估准则含糊不清，没有明确的执行准则，即使制定也与实际工作关联性不强，其中人为影响因素过大，评价结果不客观。譬如，一般人的主观理解能力都有所不同，这会影响考评结果产生实际偏差，再加上一些管理者的主观要求过高，常常表露出对员工工作的不满。在考评中，他们片面认为员工没有最好和最差之分，对员工应有的考评未能正确进行，惯性的将大部分员工定性为中级员工。其次，银川隆基硅材料有限公司的绩效评估指标不够科学。每个业务部门属于不同的行业，行业之间的差异相对较大。客户对猎头业务和业务模式的理解程度将影响整个业务部门的工作习惯，人力资源部门的相同考评可能会产生很大的不同，考评结果并未真正反映员工的表现。在业务线的KPI考评体系中，关键绩效指标集中反映在2个关键点左右，关键指标受人为因素的影响很大，导致考评结果的客观性丧失，间接成为上级领导对员工的主观性考评。除此以外，随着公司的不断发展，考评的重点还没有考虑到公司的关键工作和工作中的薄弱环节。同样，考评机构并未真正参与绩效考评过程。在银川隆基硅材料有限公司的绩效评估过程中，人力资源部门制定了流程和计划，考评员却不了解如何使用绩效评估工具，这导致考评主体无法真正参与绩效考评过程中，影响了考核结果的真实性。除此以外，银川隆基硅材料有限公司缺乏对高级管理层的有效绩效考评，绩效部门缺乏高级管理层日常工作的管理流程和管理数据的了解，没有真正的系统考核数据，最后直接用年终数据来作为考核员工的基础。3.3.3绩效评估缺乏沟通与反馈沟通和反馈是绩效考评过程中非常重要的方面，良好的绩效管理和细微的沟通是密不可分的。充分的沟通可以及时解决绩效管理中的问题，并最大限度地提升绩效。但是，在银川隆基硅材料有限公司的绩效考评中，仅使用系统数据和过去的工作经验来设定考评准则。在整个考评过程中，人力资源部门和业务部门缺乏足够的沟通，因而无法保证考评指标的重要性。除此以外，银川隆基硅材料有限公司的绩效考评结果并不公开透明，难以客观的反映公司的不足和真实状况，不能激发员工作能动性。人力资源部门仅仅面谈绩效评估不好的员工，员工却不知道自己目前的工作哪里有不足，哪里还需要进一步的改善，更重要的是，员工也没办法对已进行的考核做出建议和反馈，企业管理者依旧采用传统的绩效评估模式而不能依据员工建议作出改善。3.3.4绩效评估结果并未有效运用银川隆基硅材料有限公司未有效使用绩效评估结果。就薪酬而言，虽然业务考评准则与薪酬体系有关，但考评过程指标并不明确。员工对绩效评估的态度更多地是将评价作为公司演绎的一种形式，这使评价失去了真正的意义。单纯的绩效评估与薪酬无关，造成员工客户服务意识减弱，竞争意识不强。公司在培训上不能够依据考核结果反映员工能力的方向，对员工的任命，解雇，奖励、处罚与绩效考评结果没有直接关系。[14]区域管理岗位和高级管理岗位因于公司的总体发展和行业特点挂钩，只能在大城市发展，阻碍了很多员工的晋升机制。因而，员工对绩效评估的注重越来越少，考核只是形式化，未能实际运用，造成考评不能物尽其用。3.4银川隆基硅材料有限公司员工绩效评估存在问题的原因分析3.4.1管理层的重视不够绩效评估应该是整个公司业务和职能部门的参与和完成，而银川隆基硅材料有限公司认为，绩效评估是绩效管理的内容，绩效管理是人力资源管理的一部分，所以绩效评估只是人力资源。资源部存在的问题以及管理层缺乏关注，使得银川隆基硅材料有限公司的绩效考评变得不可能。首先，公司的高级管理层只给出了绩效考评答案的方向和预期目标的宏观方向，但没有具体参与绩效管理体系。公司员工对绩效评估不够重视，人力资源部门需要在绩效评估过程中发挥作用。与各部门的频繁沟通可以确保绩效评估的结果准确，但其他部门的协调性不高。