DC小区项目成本控制研究

PAGE2DC小区项目成本控制研究摘要建筑业是我国国民经济的三大支柱产业之一，与国家经济发展和居民生活水平的提高有着千丝万缕的联系。随着我国具有中国特色的社会主义市场经济不断的进行深化改革，对建筑企业产生了巨大影响。行业的市场竞争日益激烈，国内的建筑施工企业要在日益激烈的行业竞争中得以生存并且发展壮大，就需要科学的项目成本控制体系。本文首先简述现代成本控制概念以及项目成本控制方法，进而对Z建筑企业DC项目的项目成本控制现况进行分析，找出问题点，而后对公司项目成本控制中存在的上述问题进行改善。本文旨在提高Z建筑企业项目成本控制的能力，改变其盈利水平日益降低的现状，提高其市场竞争力，同时对其他建筑施工企业的项目成本控制的改善也具有借鉴意义。关键词：建筑企业；项目成本控制；挣值法；作业成本法论文类型：理论研究目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3研究现状 21.4研究内容 21.5主要研究方法 22项目成本控制概述 42.1项目成本控制的内涵 42.2项目成本控制原则 43DC项目成本控制现状及问题分析 53.1Z建筑企业及DC项目简介 53.2DC项目成本控制现状 53.3DC项目成本控制存在的问题 63.3.1项目成本计划未做到及时调整 63.3.2现行成本控制方法不能有效控制成本 63.3.3项目成本分析局限于事后分析并且分析对象不合理 73.3.4项目成本考核未发挥作用 74DC项目成本控制的优化建议 94.1成本控制对象分解与动态管理成本计划 94.1.1运用工作分解结构法对项目进行分解 94.1.2确定项目成本计划并进行动态管理 104.2运用挣值法控制项目成本 124.2.1制定项目成本预算及计划 124.2.2计算项目的实际成本 124.2.3计算项目已完工的预算费用 124.2.4针对上述挣值法得到的成本控制结果提出相应对策 124.3推行项目事前事中成本分析和变更分析对象 134.4变更组织结构与奖惩制度落实项目成本考核 154.4.1变更组织结构 154.4.2落实奖惩制度 155总结 17参考文献 18致谢 19PAGE11绪论1.1研究背景建筑业作为国民经济的三大支柱产业之一，与整个国家的经济发展和居民生活水平的提高有着千丝万缕的联系。由于固定资产投资增长快慢与建筑行业发展的速度正相关，近些年来我国固定资产投资总额与建筑业市场的规模形成同步增长的态势。根据国家统计局公布的数字表明，2014年至2018年建筑企业单位个数由71863个增加到81141个，增长幅度为11.43%，从业人员由4160.4万人增加到4960.6万人，增长幅度为19.23%，总产值由96031.1亿元增加到176713.4亿元，增长幅度为84.02%。由此可以看出建筑业的高度增长对我国经济具有巨大贡献，并且解决了一部分居民就业问题。随着我国城镇化改革的深入开展，以及中心城区的快速发展，都标志着我国城市化进程的加快，也标志着建筑业快速发展的未来前景。随着我国社会主义改革开放的深入发展，越来越多的民营企业加入到建筑业的大家庭来。更为严酷的现实是，随着加入WTO，国际同行业间的有形壁垒已经消除，国内建筑企业不仅要面对越来越多的新本土企业，也要面对国外的各大建筑企业。因此，虽然建筑业总产值得益于2009年的四万亿投资的拉动而出现回升势头，但面对日益激烈的行业内竞争，我国建筑企业还是遇到了各种挑战。从建筑企业的发展历程可以看出，我国建筑企业的发展不仅受到外部经济环境的影响，更是受到国家宏观经济政策调控的影响。1.2研究意义随着国家宏观经济政策的调控和外部经济环境的不断恶化，建筑企业要想在行业内立于不败之地，提高企业盈利能力，谋求更大的发展，就需要从自身的改革做起。而企业若想取得利润，那就不仅需要开源更需要节流。对于节流，首当其冲的就是项目的成本控制。建筑企业只有在做好项目成本控制的前提下，才能有更好的发展。目前我国建筑企业常用的传统成本控制仍然存在着制度不完善，只注重企业内部成本控制，忽视外部竞争对手的成本控制，不能吸取别人的长处。