A公司成本管理存在问题与对策研究

PAGEPAGE15A公司成本管理存在问题与对策研究摘要企业的成本管理是企业管理的重要内容之一，良好的成本管理不仅为企业的发展提供有效的动力，而且能够帮助企业建立良好的循环系统，因此本文选择成本管理为研究对象，进行相关研究。本文从中小企业财务管理情况的视角入手，以A公司作为案例对象，运用文献资料法、案例分析法等研究方法，在现代财务管理理论的基础上，指出其存在的问题和原因。并且针对这些问题，提出了相应的解决对策及建议。关键词：成本控制；成本管理；内部控制ABSTRACTThecostmanagementofenterprisesisoneoftheimportantcontentsofenterprisemanagement.Goodcostmanagementnotonlyprovidesaneffectivedrivingforceforthedevelopmentofenterprises，butalsohelpsenterprisestoestablishagoodcirculationsystem.Therefore，thispaperselectscostmanagementastheresearchobjectandconductsrelevantresearch.Startingfromtheperspectiveoffinancialmanagementofsmallandmedium-sizedenterprises，thispapertakesacompanyasacaseobject，andpointsouttheexistingproblemsandreasonsonthebasisofmodernfinancialmanagementtheorybyusingthemethodsofliteraturereview，caseanalysisanddataanalysis.Inviewoftheseproblems，thecorrespondingcountermeasuresandsuggestionsareputforward.Keywords:managementaccounting;theoreticalsystem;researchmethods目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3研究现状 22财务管理基本理论概述 42.1财务管理的定义 42.2财务管理的内容 42.3财务管理的模式 53A公司成本管理存在的问题分析 73.1A公司简介 73.2A公司成本管理现状 73.3A公司成本管理存在的问题 83.3.1成本管理内容不全面 83.3.2企业成本管理缺乏市场观念 93.3.3成本管理模式落后 93.4A公司成本管理问题原因分析 103.4.1A公司管理者对成本管理的重要性认识不够 103.4.2缺少成本管理方面的人才 103.4.3成本核算与管理方法滞后 103.4.4成本信息严重失真 114A公司成本管理的优化对策 124.1提高对成本管理工作的重视程度 124.2健全成本管理专业队伍 124.3采用先进的成本管理方法 134.4加强成本信息化建设 145结论 15致谢 16参考文献 171绪论1.1研究背景 技术、质量、成本这三个方面是现代企业竞争力的核心体现，当今生产技术的迅速发展与传播，以致成本优势将是企业在市场竞争中立足的关键。先进的技术配以合理的投入才能在市场上站稳，高品质的产品亦匹配合理的成本，才能吸引到更多的消费者。现今，经济全球一体化己到了微观层级，企业内部的高水准、高效率的管理对企业越来越重要。