A公司多元化战略的设想及其实施

PAGEIVPAGEA公司多元化战略的设想及其实施摘要企业战略管理是管理的一个新的重要领域。多元化战略是一种业务战略，其中公司在多个行业中运营，并为多个市场提供产品和服务。多元化战略也可以分为与相关多元化无关的多元化。多元化战略是公司根据实际发展状况制定的长期发展计划，也是公司发展战略的重要组成部分。安索夫提出了一项可以追溯到上世纪的多元化战略。为了实现更好的发展，公司不可避免地认为他们将最大限度地利用资源来提高经济效率，并使它们能够收购现有和未来的公司。在本文中，我们将以公司A为例。分析其目前发展的环境，试图以企业多元化战略的层面对公司在发展过程及规划方面进行研究，进而帮助企业在多元化战略发展的道路上少走一些弯路，规避风险并提供一些有建设性的建议。关键词：多元化战略；多元化发展；战略管理；A公司

页边距：上：3.5cm页边距：上：3.5cmABSTRACTEnterpriseStrategyManagementisanewandimportantbranchofmanagement.Adiversificationstrategyisabusinessstrategyinwhichacompanyoperatesinmorethanoneindustryandprovidesproductsandservicestomultiplemarkets.Diversificationstrategiescanalsobedividedintodiversificationthatisunrelatedtorelateddiversification.Adiversificationstrategyisalong-termdevelopmentplancreatedbyacompanyaccordingtotheactualdevelopmentsituation,andisalsoanimportantpartofacompany'sgrowthstrategy.Ansoffadvocatedadiversificationstrategyasearlyasthelastcentury.Hebelievedthatonceacompanyhadgrowntoacertainlevel,itwouldbeabletomaximizeitsresourcestoimproveeconomicefficiencyandachievegoodcurrentandfuturedevelopment.Takingcompaniesasanexample,thispaperanalyzesthecurrentdevelopmentenvironmentandexploresthecompany'sdevelopmentprocessesandplansintermsofcompanydiversificationstrategiestohelpcompaniesavoidrisksandavoiddetours.Iwill.Itprovidesapathtothedevelopmentofdiversificationstrategiesandsomeconstructivesuggestions.Keywords：Diversificationstrategy;diversifieddevelopment;strategicmanagement;acompany