同时存在着管理不科学的现象，只注重事后管理，不进行事前事中的管理，事后的管理也多数流于形式，没有切实改进所发现的问题，只重视有形成本，忽视无形成本，忽视了企业的全面成本控制。特别是大型国有企业依赖其拥有的诸多优良资源及利好政策更加忽视成本控制，提升成本控制水平的动力明显不足。因此，通过对Z建筑企业DC项目成本控制进行深入研究，分析其成本控制的现况，找出问题所在，而后对项目成本控制过程中存在的上述问题提出改善意见。通过对Z建筑施工企业的项目成本控制进行优化，改变其盈利水平日益降低的现状，提高其市场竞争力，同时对其他同类企业的成本控制的改善也具有借鉴意义。1.3研究现状徐晓音(2016年)认为，房地产成本不仅包括施工成本，还包括建材成本，而且建材成本占的比重也很高，她认为，建材成本涵盖了采购、运输、存储等诸多重要环节，因此地产企业的成本管理不能单模块进行，必须要将几个环节涉及的成本要素结合起来统一管控，这样才能真正做到高效的成本节约管理。王贵龙(2017年)提出，科学性、经济性的分析是成本合理管控的重要前提，尤其是在施工设计阶段，必须加强可行性分析和研究，并结合切实的经济性指标和预期收益，这样才能更好的节约不合理的成本，形成系统化的、前置性的成本管理。杨爱华，刘禄韬(2018年)提出绿色供应链理论可以降低地产企业的开发成本，通过集成化、信息化、约束化以及敏捷化的供应链管理方式，不仅可以有效的降低地产项目的实施成本，还能够强化项目的整体品质。骆文斌(2018年)根据我国高新技术环境企业的特点，在整合了JIT、ABC法、TOM的基础上，形成了系统成本管理模型。通过目标成本与目标利润可以设计出最优产品，根据JIT可以实现最优生产与作业，同时以ABC法，可以实现全面核算生产成本的目的，即在合适生产系统下，可以以合理的成本实现产品最优，生产作业最优。杨东(2019年)认为，导致房地产开发造价波动较大的原因，和市场、政策、技术等因素有关，进行房地产项目开发造价确认时，需要对这三个因素进行严格调查与资料考察，只有做出正确的估计与判断，才能为后续造价控制打下坚实基础王忠伟(2019年)从房地产开发项目实务的角度出发，在结合目前房地产开发项目设计变动随意性大等问题基础上，提出关于修改费用额度限制条款，约定在具体项目实施过程中，如果发生因设计变更引起施工变动额度大于施工合同价5%时，需扣除一定比例的设计变更费。这对于规范设计、工程量标准化起到了有效的控制作用。刘佑清(2019年)将房地产开发过程作为一个动态过程进行考量，房地产开发成本也是一种动态成本，针对动态成本管理时，要做到全方位、全过程。同时，也对房地产企业决策、施工、设计阶段如何降低成本给予了一定指导意见。1.4研究内容本文首先简述现代成本控制概念以及项目成本控制方法，进而对Z建筑企业DC项目的项目成本控制现况进行分析，找出问题点，而后对公司项目成本控制中存在的上述问题进行改善。本文旨在提高Z建筑企业项目成本控制的能力，改变其盈利水平日益降低的现状，提高其市场竞争力，同时对其他建筑施工企业的项目成本控制的改善也具有借鉴意义。1.5主要研究方法（1）文献研究法根据选题，选取“房地产”、“成本控制”等关键词在中国知网、91图书馆等电子资源上，搜索国内外期刊主要文献，查阅、选择、下载与建设工程项目成本管理以及全过程成本控制相关的论文。再对文献进行认真研读、分析整理、总结记录，并从中发现问题，通过自问自答整理研究思路，结合自己具体的工程实践工作探索课题的研究方向与具体思路。本方法主要是在文献研究以及论文研究思路整理阶段运用。（2）综合分析法结合成本控制理论知识和房地产项目实例，分析DC项目在工程建设过程中成本控制存在的具体问题。并针对存在的问题分析现有成本管理方法上的不足，进而提出改进项目建设成本控制的要点或建议。最后提出实现成本控制制度化的保障措施。2项目成本控制概述2.1项目成本控制的内涵项目成本控制是指通过采取包括成本预测、计划、控制、核算、分析以及考核等相关的一系列管理活动，确保工程项目在建设施工中发生的实际成本小于等于项目预算。施工项目成本控制是为了保障建筑工程项目按时并且按质完成的同时达成甚至超达项目成本预算的目标。