从长远来看，随着经济发展模式的变革，对市场竞争影响非常巨大，而“上帝”的标准也在逐步提升，个性化要求也逐步普遍，企业的永续发展，必定是要在“内功”上下足工夫。不论从哪个方面对成本控制，均是对企业“内功”修为的考验。提升成本竞争力是企业永续发展的基础，市场竞争力强弱对企业生命周期有直接性影响。在投产前，产品成本的85%是约束成本，而传统的成本管理只有15%。因此，要从企业战略的方向着手对成本进行管控，而不应紧盯眼前的短期利益。保证其生产经营过程连续进行和生产经营规模扩大是企业的使命。这个任务需要大量项目堆积才能达成，企业运营就可以被看成一个大项目。因此，在企业运营整个环节中，项目投资管理也显得非常重要，对企业的持续良好经营、股权价值增加有直接性影响。企业投资运营管理的核心是成本的管理与控制，企业的生存、盈利能力及市场份额与成本优势有直接的关系。成本管理的应用及实施是企业提升其竞争力的重要一项。所以，本文将A公司运营列为实证案例，探讨影响A公司成本管理的问题。1.2研究意义全球经济一体化的日益推进，信息的快速流通，客户个性化的提升，技术的快速变革。同行的激烈竞争不止停留在市场份额及商业环境上，已经呈现在多元化的竞争中，已拓展到了优势、技术、管理、环境、策略、文化等方向。然而，在传统模式管理下，资源不能得到高效率的利用，导致生产成本居高，为了达到产品质量标准，以致于成本很高影响了企业的市场竞争力。在此现状下不通过公司内部管理的提升企业很难在市场竞争中存活。企业要想持续发展就需要通过多维度来提升竞争优势，对成本结构进行分析与控制，制定企业的目标，通过运营全过程、生产管理全过程等进行决策分析，提升战略成本管理的重视。因此，本文基于实证案例的分析对于企业寻求突破现有成本管控瓶颈具有较强的实践意义。管理思维的拓展由日益竞争的市场推动着，同行业的激烈竞争成就了战略成本管理的地位。经过经营者在长久的应用中发现，传统成本管理对企业发展有很大局限性，不能快速适应全球一体化进行的变化，所以战略成本管理是现阶段的最新研究。但是，相对欧美而言我国企业发展比较晚，国际经济形式愈发严重，导致适应我国国情环境的战略成本管理研宄相对缓慢，并且应用范围狭窄。基于此，本文更深层次从运营的角度分析和研讨企业成本管理。1.3研究现状在理论研究方面，JoseLopez-GraciaandCristinaAybar-Arias调研了英国大量的机械企业的基础上，分析了小企业发展的内在机理，此外，还有很多经济学家对中小企业在工业化过程中的作用进行研究探讨。瑞典的朱莉（Julie）在实践研究方面，德国的塔博尔和马尔贝利针对生产切削工具和铜产品的私营中小型企业，卡尔森和他的学生对零售行业中的相关小型企业进行了实证分析。基于英国的许多机械公司，分析了小型企业发展的内部机制。此外，还有很多经济学家对中小企业在工业化过程中的作用进行研究探讨。Boss，Suzie等认为，应该从企业的功能性上对企业进行区分，原因在于大部分企业都有相似点。通常，小企业的运营和管理相对简单，所有者通常是经理，所有者经营自己的企业。由于小型企业的规模和雇员的相对较少，管理系统通常缺乏高，中，低等特征，这些中小企业的主营业务相对单一，一般只在一个地方拥有工厂。西方发达国家对于财务管理的研究居于领先地位。而我国这方面的研究起步较晚，并且在系统性的研究上略有匮乏，而随着改革发展的深化，国内财务管理相关领域研究取得了长足的进步。杨光财在务管理方面的研究主要是当我们从宏观的角度讨论运行机制时，研究有一定的高度和深度，研究框架对以后的相关研究具有重要的意义，但缺点也是实践中的指导原则，由刘俊彦教授撰写。研究对中国公司很有用。实用地图非常有限，在对策研究方面还需要进一步完善。傅泉惠的觉得，中小企业的定义很简单但比较含糊，我国的官方表述也不确切。