目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究的意义 11.3研究方法 21.4文献综述 22多元化发展战略相关理论基础 42.1多元化发展战略的概念及维度 42.2多元化发展战略动因 53A企业多元化发展战略现状概述 63.1公司概况及历程 63.2公司多元化发展现状 64多元化发展战略存在的问题 84.1战略不清，方向不明 84.2盲目扩张，优势削弱 84.3业务跨度大，协同问题多 84.4核心竞争力缺失，多元化发展受阻 94.5管理水平较为低下 95A公司多元化战略的设想及其实施 105.1A公司多元化经营战略的目标 105.1.1实施多元化经营战略的原因及目的 105.1.2实行多元化经营战略的先决条件 105.2A公司多元化经营战略的定位 105.2.1以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提 105.2.2以企业核心竞争力为经营战略的生长点 115.3公司多元化战略实施的途径保障措施 115.3.1战略管控层的高度认同 115.3.2战略运营层的流程优化 125.3.3战略执行层的有力实施 136结论 14致谢 15参考文献 16PAGE21绪论1.1研究背景在公司的持续发展中，多样化的发展战略和专业发展战略是两种不同的选择。其中，专门的开发策略是一种以业务领域中的特定行业为核心发展方向，并专注于该领域中的业务扩展和产品研发的开发策略，在该领域中是独一无二的。形成核心竞争力。多样化的发展战略与专门的发展战略形成鲜明对比。这意味着公司在开发过程中同时在两个或多个行业中运营，在多个业务领域中开发产品，进入多个市场并进行扩展。获得更多的市场份额并获得更好的经济发展策略。实际上，这两种开发策略之间的界限并不明确，特殊的开发策略并不局限于单一产品的生产。无论选择哪种发展策略，分析公司的发展过程都不难找到成功的公司。但是，许多研究表明，在选拔过程中，许多公司由于缺乏知识而未能选拔，这并不是由于发展战略的优点。改革开放以来，中国国民经济发展迅速，民营企业数量持续增加，数量庞大，活力充沛，在市场经济中具有不可替代的作用。随着中国经济的持续发展，企业经营规模稳步增长，商业模式逐步转变。许多公司依靠单一的生产技术或提供或开发单一的产品或服务。但是，随着市场竞争的加剧，当企业寻求生存和发展机会时，仅依赖于特定行业和特定产品的发展战略就无法适应不断变化的情况。公司多元化浪潮即将来临。许多公司在一定时期内采取了各种发展战略并取得了经济效益，但是盲目的多样化导致一些公司停滞不前，误解了发展。许多公司只专注于各种开发方法。但是，忽略了实施多元化的条件和发展原则。因此，公司在实施分散战略时需要选择正确的战略方法。1.2研究的意义当前对各种发展战略的研究主要基于公司的实际发展来提出未来的发展战略。同一家公司过去的发展战略的实施还不够复杂，并且没有总结经验和教训，因此相关结论并不全面且令人信服。因此，本研究从公司过去的经验和教训开始，结合公司当前的实际情况，并使用相关的理论分析工具来提供完整的实践和可行的优化解决方案。优惠。这对于全面实施人力资源集团的多元化发展战略具有一定的指导意义。同时，它对多元化发展战略理论也有一些补充意义。公司的多样化发展战略是公司长期发展的最重要的基本战略之一。但是，由于每个公司的开发阶段无法完美地与内部和外部运营环境匹配，因此多种开发策略均无法成功。不适用于企业发展的所有战略要求。本文基于科学发展观，将理论与实践相结合。本文以FortuneShipTechnologyCo.，Ltd.的各种业务策略为研究案例，并使用特定公司的实际案例对公司的各种业务模型进行了分析。战略管理理论和国内外一些公司的成功工作经验可以在一定程度上参考来达到选择实质的目的。开发各种发展策略的过程首先需要对公司的资源状况及其所处环境进行科学分析。公司的发展存在差异，这导致了资本结构，技术条件，设备，行业环境等。有一定的区别。因此，公司从当前的核心竞争力开始，更合理地使用分析工具来阐明多样化发展战略的实施目标，建立相关的多样化发展战略，并创建自己的进入领域。