项目成本控制是建筑施工项目管理的核心组成部分之一，企业的利润以及在行业中的竞争力直接受项目成本控制水平高低的影响。项目成本控制通过运用组织、经济、技术以及合同等相关管理措施，在确保工期和质量满足相关要求的条件下，把项目成本控制在最初计划的范围内，同时通过各种管理活动实现最大程度的成本节约。施工项目成本控制需要以工程投标报价为起始点，以项目保证金返还为终2.2项目成本控制原则项目成本控制是项目管理工作的核心内容之一。项目管理工作是指为了实现项目在成本、质量、时间等方面的管理目标，通过运用相关项目成本控制方法和实践经验，使项目在有限的资源条件下实现项目的管理和控制过程。项目成本控制工作是一项具有系统性和整体性特征的管理过程，成本控制过程要考虑影响成本的诸多因素，如项目质量问题、施工进度、项目风险、施工工艺和管理能力等。传统项目成本控制工作以成本最小化为管理的核心内容，而现代项目成本控制则兼顾成本和项目价值两方面内容。基于此，项目成本控制需遵循以下原则。第一，成本最小化原则。项目成本控制的原则和最终目标是实现经济效益的最大化以及成本的最小化。通过项目成本控制可以提高企业的利润空间，通过成本优势取得销售优势，从而提高企业项目竞争力。第二，理论联系实际原则。基于每个项目都有特殊性和差异性特点，项目在成本控制过程中的问题和方法各异，因此成本控制计划和管理措施的制定应结合项目具体情况，如DC项目应结合当地的行业状况、资源投入、施工方方案等，对项目进行阶段性分析和控制，最终实现成本目标。第三，全员参与原则。项目成本控制工作既需要领导层和管理层提高重视，又需要每个子项目经理的成本监督，更需要提高每个施工人员在施工过程中对物料、设备和其他原材料的使用中的节约意识。第四，全过程成本控制原则。成本控制总过程包括项目规划设计、施工预算到施工过程、项目完工到运营维护等各个阶段的管理。基于此，项目成本控制工作应立足于项目的全过程进行全面成本控制，重点管理重点包括设计成本、资金成本、物料成本、管理人员的费用成本等方面，全面实现成本的控制和管理。3DC项目成本控制现状及问题分析3.1Z建筑企业及DC项目简介3.1.1Z建筑企业简介Z建筑企业是拥有国家房屋建筑工程施工总承包特级资质和建筑工程、人防工程甲级设计资质。同时拥有市政公用工程总承包一级、机电安装工程施工总承包一级、钢结构工程专业承包一级、建筑装饰装修工程专业承包一级、地基与基础工程专业承包一级等行业资质，兼营建筑技术咨询、代理建设工程项目管理等业务。3.1.2DC项目简介DC项目用地面积2.47公顷。主要用途以办公、商业为主要功能的超高层建筑。总建筑面积18.09万立方米，其中保留建筑1.4万立方米，新建建筑地上12.49万立方米，地下4.2万立方米。地下三层，地上47层，建筑高度250.80m；主楼结构是钢筋混凝土框筒结构，附楼是钢筋混凝土框剪结构；1级防火等级，抗震设防烈度7度，防水等级1级。地下1-3层为汽车库、自行车库、商业、垃圾临时存放和设备用房等功能。主楼首层为入口门厅，会议层为7层，档案楼层为17层，避难层为16、32层，46-47层为会所，其余为办公空间。附楼为商业；附楼屋顶局部考虑屋顶绿化。主楼内共设23部电梯，分为地区4部；中区8部，高区7部分区运行，2部货运兼消防电梯从地下1层至47层，另外2部地下三层至首层换乘梯。附楼共设2部客梯兼消防电梯地下3-6层，2部货梯地下1层到6层，附体24部。室内外高差为600/100，+0.000相当于大沽标高3.10；首层高5.7m，2-6层5.1m，办公层层高4.2m，避难层层高4.8m，地下1层层高5.7m，地下2层层高3.9m，地下三层为4.8m，主楼至屋面高209.40m，至屋顶为250.80m。3.2DC项目成本控制现状项目成本业务流程管理是项目管理的重要方面，影响成本控制工作的效率。合理的业务流程有利于节约时间成本、协调费用，提高成本控制有效性，反之则有可能影响项目财务预算，甚至整个项目的顺利开展。从DC项目成本目前的管理流程看，整个成本控制工作分为前期、施工和完工后管理这三个成本分析阶段。第一，施工前期阶段。主要是进行项目设计，成本估算与预算，制定成本计划书，将总预算成本进行拆分到各部门、各工作包。