白钦先把这些企业定义公司定义为“国家或地区经济发展中的“弱者和强者”群体”，这些公司在国际和社会发展中处于特殊的战略地位，反映了它们的弱点。规模小，技能水平低，市场份额低，劳动生产率低，因此在市场竞争中处于劣势地位。2财务管理基本理论概述2.1财务管理的定义财务管理是极其重要的、必要的、不可或缺的，企业的日常运营都有财务管理的参与。从本质上看，财务管理是属于资本的投资和收益活动的获取。在实际内容上，财务管理所包涵的工作是对企业或组织的财务活动进行管理和决策，同时进行有效的投资融资活动。企业集团的财务管理从本质上与一般企业的财务管理并没有太大区别，主要区别在于其财务管理是在集团环境下进行的，目的是保证集团发展的顺利及财务目标的实现。2.2财务管理的内容1、融资管理。对于企业尤其是集团企业来说，融资是其进行发展、经营、扩张中非常重要的一项经营活动项目，集团的融资活动涉及到许多方面，包括融资风险、融资主体、融资工具等等。一般进行企业融资都必须遵循融资有效率、融资可行性、融资匹配度等原则。2、投资管理。投资是与融资相对应的企业财务活动，投资的本质是企业对所拥有的资金，寻找合适的项目，以获得利润或企业更好的发展为目的的，对项目进行资金支持，对于集团企业来说，投资收益的取得是至关重要的，是企业可持续发展的重要支撑。进行投资管理的过程中，集团企业最主要遵循的两个原则是投资收益最大化及风险最低化，即以最小的风险取得最大的利润，当然这一切是建立在满足企业内部发展的资金需求上的。企业集团的投资一般分为外部投资和内部投资两种投资类型。外部投资是企业利用流动资金以企业扩张获利为主要目的的投资类型，而内部投资则是企业对内部的固定资产进行更新、转换或者对企业在规模上进行扩大或扩张所需要的投资，相对应外部投资，内部投资更注重于企业的可持续发展。3、利润分配。企业集团内多个主体都要参与企业利润分配，如集团管理者、集团骨干成员、集团股东、投资方、集团员工等。集团企业的利润分配必须要以集团企业的可持续发展作为前提进行平衡合理的分配，因为利润的形成是靠集团多个主体共同努力的结果，同时利润分配应当考虑到各种风险及集团企业当前的财务状况及未来财务发展要求。4、财务控制。财务控制是企业集团进行一切财务管理活动的最核心的内容，财务控制的目标即为集团企业的财务管理目标，财务控制的具体是通过对集团财务活动各个环节的控制、约束及规范来实现的。集团进行财务活动的任何一个阶段，如资金的分配、使用、投资、消费等都需要进行系统有效的管理和控制。5、审计监督。审计监督是保证集团可持续发展及合理合法发展的重要保障，对于集团企业来说，资本是把各个主体联系起来的重要枢纽，而资本的来源一般都是股东和其他利益相关者，因此他们对于资本的关注是最高的。而为了维护集团各个主体的利益尤其是股东和利益相关者的利益，就需要一套有效的审计监督体系对资本进行有效的审计及监督，以此保证集团企业内部资金的合理有效控制。2.3财务管理的模式1、集权型财务管理模式集权型模式，具体是指企业集团的所有财务决策权都属于集团公司，下属分（子）公司只有部分参与财务决策的权力，母公司对生产、经营和资产拥有单一控制权，且分（子）公司必须在企业集团的财务决策下进行生产经营。子公司与母公司的直接分支机构相同，子公司没有投资权力。该模型的优势在于集部署、执行、控制和管理于一体，可帮助降低管理成本，最大化企业集团的利润，也是避免重复投资，防止恶意竞争的主要措施。主要缺点是：（1）由于财务决策集中化，导致财务管理决策容易出现失误，财务工作没有足够的灵活程度，容易出现效率低下的情况，在异常激烈的市场竞争中易丧失良机；（2）不利于实现企业制度现代化的发展目标，对产权管理的规范效果不佳，且集团公司及其下属分（子）公司在财务利益关系上以集团机关为主导，一旦集团公司在财务决策方面出现重大失误，对分（子）公司的影响将是不可估量的；（3）容易造成子公司没有财务管理热情和积极性，对其独立经营没有激励效应。