必须科学地制定它，并及时了解发展。本文的主要研究方向是充分发挥基于时机，现有业务的多元化发展战略的作用，并为公司规模和利润寻找新的增长点。1.3调查方法1.我们主要通过互联网，图书馆书籍，杂志和相关研究报告收集信息和数据。对要调查的问题进行全面的调查和分析。2.直接通过现场调查，论坛，专家访谈，问卷调查等掌握材料。3.利用经济学，工商业，人力资源管理等方面的专业知识与现实联系起来，进行分析和研究。4.总结其他专家学者的观点和思想，结合所获得的数据和信息，进行详细的调查，并提出自己的观点。5.结合中国公司的发展战略和实践，并根据相关的企业文化理论，将理论和实证分析相结合。6.使用特定的文献检索方法文献检索方法主要是指通过文献检索来收集，识别，整理和科学理解事实的方法。1.4文献综述SungC.Bae，TaekHoKwon和JangW.Lee（2011）研究了各种商业活动对韩国公司估值的影响。通过调查大量韩国公司的相关数据并检查与多元化决策相关的公司特定问题，无关公司的多元化会损害公司价值，而相关多元化是公司价值。可以得出结论，它不会减少。PanayiotisC.Andreou，ChristodoulosLouca和AndreasP.Petrou（2016）正在调查和调查公司早期发展经验在使公司多元化方面的作用。根据一项调查，公司具有学习能力。一家试图进行多元化经营的公司的价值显着下降。相反，曾经通过尝试其他多元化渠道实现多元化的公司并没有表现出价值下降，而是创造了价值。研究还发现，内部发展的多元化比通过收购而获得的多元化产业具有更高的价值。印度学者KannanRamaswamy，SaptarshiPurkayastha和BarbaraS.Petitt（2016）在1988年至2012年的市场改革期间，从制度和组织理论对印度公司进行了研究，在战略层面上实现了多元化。除了这些选择对绩效的影响外，随着系统开发和面向市场的改革加深，总体多元化也会对公司绩效产生积极影响，而不相关的多元化也会导致业绩不佳。他们的研究表明他们可以建立联系。姚德全和邓扬（2016）的一项实证研究发现，实施各种发展战略可以在公司可以承受的风险范围内显着降低业务风险。如果要开发核心业务，则需要实施各种适当的业务开发策略。可以有效地提高经济效益并降低运营风险。刘振贤（2017）比较了雨润和双汇实施的去中心化战略，分析了实施去中心化战略的公司的动机，战略和运营意义，对于公司实施去中心化战略至关重要。我们得出结论，一个考虑是提高公司的核心竞争力，这是制定多元化战略的关键条件。这是根据自己的资源和能力选择多元化策略类型的关键。改善公司的内部控制是顺利实施多元化战略的保证。盛玉华和姜厚庆（2018）介绍了公司的动态功能作为协调变量，以研究动态功能对不相关技术的多元化和相关技术的战略选择的影响。无关的技术多元化与公司绩效显着负相关，而与技术相关的多元化与公司绩效显着正相关。适当的多元化有助于公司的发展。相对多元化的风险要比无关多元化的风险低，利润更高。该研究从A公司的过去经验和教训开始，结合了A组的当前实际情况，并使用相关的理论分析工具来提供全面而可行的优化计划。这对于A公司实施各种发展战略是一个很好的参考。多元化发展理论可以得到进一步完善。

2多元化发展战略相关理论基础2.1多元化发展战略的概念和方面多元化战略意味着公司从事多个行业的相关业务活动，其业务范围包括几个不同的行业。多元化具有多个组成部分，包括产品，市场，资本和投资。国内外许多学者对多元化的不断研究和长期的实践过程，形成了多元化的两个主要观点。运营多元化可以有效避免运营过程中可能发生的风险，并实现协同效应。此外，这种观点认为，公司不可避免地会在发展的某些阶段选择分散式运营，因为他们认为分散式运营是企业发展中不可避免的趋势。多元化战略具有广泛的含义，包括四种主要类型。