A企业财务管理问题研究

PAGE标题:A企业财务管理问题研究中文摘要改革开放40年来，我国市场经济取得巨大发展，中国企业集团也随之迅速发展起来，大型企业集团开始出现在市场经济中并占据了重要的位置。尽管在市场经济背景下，集团企业的发展占据了天时、地利、人和，从企业的销售额及利润来看也确实朝着好的方向在发展，然而很多隐藏的问题，如企业资金短缺、企业成本过高、流动性资金积压等问题还是存在的。而这些问题的产生是当前集团企业忽视财务管理的必然结果，因此通过寻求在集团企业财务管理中正确的管理模式显得紧迫且必要。本文在总结目前国内外已有的关于企业及集团企业财务管理的概念、内容和原则的基础上，以A公司作为研究对象，分析其现有财务管理存在的问题，并对其原因进行了分析，最后提出针对性的优化其财务管理模式的方案，并给出A公司财务管理模式优化的保障措施。关键词：A公司公司，财务管理，模式优化，资金管理

目录TOC\o"1-3"\h\u引言 1一、国有企业集团财务管理理论概述 1（一）财务管理的概念 1（二）财务管理的内容 1（三）企业集团财务管理的原则 2二、A公司财务管理现状及问题分析 3（一）A公司简介 3（二）A公司财务管理模式发展现状分析 3（三）A公司财务管理模式存在的问题 4三、A公司财务管理模式的优化方案 5（一）A公司财务管理模式优化目标 5（二）A公司财务管理模式优化原则 6（三）A公司财务管理模式优化的实施基础 6四、A公司财务管理模式优化的保障措施 7（一）提升资金管理水平 7（二）推进财务信息化建设 8（三）提升审计监督水平 8（四）对分(子)公司进行多指标考核 9五、结语 9参考文献 11PAGE11引言改革开放40年来，我国市场经济取得巨大发展，中国企业集团也随之迅速发展起来，大型企业集团开始出现在市场经济中并占据了重要的位置。时至今日，在市场经济的发展及国内资本市场完善的双重作用下，国内的企业在经济实力上得到大幅度的提高，其中集团企业也成为国内市场经济中不可或缺的主力。在国内的市场经济背景下，集团企业的发展壮大，致使企业内部的财务关系变得越来越复杂，而这往往是由于多个因素造成的，一方面由于集团公司与子公司的责任与权力分配不清晰，特别是在财务自主权及决策权方面，子公司与集团公司往往会有一些冲突。另一方面，由于相关法律法规并不完善，这对于集团企业的可持续发展来说是极为不利的。尽管在市场经济背景下，集团企业的发展占据了天时、地利、人和，从企业的销售额及利润来看也确实朝着好的方向在发展，然而很多隐藏的问题，如企业资金短缺、企业成本过高、流动性资金积压等问题还是存在的。而这些问题的产生是当前集团企业忽视财务管理的必然结果，因此通过寻求在集团企业财务管理中正确的管理模式显得紧迫且必要。本文以A公司公司作为研究对象，并以A公司的财务管理模式实际现状作为研究起点，对其现存的各种财务管理模式特征及相应的优缺点进行客观的剖析，以此来分析现有的财务管理模式是否满足A公司的发展要求，如不满足应该采取怎样的改进措施。一、国有企业集团财务管理理论概述（一）财务管理的概念对于一个大型企业集团来说，财务管理是极其重要的、必要的、不可或缺的，企业的日常运营都有财务管理的参与。从本质上看，财务管理是属于资本的投资和收益活动的获取。在实际内容上，财务管理所包涵的工作是对企业或组织的财务活动进行管理和决策，同时进行有效的投资融资活动。企业集团的财务管理从本质上与一般企业的财务管理并没有太大区别，主要区别在于其财务管理是在集团环境下进行的，目的是保证集团发展的顺利及财务目标的实现。（二）财务管理的内容1.融资管理。对于企业尤其是集团企业来说，融资是其进行发展、经营、扩张中非常重要的一项经营活动项目，集团的融资活动涉及到许多方面，包括融资风险、融资主体、融资工具等等。