在收集绩效评估数据的过程中，通常使用问卷来了解员工的情况，明确界定职位的工作内容和工作流程，了解每个员工的工作状态，在此基础上，根据员工工作工作内容的多少来调整比例权重，很多职能部门由于不了解情况对考核行为不合作造成考核难以进行，以失败结尾。其次，银川隆基硅材料有限公司的管理层对绩效考评目标的理解不足，考评的基本目的是提升生产力和效率并改善绩效，因而，考评结果的质量不是目的，最终的目的是经过研究成功或失败的原因获取经验并以此来提升绩效。银川隆基硅材料有限公司强调引入先进的考评方法，领导者认为考评只是奖励和奖励，而且对绩效考评的最终目的没有明确的理解。考评结果仅用于解决工资问题，忽略促进考评结果，培训和使用岗位调整。红海人力资源管理部门缺乏对绩效评估的重视，导致绩效评估目标不明确等一系列问题，最终导致绩效评估未能达到预期目的。3.4.2人力资源部门对绩效评估缺乏正确的认识人力资源管理是指利用现代管理方法对人力资源获取（招聘），开发（培训），维护（薪酬和福利）和利用（绩效考评）进行规划，组织，指挥，控制和协调一系列活动，最终实现管理行为。人力资源部是人力资源管理的执行部门，资源管理的各个环节都是相互影响、环环相扣的，不管是考核前，还是考核中后期都发挥着核心作用。人力资源部门是否使用认真、科学的方法来提取数据与红海人力工资的最终考核结果密不可分。人力资源部资源有限公司对绩效评估缺少准确的认识，在绩效评估过程中，各部门之间没有正常有效的沟通，考评指标和关键绩效指标的决定均由人力资源部门单独制定。因而，银川隆基硅材料有限公司人力资源部以为的认为考核只要完成就事不关己高高挂起，对考评结果没有认真对待，没有相应的绩效结果反馈，做出绩效提升，业务部门做没有要求考评结果，最后绩效考评的形式正在增加。3.4.3缺乏重视考核的企业文化企业文化和价值取向在很大程度上决定了企业绩效考评方法的选择和实施过程。然而，在银川隆基硅材料有限公司的设计考评体系之前，它没有明确公司的企业文化和价值取向，缺乏重视考评的企业文化，间接造成了不同部门和不同人员之间绩效考评的认知差异。譬如，公司的人力资源部门更加关注绩效考评的过程数据，并将过程数据视为结果数据的来源，认为只要考核过程顺利通过，后期结果不会出现任何问题。在实施管理中，管理者只是使用结果数据作为考评员工的准则。上述差异使员工认为绩效考评只是公司的空口白话，公司领导只是单纯重视考核结果，并不在乎考核的过程。除此以外，缺乏企业文化可能造成员工之间的互相猜疑和不诚实。长期以往就会让使员工厌烦考核结果并疑惑考评结果的公证客观性，更会造成员工的人际关系变得糟糕，长期以往对公司的效益发展非常不利。

公司完善企业员工绩效评估的对策建议4.1重视建设有利于绩效评估的企业文化环境企业要想建立自己的企业文化，常常使用的就是宣扬企业口号、对员工进行灌输培养企业文化。于常有方法不同的是，绩效管理可以让管理者创建自己的企业文化时目标更加明确、有效，拥有良好的实用效益和实践效果。任何企业都希望拥有自己的企业文化，员工经过企业文化的熏陶，会对企业有一种归属感和使命感。当公司建立自己的文化时，最常使用的方法是培训及内部宣传。当然，绩效考评和企业文化相互之间并不是没有相连性更不是无关紧要。相反，绩效管理对企业文化建设具有深厚的作用和旨趣。绩效管理可以让企业文化和健身更具针对性，实用性和适应性。一个公司在拥有企业文化的流程、推广和培训等传统模式后会让员工进一步加强企业文化的认识，但如果将流程文化添加到绩效管理中，则会对流程指标进行细化、分层，真正响应到每一个员工身上，让员工了解结果的重要性，之后引入考评和奖惩机制，员工将更加深刻了解企业文化实施和进行的必要作用。4.2健全绩效评估相关制度实现成功管理创新的关键是公司能否建立科学严谨的制度。“考评”和“分配”是绩效结果应用中的热点和疑难问题。