（1）也称为集中分布或同心分布。主要原因是公司正在生产与原始产品技术一致的新产品，但根据他们当前正在学习的制造技术条件，它们具有不同的用途。就教育行业而言，可以部署不同的教育产品，并且部署的教育产品的价值也不同。正在开发的产业链管理模型和教育方法密切相关。（2）水平分布，也称为水平分布。主要是指公司各种产品所针对的客户之间的相关性。例如，一家教育公司和一家教育公司已达成协议，互相介绍学生并在线共享资源。这样可以实现互利共赢，并减少学生的学习成本。而且，销售目标往往是相同的。（3）纵向多元化也称为纵向多元化。它包括两个业务模型：前向集成管理和后向集成管理。前向综合管理是指从原材料到加工业的发展。例如，钢铁公司逐渐发展为住宅建材行业，并开始生产钢门窗之类的钢铁产品。向后集成的发展有所不同，但从加工业到原材料工业。例如，汽车公司最初制造汽车，然后开始制造汽车零件，汽车装饰，油漆，润滑剂等。一般而言，纵向多元化并不一定意味着新产品和原始产品的生产技术相关，销售目标不同，产品的用途甚至不同，但是两者之间的生产关系是紧密的。是有关的。新涉足的行业可能是原始产品的供应商或消费者。一般来说，后向集成操作的风险较小，因为它们可以保证原材料的供应并避免了供应商对公司的限制。使用前瞻性集成管理，不必担心原始产品的销售，但是会面对相对风险较高的新产品市场的竞争。（4）整体多元化，就像混合多元化一样，意味着公司的新旧产品在市场，应用或技术方面都没有重大差距。一个著名的案例是美国国际电话公司，该公司最初主要从事电信业务，但后来扩展到了酒店行业。混合多元化要求公司拥有与新行业相关的足够资金和资源。通常，大型而有实力的公司会采用整体多元化的方式。2.2多元化发展战略的动力（1）扩大公司规模公司生产的多样化可以最大化剩余产能并增加边际利润。获得规模经济是公司多元化发展的动机之一。多元化发展带来的扩张规模与单纯扩大生产所形成的规模并非同一概念，但两者都可以降低公司的生产成本并利用预测资源。，扩大运营效率。（2）产业协同效应正如中国学者李伯仁（2016）的一项研究所述，企业多元化战略的内部出发点是企业项目的充分性。多元化项目基于内部协会，通过人员的协调，处理和重组，而不是简单地添加多个项目，从而节省了一些生产资源并提高了生产效率。（3）提高竞争力公司实现多元化发展的另一个动机是提高市场竞争力。改善公司的核心竞争力是一项长期，复杂的过程，涉及公司的价值战略。增加公司的竞争力主要是通过增加市场份额，高密度广告和对研发进行投资来实现的。增加核心竞争力的另一种常见方法是从现有领域扩展到另一个领域，或在其他领域建立核心竞争力。这与公司的多元化运营有关，它利用关键资源同时充分利用其内部潜力。（4）降低企业风险扩大公司规模不可避免地会导致公司风险的增加，而经济学的一个重点是“把鸡蛋放在多个篮子里”可以有效地降低公司风险。随着市场竞争的加剧，对单一产品的市场反应变得越来越敏感。稀薄的产品线通常容易受到竞争对手的影响。从宏观角度看，该国的经济政策和金融环境也影响着公司产品的生产和销售。影响。许多公司从事各种业务以分散业务风险，具体措施包括稳定现金流，分散外部风险以及预先引入替代行业。

3A企业多元化发展战略现状概述3.1公司简介和历史A公司是一家综合性的第三方组织，集测试，校准，检查，认证和技术服务于一体，为企业提供一站式解决方案。2013年，CTI成为了欧盟NB认证机构，2015年，CTI成为了国家强制性产品认证（CCC）指定实验室的最终候选人。同年，新加坡中国测试成为获得认证的NCB，深圳实验室获得了CBTL认证。除获得国家认可外，CTI还获得UKAS，ANSI，能源之星，SPRING和其他机构的认可。3.2公司的各种发展状况目前，A公司的多元化战略主要可以从分类如下的公司的产品类别中看出。