一般进行企业融资都必须遵循融资有效率、融资可行性、融资匹配度等原则。2.投资管理。投资是与融资相对应的企业财务活动，投资的本质是企业对所拥有的资金，寻找合适的项目，以获得利润或企业更好的发展为目的的，对项目进行资金支持，对于集团企业来说，投资收益的取得是至关重要的，是企业可持续发展的重要支撑。进行投资管理的过程中，集团企业最主要遵循的两个原则是投资收益最大化及风险最低化，即以最小的风险取得最大的利润，当然这一切是建立在满足企业内部发展的资金需求上的。企业集团的投资一般分为外部投资和内部投资两种投资类型。外部投资是企业利用流动资金以企业扩张获利为主要目的的投资类型，而内部投资则是企业对内部的固定资产进行更新、转换或者对企业在规模上进行扩大或扩张所需要的投资，相对应外部投资，内部投资更注重于企业的可持续发展。3.利润分配。企业集团内多个主体都要参与企业利润分配，如集团管理者、集团骨干成员、集团股东、投资方、集团员工等。集团企业的利润分配必须要以集团企业的可持续发展作为前提进行平衡合理的分配，因为利润的形成是靠集团多个主体共同努力的结果，同时利润分配应当考虑到各种风险及集团企业当前的财务状况及未来财务发展要求。4.财务控制。财务控制是企业集团进行一切财务管理活动的最核心的内容，财务控制的目标即为集团企业的财务管理目标，财务控制的具体是通过对集团财务活动各个环节的控制、约束及规范来实现的。集团进行财务活动的任何一个阶段，如资金的分配、使用、投资、消费等都需要进行系统有效的管理和控制。5.审计监督。审计监督是保证集团可持续发展及合理合法发展的重要保障，对于集团企业来说，资本是把各个主体联系起来的重要枢纽，而资本的来源一般都是股东和其他利益相关者，因此他们对于资本的关注是最高的。而为了维护集团各个主体的利益尤其是股东和利益相关者的利益，就需要一套有效的审计监督体系对资本进行有效的审计及监督，以此保证集团企业内部资金的合理有效控制。（三）企业集团财务管理的原则1.整体效益原则集团企业在进行财务管理的工作进程中不能只是把目光局限在当下的利益，而是应当以集团企业的可持续发展及全局发展为前提，保证集团的长远利益并以集团发展战略作为指导。2.分级授权原则相比于普通企业，集团企业的层级分布更为复杂，每一个层级有着不同的分工也有着不同的权限，同样进行财务管理的过程中，不同层级也应当有不同的权限进行不同的财务活动，同时集团管理者必须依据相应的权限对不同层级所进行的财务活动给与一定程度的制约，而进行制约的目的在于各层级的财务活动能够有序的进行，以不违背企业整体财务目标为基本原则，以控制各个层级财务风险为手段的财务管理活动。3.成本效益原则要保证集团财务管理的合理性，最需要注意的是在科学管理和合理的管理成本之间取得平衡。打造能够适应完全市场竞争和供大于求市场环境的能力，并有效控制成本、提高盈利能力是集团财务管理的重要目标。4.激励原则集团公司的财务管理活动不单单只是对下属单位的财务活动进行规范和约束，在下属单位财务活动中需要经济支持的时候，还必须给与其相应的支持，以保障其财务活动的顺利进行，激励下属单位努力实现任务目标，以总体目标的实现为核心内容或目标。二、A公司财务管理现状及问题分析（一）A公司简介A公司于1950年成立，是建国后我国第一批扶持建设起来的大型重型机械国有企业。A公司自成立到现在近70年的经营历程，先后得到了多项国家及行业内的各项表彰奖励，在全国及行业内的排名也在不断刷新。A公司先后成为我国制造业五百强企业、超百亿级企业、创新型二十强企业，并取得了全国五一劳动模范企业奖章。