在该阶段，设计部门的规划和施工图影响前期成本，成本预算部门制定的总预算对施工总成本起到约束作用，成本拆分及计划书对具体各方面的费用起约束作用。前期阶段，主要通过已有的计划和预算进行成本控制。第二，施工阶段。主要是工程部根据预算部提供的预算表实施过程控制，控制的方面主要包括原材料、机械设备和人工等资源方面的控制，通过节约物料资源、维护设施设备、加强人员管理等方面，避免不必要的行政费用支出等。过程控制是成本控制的核心，应采用全面成本控制思想，目标成本控制、ABC管理等方法管理，并将每周、每月的成本情况报告给预决算部门，对成本超支或节约情况进行分析，并重点加强控制。第三，完工后阶段。该阶段主要是决算部门对项目进行验收结算，将该阶段的成本情况进行汇总和分析，建立该项目的档案。若阶段性的项目完工，应在分析现有的成本的基础上，对后期项目预算表或计划书进行调整和修正，对上阶段导致成本增加的方面进行重点控制，实施改善措施，从而提高项目成本控制效率。3.3DC项目成本控制存在的问题建筑施工过程是一个系统的工程，包括事前、事中、事后的全过程成本控制管理。DC项目管理人员注重工期和施工过程中的成本控制，缺乏对事前投标阶段和事后竣工阶段的成本进行控制，忽视了DC项目全过程成本控制。未能站在整个项目的高度对各个阶段分项施工成本进行总体考虑与控制。对成本的控制也是单方面的控制，没有综合人、机、料、法、环等其他的影响因素一起去考虑。3.3.1项目成本计划未做到及时调整Z建筑企业DC项目的成本计划就是仅仅是在项目成本预测的基础上进行编制，编制后没有实施动态控制。建筑施工过程是一个工期较长的作业，大多数项目的施工时间都要长于一年。在施工开始前编制的预算由于市场环境的变化已经不能适应现时的施工要求，但在DC项目施工过程中，成本计划并未进行及时的跟进调整。DC项目整个工期持续到2018年底，这期间主材如钢筋、混凝土以及人力价格都发生了较大变动，但DC项目的成本计划并没有及时调整。项目成本计划应保留一定的回旋余地，保证计划的弹性。在计划期内，项目经理部的内、外部环境都有可能发生改变，尤其是材料供应和市场价格等具有极大的不确定性，给拟定计划带来困难。因此为了使计划具有一定的适应环境变化的能力，在制定相关计划及后续施工过程中需要充分考虑上述情况。Z建筑施工企业对DC项目进行分解是按照施工成本构成进行的分解，将施工成本分解为人工费、材料费、其他直接费和费用等。而对于大型项目还应该按照工作分解结构分对项目进行分解。在后续的成本控制过程中，虽然人工费、材料费等都发生了巨大变化，DC项目管理人员也并未再对成本计划进调整，使得成本计划失去了对项目成本控制的指导意义。3.3.2现行成本控制方法不能有效控制成本Z建筑企业的项目成本控制还是沿用旧式的成本控制方法，只是对收入和支出进行比较，没有对实际成本和计划成本进行对比，因此并不知道在某一时刻，项目成本是真正超支了还是由于进度提前了而导致成本增加。项目部只是对DC项目收入与支出进行了对比，并且虽然整个项目的考核指标中既有收入也有成本，但实际上只关注收入与工期，因此成本控制流于形式，整个成本控制失控，没有形成健康科学的成本控制体系。Z建筑企业实行的管理模式为总公司下设分公司，分公司下设项目部，总公司财务部负责整体的收支管理，分公司财务部门权利有限，工程款及各项收支均需要上报给总公司，内部业务办理手续复杂。由于总公司对分公司经理的实际考核项目即为进度完成情况和工程款的收取情况，因此分公司的项目负责人也只重视工期和收款是否及时，没有关注成本是否超支，没有形成全员成本控制的局面，成本控制的各个阶段脱节，没有形成统一的整体。3.3.3项目成本分析局限于事后分析并且分析对象不合理Z建筑企业每半年进行一次成本分析会，成本分析也流于形式，提出的问题点没有专人负责追踪，因此并未落实到实处。项目经理对项目成本控制的重视程度不够或者只注重总成本的控制而忽视对成本的优化，缺乏全员成本控制的意识，将成本控制的责任全部推到财务人员身上。