（1）全球服务部：是A公司全球服务体系的重要组成部分，也是A公司10多年来持续发展壮大的基本要素。服务团队的服务质量也直接关系到整个公司的声誉。（2）无线优化部门：多年来，公司的整个业务范围包括公司成立时的模拟无线中继器和干线放大器，后来的模拟光纤中继器，数字光纤中继器以及当前的数字光纤分配系统。它为发展做出了巨大贡献。近年来，主要设备制造商已经出现了分布式基站，这对公司的劣质产品影响很大。我们还加大研发力度，开发差异化产品，以满足各种应用场景下的客户需求。（3）无线通信部：主要产品为微波产品和卫星通信产品，2010年，我们收购了美国的卫星通信公司，并在美国弗吉尼亚州成立了研究所，致力于卫星通信产品的研发。今年，由于移动通信管道资源的不断增加，国内对微波通信的需求明显减少，产品市场已经转移到海外，非洲和美洲市场取得了长足的进步。今年，该公司收购了“上海集精无线电通信设备有限公司”，并在全国范围内为中国移动建立了数百个卫星通信系统（超级基站），这些系统被广泛用于卫星应急通信和应急指挥/调度。已经完成了。（4）无线接入部门：主要开发和销售小型基站和毫微微产品。几年前，该公司意识到新市场机会的到来，并投入了大量人才，材料和金钱来推动毫微微产品的开发。该公司是目前国内唯一同时拥有GSM，TD-SCDMA和TD-LTE的公司。这三种标准产品的制造商对主要设备制造商对未来产品的开发持乐观态度，因此其促销活动并不顺利。随着客户越来越关注产品的预期用途和范围，我们相信我们公司的此类产品无疑会给公司带来很多好处。（5）天线馈线业务部：公司拥有一支经验丰富的研发团队，配备了先进的设计软件工具和测试设备，并为客户提供了一系列专业设计和优质的产品。目标是公司的天线馈线产品远销世界各地，在全球80多个国家和地区受到客户好评，公司已成为世界第三大基站天线供应商。年度基站天线销售额超过30亿港元，占公司销售额的40％以上。

4多元化发展战略存在的问题A公司作为一个整体在多年的经营中积累了一定的资本，但是其员工对特定业务部门的发展状况，财务贡献和战略绩效并不满意。在“新常态”经济下，迫切需要分析现有多元化经营战略中存在的问题，并通过对其进行组织，主要体现在以下几个方面。4.1战略不清，方向不明公司在多元化发展进程中缺少清晰的总体战略规划，缺少科学的战略决策，多年来公司的战略发展目标并不清晰，很多时候是因领导的一句话或个人偏好而涉足新的领域，投资前缺少必要的考察与科学论证，战略行为往往以机会、试错为主，缺少正确的指导，单个项目看似合理，整体上战略逻辑却不清晰。4.2盲目扩张，优势削弱A公司在多元化过程中缺乏理性的分析和证明，开展跨行业业务。由于公司资源的分配有限，新涉足的领域需要持续的资本投资，从而导致对关键和核心业务的投资减少，竞争力逐渐丧失。近年来，可以说集团公司尝试了电子商务，中国文化教育，素食饮食等各种行业来摆脱头痛，但是这些新兴行业多年来并没有取得太大进展。但是，集团公司的发展负担是，进入这些行业之前，没有充分考虑到公司手中的有效资源，而是许多资源没有被整合和利用。主营业务利润跟随新兴产业的推出。但是，最终，在激烈的市场竞争中，核心竞争力逐渐下降，新兴产业亏损，主要业务竞争力下降。如果这种情况持续很长时间，等待死亡，其他人被屠杀，而没有采取有效措施加以突破，最终结果将是多元化战略的顺利实施。它影响甚至影响到整个企业的正常运行。4.3业务跨度大，协同问题多公司A经常误解实施多元化的过程，并且主要依靠行业第一的经验和主观思想来制定新进入者的未来战略。..业务范围比较大，办事处分散，各部门独立，联系很少，甚至相反。随着公司外部业务环境和内部因素的变化，高级领导者很难及时地主动预测各种战略风险，而在多元化业务中出现问题时，他们也会被动地变化。浪费市场发展机会并浪费公司内部资源的资源。同时，由于公司资源有限，有必要在主营业务上分配优良的资源，在业务多元化的情况下实现规模化，多元化，但要实现规模化，资产齐全。