2、分权型财务管理模式子公司拥有独立自主地财务决策权，母公司间接或作为其中一方参与其决策。子公司有权做出日常财务管理决策，母公司仅有部分批准子公司的主要财务决策的权力。在此模型中，子公司可以相对独立自主地进行财务决策，只需定期将财务决策结果上报母公司备案。虽然母公司不参与其财务决策，也不能任意干预其各项工作，但这并不意味着母公司的所有权利都已被放弃。从战略角度来看，母公司控制着子公司在重大财务问题上做出决策的能力。分权型模式能够调动子公司的自主创新能力和生产经营积极性，能够根据市场环境的变化及时做出应对，提高了市场竞争力，直接减少母公司干预的负面影响。但是，由于子公司具有较高的财务自主性，削弱了母公司财务管理权力，母子公司之间进行资源的分享和优化配置也被弱化。过度的权力下放增加了集团财务状况的发生，整个集团的生产和运营可能导致资源的重复浪费和分散的资金管理，非分配利润的混乱可能严重导致子公司的分散，分权控制将允许子公司建立“小金库”，并筹集任意不适当的资金。3、相容型财务管理模式无论是集权型，还是分权型，如果走向极端都将带来极其负面的影响。集权过度，母公司将独揽财务大权，子公司没有任何话语权，调动不了子公司的积极性。过度的分权损害了集团的整体利益，使集团的财务管理失去控制。有效地平衡集中化和分散化创建了一种新型的财务管理模型，即相容型财务管理模型。该模型基于母公司对财务管理的权力集中程度，细分为两类，分别是相对集权模式和相对分权模式。相对集权模式在更大程度上吸纳了集权型模式的优势，也同时增加了子公司的自主创新能力和生产经营积极性，也能有效实现母公司对子公司的控制和管理。这个模型对公司集团的初期发展有很大帮助。相对分散的权力模型反映了权力下放的好处，有效地防止了子公司的“自我管理"现象，提高了集团内部的凝聚力。该模型相对成熟，更适合大型企业集团。然而，兼容的财务管理模型仍然存在一些问题，例如名义上虽然是集权和分权的组合，但事实上是完全的集权或分权的财务管理模型，并不能消除两种财务管理模型中的缺陷不足；或者名义上是集权和分权的组合，当时两种财务管理模型都不存在，没有把握好度的问题。3A公司成本管理存在的问题分析3.1A公司简介A公司的前身是一个拥有20几年历史的国有企业，又于市场经济的优胜劣汰，国家对企业进行了改制，由个体经营者全额入资买断了企业。A公司主要是以纺织品贸易、棉花收购和加工成品、棉纺织原料生产等全方位的商贸企业。企业的办公位置环境优雅，出行也十分方便。企业生产厂房占地面积约10万平方米，所有设备和厂房等资产近估值1亿元，其中有900台织布机，线5000锭，纺纱设备7万多纱绽，还有一个经验丰富且技术水平很高的职工团队。3.2A公司成本管理现状利润表是最能反映公司成本管理的结果，因此本文通过2017—2019年度A公司利润表以及A公司三年利润表来展示A公司成本管理的现状，具体情况如下：表3-12017—2019年度A公司利润表计量单位：元项目2017年2018年2019年一主营业务收入13，814，03.2013，918，63.7212，626，91.73减：主营业务成本10，254，06.0210，965，57.8810，635，65.24主营业务税金及附加65，970.7958，678.3541，87.29二、主营业务利润3，518，13.872，86，061.101，932，63.13加：其他业务利润176，66.34355，68.93299，97.47减：管理费用2，902，13.122，301，36.252，33，075.23财务费用70，711.96414，49.699，332.07营业费用