A公司自2011年起，其重型机械销售规模一直处于行业内第一，其制造装备水平先进，拥有冶炼、锻造、热处理、总装调试、包装运输等多项装备业务全国领先研发、生产技术;其自主研发能力超强，其技术中心的研发水平一直被评定为行业第一、全国第二。近年来，随着市场环境的不断变化，A公司持续创新发展，并向高端制造领域迈进，提出了实现转型跨越发展的目标。同时，A公司也不断拓展传统领域的广度和深度，逐步实现由单纯产品供应商向系统方案提供商的转变。目前，A公司已成为一家资产超400亿元、占地超440万平方米、员工超13000人的重型机械一体化现代化的特大型企业集团。展望未来，A公司将继续秉持其企业价值观，努力实现企业发展国际化现代化，实现转型跨越发展和创新发展，为我国实现两个一百年奋斗目标，把我国建设成为世界制造业强国而不懈奋斗。（二）A公司财务管理模式发展现状分析1.资金管理情况A公司强调对于资金进行统一有效的管理，这样做可以最大程度上避免因子公司导致的资金过于分散，从而最大程度上提高资金的利用效率。具体在做法上是通过对子公司的账户进行开、销户的统一管理，该管理也是在统一标准下进行的，总体来说就是对所有集团内部公司的资金进行统一结算，对各分(子)公司的资金进行调剂分配，统一集团及各分(子)公司获得的银行贷款授信以及银行贷款审批，负责分配下拨技术研发资金和所需流动资金。A公司公司在统一资金管理的基础上，在集团内部成立了资金管理部门，该部门负责集团内所有资金的统一筹集和调配，目的是为了对集团发展所需要的一切资金要求给予满足。2.财务信息化管理情况A公司以及其所包含的下属分(子)公司绝大多数在财务会计信息化中使用新中大财务系统，数据库和系统由集团统一维护。新中大财务系统的使用使集团财务在会计软件的使用上进行了统一，这就在很大程度上使得集团企业全面的从手工会计向信息化会计的转变，这对于集团企业财务信息化的实现来说非常重要。与此同时A公司利用集团内部技术人才的能力对财务信息化系统进行了开发和建设，并在集团及下属子公司全面推广使用了PDBS系统、OA系统、U8系统等多个财务管理信息化系统。美中不足的是所有业务系统并没有与现有的财务系统实现有效的对接，每个系统都是独立运行的，这就导致数据的独立性，而A公司也在想办法解决这一问题。3.财务监督机制情况A公司通过采用自上而下同时内外部相互结合的财务监督机制对所有财务活动进行有效的监督，具体指的是集团财务部对各分(子)公司实行财务管理和内部审计，监管所有部门单位的财务活动。设立专门的财务监督机构一一审计部，外部监督主要由市场中的会计事务所对财务信息进行审计。A公司当前所指定的内部审计制度针对的主要是集团子公司所有的经济活动或资金流动情况，且审计活动必须符合相应的法规和企业内部制度，以此来判断子公司的财务情况及效益，对集团高层管理人员离职审计进行有效开展，同时对集团企业内部的日常生产和运作进行专项审计。以A公司及其下属子公司的具体财务情况作为基本依据，审计部按照要求进行审计，内部审计工作为集团的内部管理、廉政建设、加强财务纪律、有效规避经营风险、提高经济效益做出了重要贡献。经过多年的发展，集团内部审计部门队伍得到壮大，审计经验和审计能力逐步提升，通过审计制定的不断完善，审计工作规范化程度越来越高，审计工作质量也显著提高，审计环境也逐渐变得完善，这对于内部审计的影响是明显且积极的。4.财务考核模式情况因为A公司分(子)公司多，各分(子)公司的生产经营领域不同，盈利状况和发展程度也大不相同。因此，A公司的采取以下财务考核模式:集团总部对子公司的年度生产、销售目标进行设定。主要评估标准是任务和利润完成率。同时，其他财务指标也用于评估子公司。根据所选择业务的实际情况，使用哪些指标没有统一的标准，导致A公司缺乏全面、准确的绩效评估管理。（三）A公司财务管理模式存在的问题1.