月度进行成本分析，周期长，获取的信息不全面，许多数据说改就改，没有严格按实际情况如实记录，例如：成本分析会因为有公司领导参与，项目经理会与财务部人员及预算员沟通，基本会保证不发生亏损，对产值进行调整，例如A工程自行费用实际亏损251235元，但通过调整产值，使得亏损转为盈利，因此导致难以发现成本控制过程中存在的问题，从而使得管理人员不能及时制定改正措施，严重影响项目的成本控制，也抑制了项目成本控制水平的提升。在DC项目施工过程中，每月进行成本归集，半年进行成本分析，均是事后控制，没有在事前和事中进行控制，导致轻集料空心砌块超支60万元，水泥超支8000元，没有及时对成本进行动态控制，事后即使知道问题，因为已经发生再无补救的机会。整个项目组与分公司缺乏有效的信息共享，信息无法及时传递。Z建筑企业在施工过程中对项目进行成本分析依据的是项目小结的收入与支出的对比，分析当前的盈亏，而不是实际支出与计划支出的对比，导致整个项目的成本控制方法不科学，事前、事中以及事后的成本控制脱节。成本预测并没有在成本控制和成本考核中用到，一提到成本控制就是认为成本支出少于实际收入就可。依据Z建筑企业的成本核算方式，只是简单确认DC项目的成本，并不能实现对DC项目科学的成本控制要求。很显然，这种落后的成本控制模式已经不能适应当今竞争越来越激烈的市场经济。3.3.4项目成本考核未发挥作用项目成本考核是对项目成本降低的实际成果进行衡量，也是总结和评价成本指标实际完成情况，进行成本考核，可以达到赏罚分明，才可以有效地调动起全部员工在各自的施工项目工作岗位上竭尽全力达成目标成本的积极性，进而有效减少施工项目成本，增加企业的收益。DC项目成本的各阶段成本分析都是由财务部门主导，其他部门都是参与成本会议，导致项目人员不重视成本控制，而在实际的工作中，能够对项目成本起到控制和管理作用的是项目经理等管理人员，从项目经理就不够重视成本的管理，下属部门就更加忽视对成本的管控，例如器材员只是记录入库多少，使用多少材料，而没有人员督促进行材料使用数量差异的分析。成本考核不到位，整个公司的管理思路是项目最终按工期完成，实现工程款的及时收取即可，没有真正做到成本节约的考核，成本节约了也没有实质性的奖励，超支了也不会有任何处罚措施。项目部人员不积极配合财务部门进行成本分析，并且成本超支或是节约，奖励或是惩罚都与财务部门无关，导致成本控制上的权责脱节，这些都导致对财务部门人员的成本控制意识的提高起到了消极的作用。Z建筑企业对成本考核有完整的规定，但是奖惩落实不到位，即使项目亏损，也没有对相关负责人进行相应的惩罚措施，而另一方面若项目盈利，则相关人员的奖励部分落实有时间的延迟，不利于激励项目组成员对成本进行优化管理。同时项目组的大部分人员的工资并没有与成本考核的结果相匹配，不利于项目组成员进行成员节约活动。4DC项目成本控制的优化建议随着21世纪市场经济的不变改革，外国企业不断进入，国际化市场程度不断加深，都使得本国建筑企业面临越来越困难的生存境地。本国建筑企业要想生存，要想更加积极健康的发展壮大，就需要结合自身的情况进行不断深入的改革。作为建筑企业的核心工作之一的项目成本控制就是企业不断进行改革优化的重要环节。企业都是追求经济效益，追求利益的，那么就要既做好开源也要做好节流。这就要求企业有一套切实可行的成本控制政策，有一批懂得先进成本控制方法的人才，把有效的成本控制政策落实到实处。根据现代项目成本控制理论，按照全过程成本控制的思想，对DC项目存在的问题按照科学的现代项目成本控制方法分别提出优化完善措施，完善Z建筑企业整体的成本控制方法，从企业全局的角度改善Z建筑施工公司的项目成本控制存在的不足之处，提高Z建筑企业的市场竞争力。4.1成本控制对象分解与动态管理成本计划4.1.1运用工作分解结构法对项目进行分解随着我国改革开放市场经济的深入发展，我国建筑企业面临越来越激烈的竞争。在这样的背景下，企业项目中标基本是低价中标，因此如何在低价中标后利润不降低是建筑企业的核心任务。成本预测是成本控制非常重要的环节。投标决策以成本预测为依据，成本计划以成本预测为基础。因此必须使用科学合理的方法完成对成本的预测。在DC项目的施工预测与计划的制定过程中，Z建筑企业DC项目部是按照施工成本组成来制定施工成本计划。