1，447，48.361，962，73.92

1，536，69.66三、营业利润

-1，95，542.27-1，45，156.09

-137，846.10

补贴收入

减：营业外支出1，793.44

23，394.64

1，923.06

四、利润总额-194，315.87

-140，827.40

-133，742.60

五、净利润

-194，315.87

-140，827.40

-133，742.60

成本费用利润率反映企业投入的生产成本及费用的经济效益，同时也反映企业降低成本所取得的经济效益。它是由利润总额与成本费用总额相比得出。其中成本费用总额包括企业产品销售成本、管理费用、财务费用和营业费用。表3-2A公司三年利润表年份利润总额销售成本财务费用管理费用销售费用成本利润率2017-194，315.8710，254，06.0270，711.962，902，13.121，447，48.36-11.5%2018-140，827.4010，965，57.88414，49.692，301，36.251，962，73.92-11.0%2019-133，742.6010，635，65.249，332.072，33，075.231，536，69.66-9.9%从以表的数据可以看出，在2017-2019年进行成本管理，在管理费用及财务费用得到一定程度的控制，取得一定的效果主要是在推行成本管理后，财务以下的措施：1、财务内部梳理在A公司高级管理层决定进行成本管理后，他们聘请了高级财务人才对财务流程，内部财务管理和内容控制进行全面审查。综上所述，财务管理的内容，管理流程和控制节点变得非常清晰，公司的账目清晰分离，效率得到提高。2.、梳理财务内部管理之后，A公司在2018年根据自身的特点使用了ERP系统，初步实现成本管理的智能化，从而进一步提高办事效率、降低财务相关成本。3、以财务为基础实施了绩效管理2017年，由于内部财务整合和明智地使用成本管理，财务管理成本已大大降低，因此常绿高管决定实施基于财务的绩效管理。因此，各个部门的绩效指标在财务方面相对较多，尤其是人工成本指标。实施基于财务的绩效管理后，公司的人工和管理成本得到了一定控制。虽然A公司在2017至2019年实施了一些成本管理的措施，取得一定的效果，成本利润率得到降低，但是由于其基础是财务，从财务角度来管理和控制成本。然而财务是成本的最终核算部门，而不是费用、成本产生部门，所以除了财务费用及管理成本有所控制外，销售费用及销售成本都未见控制效果。3.3A公司成本管理存在的问题3.3.1成本管理内容不全面在传统成本含义在通常情况下包括的内容是产品直接人工成本、材料成本、和其他的制造费用，除此之外的费用算作是期间费用而不算产品的成本。中小企业受传统制造概念和思想的影响很大，因此他们认为产品成本主要集中在生产上，因此在控制成本时，他们非常重视生产的成本控制并将生产用于成本控制。专注于过程将成本管理限制在制造成本上。这种成本管理的弊端很明显，成本管理范围小，起点晚，终点快。从设计到生产，再到产品的最终销售，都有一系列任务，每个任务都要进行成本计算。因此，长庆的成本控制出发点为时已晚，因此，与其在产品生产之前就开始进行成本控制，不如在研究，设计和生产之前将产品包括在成本控制中。A公司成本控制结束早，时在生产结束时，就结束了成本控制，但实际上还有产品的销售、流通、售后等过程产生成本。综合成本控制的整个过程看，A公司的成本管理内容不全面，成本控制的局限性很大。3.3.2企业成本管理缺乏市场观念A公司的成本管理理念比较传统，缺乏市场观念。由上文的分析可以看出，A公司的只注重生产环节成本的控制，没有做产品前期、后期的成本控制。而产品前期、后期都是跟市场联系很紧密。从这些方面在一定程度上反应出企业成本管理缺乏市场观念。缺乏市场观念的另一方面的表现是A公司的成本管理目的单一，仅是为了降低成本，而降低成本的方式也很单一，就是节约，全公司上下，会前会后，都离不开“节约”二字。节约在某些方面是有利于公司成本的控制，但是不是所有的节约都是有好处的。如果在生产材料上节约就有可能造成产品问题。在生产制造业中，产品质量问题会出现两大方面的问题。一是直通率的问题，质量问题会导致产品的直通率低，产品直通率低不仅降低企业的效率，而且有可能因返工、报废造成企业成本上升。二是市场问题，产品质量问题，不仅非常容易给现有的公司的销售渠道造成冲击，而且容易给用户带来不好体验，从而影响公司的品牌和销售。