资金管理水平不高A公司的财务部门已经明确表示，各分(子)公司财务部门负责人要按月对其分(子)公司的财务情况进行总的统计和汇总。但现实情况却是，子公司的相关财务人员专业能力水平参差不齐，他们对财务工作的理解和掌握程度也不同。这就导致了子公司财务人员所统计的财务数据与实际偏差较大，进而直接导致A公司在资金决策方面失误较大。其中最主要的原因就是A公司对下属分(子)公司银行账户清理清查不彻底，导致有些分(子)公司仍存在多个银行账户，对财务制度执行不够严格。另外，A公司下属的分(子)公司较多，为确保各单位生产经营所需的备付资金总额较大。例如，起重机分公司生产特大型起重机需要大量的资金保障，并需要先期垫付生产费用，但其销售和回款周期一般达到一年以上，为保障其生产的备付资金一般要达到5000万以上。2.财务信息系统不健全（1）整体信息化缺乏统一管理企业的有效经济活动具有信息流、资金流和物流三流相统一的特征。为了有效地控制这三流，企业有必要将软件功能扩展到企业经营管理活动的各个方面，从而能够实现共享所有数据。然而A公司内部各项业务系统有其独立性，且各个系统的发展不够平衡，未能实现整体的信息化。（2）财务软件未实现全面统一当前A公司对于财务信息化的实现已经到了一定的程度，最明显的就体现在其财务信息化软件的使用，但集团内部对于财务信息化软件的使用并不统一，这就造成了信息数据利用效果并不理想。另外当前A公司内部就使用范围来说，使用新中大软件的范围相对较大，频率也较高，然而新中大软件涉及到的财务信息模块不太全面，对于财务信息的核算也无法适应当前企业的财务计算，总的来说，A公司在财务信息化的实现上还无法完全满足集团企业的财务发展情况。（3）财务和信息化综合型人才缺失由于信息化财务系统的实现和利用，就需要财务人员具有一定的信息技术知识，同时对于财务信息化系统的维护也需要专业的人员进行。因此无论是对于财务人员还是信息技术人员来说，都有很大的工作量。要实现财务管理信息化，相关人员不仅仅需要对财务管理知识精通，而且必须掌握熟练的软件利用、维护知识，对于企业来说，就需要复合型人才才能满足当前财务信息化的工作要求。但现实情况却是当前A公司内部缺少这类复合型人才，这对于企业完善财务信息化水平来说是具有一定的困难的。4.审计监督机制有待加强审计监督是集团企业完成审计的重要步骤之一，只有拥有有效的审计监督才能够保证审计的真实有效。A公司在审计监督方面采用的是外部监督的方式，具体是聘用外部的会计或审计事务所对内部单位开展审计。然而，由于外聘审计人员在审计经验上有所缺乏导致审计质量不高，这就直接导致无法针对集团企业中存在的财务风险或经营风险进行及时的发现或有效的评估，也就无法提出有效的财务建议。4.财务考核模式单一A公司总部在经营过程中一直秉持着利润至上原则，并将其作为评判的最重要标准，并且实施到各个子公司中。随着企业规模的扩大，各分(子)公司主营业务所处的发展周期阶段不同，原有的财务考核模式已不能完全适用于现行制度。因此单一的考核评价方法存在以下诸多问题:（1）由于A公司规模较大，因此在管理制度的制定和实施上存在着不统一的现象，因此也存在一些工作违规等情况。（2）由于A公司公司的财务评价与分(子)公司的管理者利益密切相关，单一的财务评价模型不能对分(子)公司进行公正合理评价，将会打击财务负责人的工作积极性。（3）内部考核评价模式的却在缺陷，也会在一定程度上导致A公司下属分(子)公司在年底前通过一些非正常手段操纵利润表现，以达到完成任务的效果。所以无论是集团总部还是针对集团下属的子公司都应该实行相应完善的考核机制从而满足其财务战略发展计划。三、A公司财务管理模式的优化方案（一）A公司财务管理模式优化目标目标的制定是公司管理过程中不可缺少的一部分。