大型工程项目通常是由若干个单项工程组成的，每个单项工程又是由若干个单位工程组成的，而每个单位工程又是由若干个分部分项工程组成的。工作分解结构法就是把一个大的项目工程进行一级分解，分解为多个单项工程，而每一个单项工程根据施工主体或专业性质的不同可以再分解为多个单位工程，在一个单位工程中又可以根据不同的专业技术才能完成的工作分解为多个专业工程，还可以再进一步分解为分部工程和分项工程。图4.1为WBS树形分解结构图示例。根据工作分解结构法对DC项目进行分解，如图4.2所示。图4.1WBS树形分解结构图资料来源：作者整理图4.2DC项目WBS树形分解结构图资料来源：作者整理4.1.2确定项目成本计划并进行动态管理项目成本计划的基本目的是在掌握符合实际的人力配备、材料价格、机械设备价格的前提下，来确定项目的实际总成本和各个分部分项工程的成本。项目成本计划是各个项目部门成本控制的依据，也是项目成本控制的基准和依据，同时还是项目主管以及各个部门绩效考核的标准，因此项目成本计划的制定对项目整体成本控制具有重要意义。在对该企业DC项目进行项目成本计划时，依据以往同类项目的成本计划以及实际的执行结果，工程内部控制预算造价、工程施工方案和项目成本预测等相关资料进行编制。具体步骤是首先合理确定项目的成本目标，其次对成本目标进行分解，再次确定目标成本的降低率和减少额，最后通过制定各种成本控制的相关措施经过多次反复讨论修正形成项目成本计划。图4.3为DC项目成本计划编制流程图。图4.3DC项目成本计划编制流程图资料来源：作者整理在对DC项目进行分解的基础上，根据招投标报价文件，企业定额、施工预算，施工组织设计，工人、材料、机械台班等的市场价格，企业内部给出的材料指导价、企业内部制定的机械台班价格、劳动力企业内部挂牌价格，周转设备公司内部租赁价格以及摊销损耗标准，已经签订的工程合同、分包合同等，相关财务成本核算制度以及相关财务历史资料，项目施工成本预测相关资料，计划采用的降低成本的方案等相关资料，对分解完成的每一个分部分项工程实施成本预测。在具体计算过程中，根据施工图纸计算施工量，根据清单报价中有的，执行原投标报价中的综合单价，与原投标报价相近的，执行原投标报价中的综合单价，原清单报价中没有的，按天津市各专业工程预算基价及计价办法，材料价格执行天津市工程造价信息的有关规定，措施费项目以发包方及监理单位确认的实际施工方案为依据，在上述计价原则的基础上，既要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在主要的分项分部工程中安排适当的不可预见费，避免实际施工过程中成本出现较大出入。4.2运用挣值法控制项目成本项目管理贯穿于整个项目的实施过程中，需要通过项目部的各个部门完成对整个项目的成本、进度、质量等各个方面的科学管理和监控。项目的管理人员需要在保证工期与质量的前提下，科学的运用成本控制的方法控制成本的支出，并且尽可能的减少成本的支出，扩大利润。在项目成本控制的过程中，成本支出与进度控制是成本控制的两个重要方面。在DC项目的实施过程中，对成本和进度是分别进行管理的，没有把对这两个方面的控制结合起来。只是定期对已经发生的项目成本支出与项目的目标成本相比较，进行分析，对比，对实际支出超出目标成本的项目进行分析找出原因，独立于对项目时间进度的实际值与计划值进行对比。而实际上，项目的成本控制中的成本与进度是相互联系不可分割的统一整体，因此要同时对项目成本与进度进行综合分析。因此，在DC项目中运用挣值法对项目成本控制进行改进。4.2.1制定项目成本预算及计划在进行DC项目成本控制时，第一步是对项目制定详细的成本预算，然后把成本预算分配到各个分项工程中去，第二步是将整体的总预算成本科学合理地分配到各个分项工程的整个施工期间中，根据各个分项工程的作业量进度计划确定每期的成本计划。根据上述成本分配方法就能确定在某一时点需要多少成本预算。把截止到某一时点的以前的预算成本进行累加就可以得出总计的预算成本BCWS。4.2.2计算项目的实际成本在DC项目建设的过程中，一部分是通过合同分包讲分部分项工程或相关劳务工作分包给相关具有资质的分包商，在相关施工工作进行的过程中，会根据合同的进度条款支付工程款，另一部分是利用自己的施工队及相关人员进行施工作业，根据实际成本发生额进行相关费用的支出。