利用优秀的资源追求规模。分配给新的业务领域已大大降低了资源的价值，并且资源的收益并未得到太多重视。公司具有提高市场可预测性，减少盲目性，协调不同业务部门管理，增强内部联系并控制市场以应对复杂多变的市场环境的能力。有待改进。4.4核心竞争力不足和多元化发展障碍公司的核心竞争力是由于公司在长期生产和运营过程中的不断积累，相关人才，技术，资金和其他因素的相互作用而在竞争领域具有显着优势的能力。..如果可以最大程度地提高核心竞争力，则将有机会根据市场需求向两个方向扩展业务。同时，模仿核心竞争力并不容易，而且很难替代。尽管该公司在电信行业取得了一些成功，但其资本和出色的资源尚未投入到其核心业务中，并且其核心竞争力尚未建立。4.5相对较低的管理水平随着多元化战略的实施，公司的管理机构肿，人员过多，管理水平提高，管理成本呈线性上升，人员组织结构呈倒金字塔形。同时，公司治理机制不完善，具有首席执行官制度的鲜明特征，决策过于依赖总统的个人喜好，过于主观且易受风险影响。弱。用人制度存在缺陷，人事制度有待完善。毕竟，今天的公司竞争是人才竞争。拥有一支高素质的团队是多元化经营成败的关键。但是，A公司没有响应多元化发展的人事战略，没有形成完整的人事管理系统，在管理方面普遍过时并且违反了雇用标准方面有着良好的业绩记录。

5A公司多元化战略的设想及其实施5.1A公司多元化经营策略的目标5.1.1实施各种业务战略的理由和目的一种是分散单一业务的业务风险。通常情况下，宏观市场环境正在迅速变化。如果公司的业务活动提供单个产品或仅包含一个行业，则突发的市场波动可能会危及公司在危机中的生存。行业运作或广泛的产品，多样化的产品可以大大避免这种风险。此外，如果特定行业或类别的产品处于停滞状态或逐渐下降，它们通常会选择多样化。二是追求协同效应。在融资方面，市场控制也将得到加强。第三是充分利用剩余资源。公司，特别是那些大型企业集团，在其发展和成长过程中积累的资源与使用不同步。为了最好地利用这些剩余资源并产生更多的经济利益，期望进行各种发展。5.1.2实施多种业务策略的前提条件（1）实施多元化战略的重要前提是要在关键业务中做好工作，并具有竞争优势或核心竞争力。（2）实施多元化战略的另一个基本条件是公司的资本结构稳定，现金流量相对稳定，资产负债率低，这就是多元化战略。这将是执行的基础。处于金融危机中的公司不会出售其资产并进行多元化经营，它们只会克服困难。（3）实施多元化战略时，公司需要考虑其当前的主要业务在整个行业或产品生命周期中所处的位置。如果还没有成熟，仍然有发展空间，则需要专注于核心业务而不是多元化。如果正进入成熟的衰退或获得竞争优势，则在进入市场份额或不经济规模的状态时，应考虑实施多元化战略。（4）公司的核心管理人员和高层领导者是否在各个方面都有充分的准备，并且能够控制各种业务战略的实施。除了考虑公司的内部因素和外部宏观环境外，核心管理领导层和精力也是实现多元化的潜在要求。5.2A公司各项业务策略的定位5.2.1市场需求及其潜力是选择业务策略的前提条件公司需要彻底调查现实世界中的市场变化及其运营环境，并注意与市场波动的影响相关的意外影响的趋势（至少）。在执行战略的过程中，我们必须保持高度的敏感性，及时判断外部环境的变化，调整对策，努力将危机转化为商机。对市场进行科学分析和合理预测是制定业务策略的基础，它的规模适中，基础扎实且始终与市场容量挂钩。毕竟，市场环境不再是大鱼吃小鱼的时间，而取决于特定的市场结构，实力只是一个相对的概念。5.2.2使公司的核心竞争力成为业务战略的增长点当我们谈论公司的多元化运营时，必须提及公司的竞争优势和核心竞争力。核心竞争力是竞争优势的前提，竞争优势是核心竞争力的外部体现。没有主要企业提供的资源，就无法发展核心竞争力。