不仅如此，缺乏市场观念，只知道节约，还有可能使得企业售后服务质量降低，而给用户带来不好的购买体验，进而影响公司的整体形象和品牌。从以上的数据可以看出企业在成本管理中缺乏市场观念带来的后果。3.3.3成本管理模式落后A公司和其他中小企业一样，在成本管理的模式上还使用一些其他企业再用的比较落后的管理模式。在构建成本管理模式时，按比较传统的方法，由于目标到标准，然后实施控制。A公司具体的做法是：首先，根据公司的计划和上一年的成本数据制定成本管理目标，其次，根据目标分解各个环节的成本，形成标准成本，最后按照标准实施需要制定行动。为了体现标准成本与实施过程中实际生产经营过程中发生的实际成本之间的差额，长庆公司根据实际情况进行细微调整，以构成可以执行的标准成本。使用财务会计相关的成本数据和公司管理的会计数据处理方法来实现实际生产过程中的实际成本，并在一定时期内对成本的形式，数量和形状进行相应的监控。分析。从上面的描述中，您可以看到该公司对成本管理的关注是对后期管理的关注。成本管理模型不仅有效地管理和控制产品制造其他方面的成本，而且不能准确有效地表示和反映公司的成本和形式。公司的成本不能得到有效的体现、反应，对公司的运营管理、发展决策都是有很大的坏处的。因此这种管理模式不适应市场的发展、不能有助于企业在成本管理上为公司真正的有效控制成本。3.4A公司成本管理问题原因分析3.4.1A公司管理者对成本管理的重要性认识不够A公司管理者的成本意识薄弱，主要体现的方面是公司成本的统计和核算。较多的公司管理者认为成本管理是小事，没必要花时间和精力去管理，更多的经历应该放在生产上。特别是对有些生产周期相对比较短，生产公司相对比较少的产品，只要产品能够按质、按量、按时间生产出来就完成公司的任务，从而使得这类产品在成本的统计和核算上被忽略。虽在这些产品在单个批次中看起来较少，但是这样的产品生产批次比较多，在公司的整体成本占比不算低，这就使得A公司的成本的及时性和准确性很难得到保障。在成本的核算上，公司的管理者认为这是财务部门的事情，有财务部门负责核算好。因此就使得A公司额成本核算由财务部门全面负责，其他部门只是需要结果即可。然而正是由于公司的管理这具有这样的思想观念使得其他部门在提供材料时，也比较粗糙，财务部门的核算工作也比较艰难，进而使得成本核算、成本管理出现上述问题。3.4.2缺少成本管理方面的人才人才短缺是公司成本管理另一个比较严重的问题。由于公司规模小，大部分正处于发展上升阶段，因此吸引和住人才就成了一个重要的问题。公司的财务人员只有极少数的几个人，成本会计人数也不足，完全满足不了企业成本管理方面的需求。因此，成本管理方面人才的短缺是导致中小现在状况，以及未来企业发展的一个重要的因素。成本会计人员人数远远不能满足企业成本管理方面的需求，成本管理是一个涉及到企业全员参与的项目，因此严重缺少成本管理方面的人才会给企业成本管理的实施带来不可估量的风险。3.4.3成本核算与管理方法滞后长期以来，A公司的成本核算采取实际成本法，对于企业生产经营过程中发生的成本费用，仅仅简单地按成本项目进行了分类汇总，只发挥了事后反映的作用，而没有发挥成本费用的事前、事中制，导致成本核算尚未延伸到技术领域以及流通领域，导致技术与经济脱节生产与销售脱节。A公司采用实际成本法，对成本决策，成本预测以及成本计划等严重忽视，对于成本方面的重视程度明显不够，因此无法达到企业的成本管理的目标。成本管理必须分为事前、事中以及事后，必须各个环节相结合，不可以使生产与消费脱节，而且必须把成本具体化，并细化到每一部门，甚至每一个人，确保让每一名员工都能够重视起来。3.4.4成本信息严重失真从上文的分析中可以看出，在这样财务管理模式、思维观念下，成本信息很容失真，但是以上分析是造成失真的部分原因，更重要的原因是成本核算的对象范围小。这是因为公司在进行成本核算时，注重产品生产的料工费三项成本的核算。对这三项成本，长青公司想尽办法核算清楚，确保这三项费用的准确性。但是即使投入相当的精力才确保这三项费用的正确性，但是成本信息依然失真。这是因为在A公司实际的运营过程中，产品需要经过市场调研、产品设计、试产、量产、存储、运输、销售、售后环节，所以在这个过程中，每个环节都产生成本。在这些环节中，生产环节是产生成本的重要环节，也是成本最高的环节。而公司忽视了其他环节的成本的统计和核算，虽然除生产之外，其他的环节成本产出相对比较少，但是不能因为相对少而忽略或忽视统计和核算。