通过对已经发生的成本进行汇总核算，就形成了累计的实际成本ACWS。4.2.3计算项目已完工的预算费用仅仅监控、分析预算成本与实际成本不能达到对项目成本的科学管理，并且有时可能会导致错误的结论。因此挣值BCWP的计算就显得十分的重要，通过计算预算单价与已完工的工程量的乘积就可以得到BCWP。4.2.4针对上述挣值法得到的成本控制结果提出相应对策针对4月份与5月份的费用超支的原因，提出的对策如下：首先对于钢筋费用超支的问题，因为工程材料是主抓的重点，故需要针对钢筋制定合理制度，在钢筋加工过程中严禁大量废料出现，做到钢筋加工一次性成型，避免重复加工，同时建立一定的奖励及惩罚规定，不定期的实地抽查作业情况，对民工队的施工起到很好的监督作用，促使施工队在施工过程中认真作业，钢筋帮扎一次性到位，减少钢筋的损耗量，从而达到最终节约的目的；其次是对于混凝土费用超支的问题，改善的重点是制定相关的奖惩措施，确保施工队在浇注过程中不发生浪费，同时项目管理人员可通过不定期的对进场混凝土单车抽查，避免亏方现象出现。通过使用挣值法将成本费用与进度结合起来进行分析，能够清楚的知道成本的节超支的真实原因，得到成本控制的重点方向。同时，从上层领导开始就要加强对成本的重视，抛弃原有的只对工期和收入重视的就观念，从而从根本上提高成本控制水平。4.3推行项目事前事中成本分析和变更分析对象4.3.1推行项目事前事中成本分析项目成本分析是项目成本控制的关键环节之一，贯穿于项目施工的全过程，A公司Z项目仅仅是每半年进行一次成本分析会议，并且成本分析会议也是流于形式，并没有真正去分析项目成本的盈亏。DC项目成本分析应该定期和不定期的进行，每周都应该进行项目成本分析，及时发现项目成本控制中的不足之处，采取纠正措施，将项目成本损失降低到最低。至少每月都应该进行一次成本分析会议，成本员要及时与项目部领导及相关人员进行沟通，发现异常，应该及时组织临时分析会，寻找成本节超支的原因，总结经验教训。4.3.2变更成本分析对象通过项目成本分析，将项目成本与管理水平、技术、劳动组织等各个方面集中到一起进行综合评价，可以全面了解项目部的项目成本控制绩效，通过分析成本节约或超支的原因，逐步改善项目成本控制水平，形成科学的成本控制体系。根据Z建筑企业DC项目成本控制的实际情况，本文选用比较法对DC项目进行成本分析。在DC项目的实际成本分析中是使用小结收入与实际支出进行对比，这样做并不能真正对成本进行考核控制，因为只要支出小于收入就不会发现问题，而实际上成本控制是否存在问题是根据实际成本与计划成本的对比得出的。DC项目的项目成本可以分为直接人工费、直接材料费、机械费、其他直接费和费用，将每一项成本费用与计划成本进行对比，可以得出截止到成本分析日止，各项成本费用节支或超支情况，进而对节超支情况进行分析，及时总结经验与教训，便于日后的项目成本控制。DC项目直接人工费、机械费、其他直接费均发生了亏损，并且直接人工费亏损数额较大，直接材料费以及费用成本控制较好。下面对节超支原因进行分析。直接人工费超支原因分析：成本支出主要扩大清包民工费，其中①环梁支撑结算6957000元；②地下室结算20261745元；③裙房及塔楼1-4层结算15939376元。④预提民工费结算4264176元，对于预提这部分的民工费，支出暂列在人工费中，待正式结算后再进行调整。其次，民工费及外聘人员工资费用支出，其中民工费：2005800元，劳务人员工资629742.01元。民工费结算支出依据，主要根据劳务合同进行环梁支撑的结算，由于目前主塔楼未完成，因此按实际部位进行结算。对于未完成结算的部位进行了预提。由于民工费的支出为前期工程费用支出，考虑到此部分的民工费支出甲方可能不予确认收入，因此这项费用支出为全部亏损项目。此外，劳务人员工资由于不计入管理人员的工资总额，因此，此项费用在民工费中工人工资中进行列支。因此直接费用的管理重点为对于民工费结算方面，项目严格按照劳务分包合同约定进行结算，坚决禁止合同外用工的发生，同时对于必须扣除劳务队伍的各项费用，项目做出明确的记载，在结算过程中或在工程最终结算中进行相应的扣除。