企业集团战略目标的不断完善直接决定了财务管理的优化是否能顺利完成。但是，A公司企业在发展过程中其财务管理目标受到各方面因素的影响如企业的发展阶段、企业的发展规模等等都是重要的影响因素，针对这些因素A公司应当以实际情况制定出适合自身的财务模式优化目标。目前，A公司财务管理模式优化要实现的目标效果包括以下方面:（1）A公司公司财务管理模式优化的主要目的是使财务目标一致，为一步步解决现有的财务问题采取相关有效的措施，全面提高A公司公司的财务管理质量。（2）对集团内部的财务管理工作构建恰当且完善财务报告体系，有了完善的财务报告体系能够把财务信息完善的体现在财务报告中，从而给与相应的财务决策提供有力的财务数据及财务信息的支持，这在很大程度上促进了集团财务目标的实现的。（3）对集团内部的财务工作进行集中管理、统一分配，协调各个部门履行其应尽的财务职责，同时对相关财务数据及信息进行及时的反馈和跟踪，以供各部门进行决策使用。（4）对A公司内部财务活动进行相应的财务监督机制并构建监督网络，在最大程度上发挥财务监督的智能，进一步控制财务目标的实现。（二）A公司财务管理模式优化原则1.合法性原则合法性原则是指集团公司的财务工作必须严格遵守国家的法律法规同时所有财务管理活动必须在遵守公司制定的相关规定下实行。所以从这个角度来说，A公司必须以国家法律作为基本依据，在此基础上制定适合集团企业发展的财务管理制度，在财务模式优化方案的制定和实施过程中要确保适应集团企业发展，同时不得违背法律法规的基本要求。如果违背这一原则，非但无法对集团企业的财务问题进行有效的解决，而且会使整个集团因违规而受到相关法律法规的处罚。2.基于现状原则当前A公司已经发展了较长的时间，其财务管理体系也趋于完善，并在实施过程中得到了相对不错的反馈。因此对于A公司财务管理模式的优化不是推倒原有的财务管理体系进行重新构建，而是在原有财务管理模式或体系的基础上找出存在的问题，分析其原因，并对问题进行针对性的解决，进一步优化原有的财务管理体系或模式。所以对于A公司财务管理优化的过程中，必须以集团实际情况及财务管理现状作为出发点。3.职责明确原则对于A公司来说，财务管理和控制的有效性保障前提是对于责任的明确、分工的精细化。对集团内部的职能进行明确的划分，这不单单是指集团总部内各部门不同职能的划分，而且也包括集团总部与其分(子)公司之间的职能。A公司公司应合理划分总部、分(子)公司之间的权力以及工作职能，明确职责，制定更加明确、详细的奖惩制度。4.分步实施原则在目前国内经济市场不断变化的情况下，企业要提高适应能力并取得持续发展，有必要通过全面规划、减少重复投资以达到事半功倍的效果，来实现优化财务管理模式。基于集团公司管理的复杂性和对财务能力的考虑，需要采取分重点、分步骤的进行实施，从而使企业财务管理能力全方位得到提高。除此以外，A公司公司必须以其实际战略目标为出发点对财务目标进行宏观方面的优化，再细分到每一个细节的优化，逐层逐级的对目标进行合理优化，同时控制好优化执行力度。（三）A公司财务管理模式优化的实施基础A公司财务管理优化是一个复杂而繁琐的过程。在对财务管理模式进行优化的过程中，首先需要总公司与下属公司协作配合，每一个优化方案或步骤的实施都需要子公司和总部甚至于每一个部门积极参与，当然所有的工作都是建立在完善的财务体系作为优化的基础上的。1.健全的财务管理制度随着社会主义经济体制的不断发展和逐步完善，一些企业集团没有及时改进其财务管理体制，已经无法跟上集团公司的发展步伐，同时从长远发展的角度来看，也已经无法满足公司未来的发展要求了，在这样的现实背景下就需要集团企业对财务管理制度进行全方位的优化。