相反，如果没有核心竞争力，就不可能获得竞争优势以及逐步发展和增长。许多优秀的外国公司只专注于一个行业，悄悄地发展其在该行业的核心竞争力，并逐渐考虑使其业务多元化。5.3确保公司多元化战略实施的措施5.3.1被战略管理和控制层高度评价战略业务管理是企业发展的精神，战略的实施是战略管理的行动阶段。公司的战略管理和控制是动态的，在实施过程中，应根据宏观环境，产业政策，市场竞争和内部发展的实际情况合理地调整发展计划。要做好战略管理和作为控制层的战略管理，我们必须从根本上做我们自己的工作。（1）统一思想，提高认识，制定各项发展目标没有统一的理解，公司就不可能实现自己的战略目标。随着思想的统一和力量的积累，行为协调得以实现，目标可以更快，更准确地实现。相反，如果思维方式不统一，就不会执行企业战略，执行力将大大降低，内部摩擦将严重，难以实现企业目标。战略管理和控制层需要实现两点：首先是使用积极向上的理想和标准来指导员工的思维，行为和价值标准。第二是让所有员工知道这样做的目的和每个人的任务是什么。所有这些都很清楚，可以轻松地玩，勇往直前。（2）加强组织结构发展，动员权力，实现多元化面对这个艰巨的问题，成功的公司中的每个经理都有不同的选择，但是根本原因是相同的。积极促进公司管理体制和机制的创新，改善决策机制的建设，优化组织结构，组织公司业务程序，开展业务，并使每个人最大化。利用和协调业务。同时，它增强了绩效管理，业务管理，风险管理，情报信息交换，内部监控和检查机制。（3）促进企业文化的培育，一心一意地实现多元化发展理论界和企业界对企业文化有不同的理解，但是同意他们在实现公司战略目标中起着重要作用。企业文化的本质是强大的核心价值和世界观，凝聚在整个公司中，其生产可以沉淀和积累，也可以借用和创造。5.3.2战略运营层流程优化（1）工艺优化的内容和方法①工艺优化的内容该过程可以轻松地理解为实现既定目标的一系列相互关联的活动。流程优化不仅涉及做正确的事，而且涉及做正确的事。两者密切相关，一个至关重要。流程优化是一个动态且连续的流程。关键是执行深入的过程分析，找到合理有效的解决方案，最后执行相关过程或改善组织和系统，直到满足公司的战略发展需求为止。困难在于清楚地了解如何制定完整的优化计划和具体的实施步骤，以及可能出现的困难和阻力。优化流程的方法是创新管理系统，增加或减少业务流程以及调整时间。对于某些无效或令人不安的流程链接，我们需要完全推翻它们并开发新的程序。首先，需要充分了解现有流程，并避免新开发的流程出现类似问题。接下来，需要重新检查和分析新制定的流程的细节，迭代地模拟整个流程，并对其进行测试，直到实现目标为止。最后，创建流程图以模拟实际的操作和维护，并最终完成新过程。（2）实施绩效管理，以确保从薪酬和处罚制度中执行战略计划A公司的大多数员工在全国各个州和城市的最前沿工作，需要直接在最前沿面对客户以满足他们的要求。因此，有必要在公司绩效评估中参考顾客的意见，并有必要进行定期的顾客满意度调查和重新审查。每年年底，公司都会将满意度调查信发送给每个地区的客户，并将地区领导者的评估与满意度调查相结合。当一家根据条件和日常内部管理评估来评估绩效的公司制定新的长期发展计划和新的长期发展策略时，整个公司都需要从上到下进行更换。所有这些变化都是深刻的，巨大的，甚至是无法接受的。这时，我们需要一个功能强大的绩效管理系统来发挥重要的促进作用。因此，绩效管理系统是公司战略的重要保证。绩效管理系统绝不等同于绩效评估，就像不能用一个点来代替一个方面一样。绩效管理系统应包括三个级别：战略绩效，组织绩效和个人绩效。制定公司战略后，第一步是查看该战略是否可以在小组级别实施，是否逐步实现目标以及战略管理和控制层所扮演的角色。这是一项战略绩效评估。然后，完成了分配给每个部门，子公司和分支机构的任务。无论是否进行了适当的调整，这都是组织的绩效评估。5.3.3强有