直接材料费节支原因分析：项目部管理人员通过对材料的入库、保存、领用等相关环节进行科学的管理，使用科学的建筑工艺技术降低材料的使用量，减少材料的浪费。项目部加强对商品砼的管理。浇注砼之前，由管理员对浇注部位工作量进行测算，提供给器材员和主管工长，作为商品砼控制指标，在浇注过程中，对进场砼量进行抽查，杜绝数量缺斤少两和浪费的现象发生。强化钢筋的进场验收工作。在钢筋进场时，项目抽专人对钢筋数量进行清点，与进货单进行对比，发现问题，及时解决。这些措施都减少了材料的浪费，保证了材料的质量。项目部加强了工程落地灰的管理，主要在抹灰施工中，作到工作面下无积灰，杜绝由于管理不善造成的材料浪费。机械费超支原因分析：共计发生塔吊租费5918001元，电费1956425.33元，由于塔吊出租方与我总承包方签订的租赁协议，因此，发生的租费全部记作总包方的成本支出，至于涉及到其他分包方使用塔吊，所发生的费用均应从其结算中进行相应的扣除。电费的发生主要是工程打桩过程中以及钢结构、机电、装修发生的电费较多，因此，机械费管理的重点应在过程中做到与分包进行及时确认，结算中进行相应的扣除，真实反映机械费成本。其他直接费超支原因分析：具体支出内容如下，爬升模板4800874元，基坑支护设计费950000元，合同担保费用143810元，环卫费用216800元，大型工具租费84273元，运费156800元，临设及文明施工费1881963.63元，经营费用27664.45元，七牌一图费用163039.70元，其他费用47280.00元。从以上支出来看，设计费用、担保费用、环卫费用的支出是不可控的费用支出，剩余费用的支出以临设及文明施工费居多，总计1881963.63元，运费的发生主要是在施工过程中发生的二次倒运费。费用节支原因分析：项目部管理人员在实际工作中处处为项目成本节约考虑，配合公司的各项管理工作，因此实现了项目费用的节约。通过对项目的成本分析，可以及时纠正项目管理中导致成本超支的行为，减少成本支出，为后续成本控制提供了指导性的意见。4.4变更组织结构与奖惩制度落实项目成本考核项目成本考核贯穿于项目成本控制的全过程，若只在施工完毕后对项目成本控制进行考核，那就造成损失无法弥补的结果。因此不仅要在事后对整个项目成本进行考核，而且要在项目实施过程中定期和不定期的进行成本考核。Z建筑企业有完整的成本考核体系，但对成本考核没有落实到实处，因此项目成本考核的落实是Z建筑企业DC项目成本考核阶段改善的重点。4.4.1变更组织结构该公司的整个组织结构存在严重的问题，总公司与分公司机构设置重叠，本应该一个部门解决的事项，现在就需要两个设置是更多个部门解决，造成事项进展困难，一个付款申请就需要最少一周的时间找各个领导进行签字确认，造成工作效率严重下降。并且由于增加了管理层级，部门经理数量增加，公司成本支出增加。目前与项目部之间对接的是分公司，成本分析会议主要也是分公司与项目参加，总公司领导层只会挑选几个重点工程参加成本分析会议，时不时的进行行政性指导和检查，不仅没有改善分公司和项目部的管理水平，反而给分公司和项目部增加了很多不必要的工作，造成成本支出的增加。成本考核也是由于繁杂的组织关系而得不到有效的落实。基于上述分析，应考虑逐步取消该公司的下属分公司，将分公司的职能部门与总公司合并，精简人员，提高工作效率。公司管理层是项目部管理人员的后盾，起着领导和监督的作用，公司管理层应不断学习国内外的先进项目成本控制方法和管理制度，总结各个项目部成本控制的经验教训，制度符合自身条件的项目成本控制制度和流程，并进行监督确保各个项目部切实执行，定期和不定期的对各个项目成本控制水平进行考核，做到奖惩分明。项目部管理人员要严格执行公司制度的各项项目成本控制制度，在确保工期进度和施工质量的前提下，保证项目成本控制工作落实到各个具体细部工作中去，控制好施工现场的各种消耗和各项费用。有了好的公司组织结构，才能将项目成本各阶段的优化措施在实际中贯彻执行，才能真正提高项目成本控制的水平，完善项目成本控制体系，将成本考核落实到实处。4.4.2落实奖惩制度成本考核分为两个阶段，一是分公司对项目部进行考核，二是