考核系统是否公平，合理，完善，内部系统是否统一是影响管理效率和员工积极性的关键。[15]在考评方面，银川隆基硅材料有限公司可以通过鱼骨目标分解方法分解企业的策略目标，然后将其细化落实到每一位员工身上，并依据员工的工作内容制定目标。最后，实施考评工作内容的科学方法。在分配方面，科学的形成，匹配的绩效评估补偿制度和晋升制度是分配的前提，公平正义的原则应该在分配的过程中。企业考评简单的一次性操作，它整合了公司自身的文化和策略。其有效应用必须与其他企业管理策略和系统相结合才能发挥积极作用。绩效评估是绩效管理的重点。在申请过程中，潜在的危机被用来最大化员工的积极性并挖掘员工的潜力。如果用得不好，会削弱员工的积极性，对公司的发展产生负面影响。影响这一点需要在考评之前，考评过程期间和考评的后期阶段采用相应的管理系统。当公司实施绩效评估时，不同的问题是不可避免的，只能清楚地分析问题的根本原因。根据企业的实际情况，有针对性，及时准确地运用适当的方法和技术手段，进行绩效评估。为充分发挥绩效评估作用，将在提升企业核心竞争力，促进员工和企业可持续发展方面发挥巨大作用。4.3加强考核部门与员工的沟通管理的重心就是沟通。绩效沟通根本任务是对问题的发现分析和解决，让公司上下都可以通过这种方式取得进步。众所周知，每个员工的工作表现是不一样的，而实施绩效评估可以客观认真的反应企业员工在工作各个方面的差异，真实反应考核水平。在业务发展上，由于一些原因，如工作年限的差异，每个企业猎头的沟通技巧，专业水平和咨询服务都会呈现出不同的差异。公司应在绩效评估中加入能够正确明辨是非、公平公正的条例，并通过考核进行辨别，进行奖惩。公司领导在了解考核结果后，应主动建立和员工之间的的沟通，找到问题的关键，最后解决问题。对于支持线，一方面，员工的工作水平可以按绩效划分，以确保人才库。另一方面，可以在考评过程中优化现有过程。在不断发现问题和解决问题的过程中，领导者提升了自身的管理水平，进一步提升了组织绩效。在实施绩效计划的过程中，员工经过沟通了解可以掌握自身的工作情况，并根据考核结果尽快调整自己的工作计划，提前掌控影响工作绩效目标实行的要素并尽快消除烦扰。4.4根据绩效评估理论的发展及时改进考核体系伴随着人力资源管理的不断进步，绩效管理理论不断创新，国外有很多提升企业绩效管理方法的出版物逐步进入中国市场，一些公司已经率先学习并引用国外的平衡计分卡法及战略地图先进管理经验，大多数企业已逐步进入策略绩效管理阶段。我国国内许多企业常常是采用三代绩效管理，并没有将公司绩效管理与公司制定的策略联系起来。面对新一代绩效管理时代，一些公司已经开始通过绩效管理策略探索并有效地将企业管理与策略目标相结合。伴随着绩效管理体系的持续发展和改进，绩效评估模式也在不断除旧更新和完善。银川隆基硅材料有限公司应不断完善基于绩效评估理论的考核模式，推陈出新。引入先进的绩效考评理论，基于公司自身的特点和业务模式，开发和完善绩效管理体系，将绩效管理模式服务于公司，让公司完成既定的策略目标。

第五章结论员工绩效管理作为企业人力资源管理的关键手段，为整个企业的策略目标服务，把企业的策略目标细化到不同的岗位，并且落实到每个员工身上，从而了解员工个人绩效状况中的优势和不足，进而帮助企业维持和提升生产力，提升企业效益。然而在实际的企业员工绩效评估中总是存在着一些问题，如何解决这些问题，成了企业面临的至关重要的问题。本文采用相关的绩效评估理论，文献调查法，访谈法等研究方法以提高员工绩效评估为目的分析了银川隆基硅材料有限公司绩效评估存在的问题，并提出了相应的改善方法。银川隆基硅材料有限公司绩效考评的主要研究成果如下：（1）分析了银川隆基硅材料有限公司绩效评估的现状，问题和原因。银川