财务管理是生产经营活动的重要基础，参与企业整个经营活动的所有过程甚至于每一个细节和环节}。一个适合于集团发展及所有财务活动的财务管理制度不单单能够发挥保护A公司公司整体利益的作用，而且能够保障A公司公司下属各分(子)公司的利益。通过财务管理制度的逐步发展与完善，以达到集团公司与分(子)公司利益共赢的良好局面，最终实现公司利益目标的实现。2.来自集团总部的支持财务管理模式的合理性是保证集团企业正常经营及保证利益的基本要素。财务管理模式的合理有效性不仅仅需要在财务行为上给与保证，最为重要的是集团高层应提高对财务管理模式的重视程度，这很大程度上能够决定财务管理的质量和效率。另一方面，需要从集团整体的角度对资本管理、预算编制、内部审计管理以及集权与分权的合理配置进行有效且合理的改革。A公司以往采用的财务管理模式，由于缺乏总部与子公司之间的有效及时的沟通，导致很多财务问题没有得到及时有效的解决，针对这个问题，A公司总部应当针对性的对不同问题采取不同的解决办法，尽量把每个问题的解决具有针对性，目的是为了从根本上解决问题，避免问题的再次出现，从而最终保障财务目标的实现。3.资金与硬件的供应A公司一旦进行财务管理模式的优化，那将是对集团目前财务体系的重要改革。而财务管理模式的优化是全方位的，无论从资金、设备、技术、人才方面都有巨大的需要，这是保证财务管理模式优化的基础保障。除此之外，企业内部组织的安全保障力度和集团高层的决策支持同样也将对集团财务管理模式优化过程产生影响。四、A公司财务管理模式优化的保障措施（一）提升资金管理水平1.成立资金结算中心成立资金结算中心的主要目的是管理集团及其分(子)公司的财务账户;掌握各分(子)公司资金账户的收、支情况，禁止出现直接从收到的现金中进行开支的情况;对各分(子)公司的银行限额进行审定，并将超过限额的银行现金余额转入A公司公司所规定的账户之内，同时与银行保持密切的联系在每个工作日下班前将超过限额的账户资金余额转入集团公司指定账户中。各分(子)公司应该根据日需资金需求，向A公司公司财务部提交申请，由A公司公司财务部对各分(子)公司定额流动资金进行实时调拨。因为每个子公司都是独立的业务实体，所以每个子公司的营业收入均按照内部银行会计法核算。资金结算中心对A公司公司的资本运作效率进行全盘负责，同时集中分配和监督资金，最重要的是加强对临时资金的管理，以此保证A公司财务公司建立提供有效坚实的基础。2.适时成立财务公司A公司发展至今有其独有的优势，其中主要明显的两点就是资金充裕及规模比较大，而企业的发展就必须抓住优势并充分发挥其优势，在各方面条件都成熟的情况下，A公司可以向国家主管部门申请成立财务公司。以中国银行业监督管理委员会2006年发布的《申请设立企业集团财务操作规程》作为依据，成立财务公司，其主要优势是能够提供专业的财务管理服务，实现对企业集团资金的集中统一管理，进而提高资金使用和周转效率，实现对资金的集权化管理。（二）推进财务信息化建设1.确定财务管理信息化目标按照A公司的一直遵循的财务管理思路，对财务管理信息平台进行有效且完善的构建，从而最大程度上实现集团内部关键财务和业务信息的集中，这样就可以让集团内部所有成员在需要进行财务信息查询的时候就能够很便捷的查询到，并对这些信息在法律规范和公司制度下合理的了解并使用。这里提到的所有人员包括总部管理领导和下级(子)公司的一般职工。实现资源、数据、决策和运营的信息化，实时、动态地反映A公司的财务状况，合理分配和控制A公司拥有的资源，为A公司的可持续发展提供有效的财务支持和财务决策从而满足企业发展的利益需求。2.建立专业专职的团队，定期进行业务培训财务信息管理与人才队伍的建设密不可分。因此，A公司需要财务人员精通财务管理相关技能，并执行相关工作所需的计算机应用程序级别。