如忽视或忽略这些成本的核算，就会忽视对这些环节的投入。然而这些环节的投入是有助于产品的综合竞争力的提升的。4A公司成本管理的优化对策4.1提高对成本管理工作的重视程度A公司领导对成本管理的重视程度，在根本上决定着生产人员、销售人员以及财务人员等对A公司成本管理的态度，上述部门的负责人不敢有丝毫的怠慢，也就会督促下属员工做好相应的工作。A公司领导的重视不但是态度的本身，还必须要体现在具体的行动支持，比如制定A公司成本管理管理制度并且要监督实施等。要充分发挥财务部门在A公司成本管理中的监督职能，提高A公司员工对成本管理的重视程度。从A公司负责人到各个部门都必须牢固树立成本管理的理念，A公司管理者也必须尽快转变传统狭隘的成本观念，结合A公司的实际情况，充分合理的运用现代先进的成本管理方法来提高企业的核心竞争力，为企业节约成本。此外要建立健全成本管理的奖惩制度，营造一个良好的全员抓成本管理的环境。4.2健全成本管理专业队伍1、吸引成本管理方面的优秀人才公司必须加大力度吸引成本管理方面的优秀人才到企业管理的团队中来，加强人才储备力度。重视知识，尊重知识，切实提高整个团队的实力。2、加大对企业经营管理层人员的培训力度第二，长青公司领导对成本管理的作用要有超前的认识．把成本管理落到具体实处。加大对企业经营管理层人员的培训力度，确保他们具备专业知识和业务水平，大力提高他们的经营决策的能力、组织领导能力以及管理艺术。长青公司必须建设一支素质高的管理团队。市场经济的特征要求长青公司的全体员工都要认识到成本管理的重要意义，强化公司成本管理意识，充分调动A公司全体员工的主动性以及积极性，使长青公司成本管理全民化。3、提高全员的业务素质成本管理专业人员必须练掌握当代成本管理的理论和方法．熟悉A公司生产经营以及生产工艺的特点，了解A公司成本管理中存在的不足。其他员工也必须结合自身工作岗位，有效了解成本管理的基本知识与基本方法，确保与公司的成本管理部门进行良好配合，培养所有的加强成本管理理念，共同进步，进而营造一个良好成本管理的氛围。长青公司要通过合理的激励制度不断鼓励全体员工意识到成本管理的重要性，采取对应的行动，切实提高全员的素质，充实公司成本管理专业的队伍。4.3采用先进的成本管理方法A公司采用的依然是传统的成本管理方法，成本核算采用的事实际成本法，对成本管理的重视不足，数据不够细致，采取以数量为基础的成本分摊方法。1、加强产品设计成本管理A公司要加强力量进行新产品的研发设计，要生产出质量好、满足消费者需求的、成本低的产品，必须要有一个好的产品设计。A公司还要从以下几个方面寻求成本管理的突破：假如改进包装外形，能否更合理；原材料是否可以改为其他廉价的材料；是否可以减少材料的种类；是否可以改变材料配方的比例；可否找到比材料价值更大的新材料；可否减少产品的工艺；可否简化产品的包装；同等成本下是否可以提高产品的功能。只有这样A公司才能生产出适应市场需求的低成本的产品，才能提高A公司的运营效率，实现A公司资金的快速运转。加强成本管理对A公司非常重要，必须有充足的市场调研，掌握市场的需求，从而能够及时生产市场需求大的产品，控制产品的成本必须具体控制到每一个细节，切实做到成本管理。2、建立战略成本管理思路战略成本管理是一种全新的成本管理理念，在我国A公司的普遍应用与发展可能还需要很长一段时间，然而它作为一种新颖的成本管理理念，开拓了成本管理的视野，战略成本管理的应用有助于A公司提高成本管理水平，提高企业的持续竞争优势，为在新形势下的A公司竞争提供了强有力的管理工具。成长型A公司的成本管理可以是基于战略目标和我成本管理的结合，牵扯企业的质量、管理、生产以及销售等各个部门，A公司的成本管理需要A公司各部门充分发挥各自的作用。A公司成本管理应该围绕着A公司的战略目标而进行，要有针对性，切不可一味追求成本降低，而必须注重长期同短期利益相结合，最终树立正确的成本管理思想。只有如此，成长型的A公司企业才能充分挖掘自身的潜力，确保自身的可持续竞争优势，最终在激烈的市场竞争中持续直前，从而获得了更广阔的市场发展前景。4.4加强成本信息化建设为了解生产进度，目前A公司有简易的内部信息化平台，一线人员实时上报自己的生产进度，管理层对是否可以按期交货做到心中有数。同时，A公司为提高财务人员的工作效率也开始使用财务软件。这些都为建立成本信息化提供了硬件条件。A公司的人力比较有限，大量数据的整理与分析若全靠人力来完成，这是非常不现实的。但成本数据的分析对成本