它主要包括全面的技术技能，例如如何使用财务软件和定期维护设备。对综合专业人才的培训要求A公司定期加强对财务管理、计算机技术和其他相关领域的培训。建立一个电子学习管理平台，注重科学性和实用性，结合实际定期对财务人员进行专业培训，储备可利用的人才。3.构建统一的财务管理体系对集团的财务管理系统进行标准化的构建，该系统能够比较全面的集合所有的财务基本数据、财务组织关系、财务业务流程等等，这对于形成集团内部的标准化管理机制有着相当大的作用。考虑到不同子公司业务范围的独特需求，加强财务信息的整合，然后实现业务与业务、成员单位与成员单位、集团与成员单位之间的信息交互机制，从而最大程度上保障A公司内部数据和信息的作用能够准确及时且透明，从而保障集团对财务的更高程度上的集权化管理。（三）提升审计监督水平1.提高内部审计质量以国外的审计经验作为参考，取其精华，全方位的树立A公司公司内部审计人员的服务意识，审计工作的重点要放在企业发展战略和目标贯彻执行的评估、管理者履职情况评估、企业经营和财务评估等方面，以及内部控制系统的评估和对经理人的业绩考核等，始终关注A公司公司业务流程的风险及其内部控制体系的完善性，对A公司财务管理中可能产生的风险进行分析，并分析风险产生的原因，从根本上提出避免或控制风险的策略，从而最大程度上提高审计效率，充分利用审计结果，对企业管理进行改进完善，促进A公司合法合规且高效实现任务目标。2.提高审计人员的综合素质要完善A公司公司内部审计制度，就要在招聘审计人员时按照招聘条件严格审查，并提升招聘条件，聘用更为专业的内部审计人员;加强对审计人员的综合素质的培训及加强相应的考核，提高考核标准，以其适应集团内部审计工作及相关信息化财务工作为主要目的。（四）对分(子)公司进行多指标考核1.盈利能力评价指标的设计盈利能力指标主要用于衡量A公司及其子公司的盈利能力。除此以外，对于集团企业来说，盈利能力同样也是评价集团企业及其子公司在市场中竞争力如何的重要指标，主要盈利能力指标有销售净利率和毛利率、成本费用和总资产净利润率、投资报酬率等。2.营运能力评价指标的设计运营能力指标主要用于评价企业集团及其下属单位的实现财务目标的能力，主要评价指标有应收账款、存货、流动资产和总资产的周转率。3.发展能力评价指标的设计发展能力评估指标主要反映本集团未来的盈利能力和风险管理能力。通过这些指标，管理者可以对集团公司的发展做出有效的预测，并为集团的发展决策提供依据。主要评价指标为主营业务收入、利润、总资产增长率和资本增值保值率。4.偿债能力评价指标的设计偿债能力评价指标主要反映的是企业进行短期和长期债务偿还的能力。主要评价指标分为短期偿债指标和长期偿债指标，短期偿债指标包括流动比率、速动比率、现金流动负债比例，长期偿债指标包括资产负债率、产权比率、已获利息倍数。通过对上述这些指标的分析及进行相应的绩效评价可以比较完整全面的对A公司公司及其下属各分子公司的绩效水平进行评估，并对企业长远的发展做出合理的预期。五、结语本文在总结目前国内外已有的关于企业及集团企业财务管理的概念、内容和原则的基础上，以A公司作为研究对象，分析其现有财务管理存在的问题，并对其原因进行了分析，最后提出针对性的优化其财务管理模式的办法，最终本文得出以下3个结论:（1）在问题的分析上，本文得出的结论是当前A公司公司在现有财务管理模式下存在以下问题:①财务管理体制不健全的问题，导致资金管理水平低下;②集团公司对财务信息化重视程度不够，财务信息系统尚未实现完全统一，且综合类人才的短缺;③在集团内部进行审计的力度还有待加强，同样财务管理机制亦是如此;④财务考核评估办法需进一步完善。（2）A公司公司财务管理模式的优化必