HD房地产公司X项目成本管理研究

目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 22房地产项目成本管理 42.1房地产项目成本管理相关理论 42.2房地产项目成本构成 42.3房地产项目成本管理方法 52.3.1成本计划 52.3.2成本控制 72.3.3挣值管理 82.4房地产项目成本管理系统 103HD房地产公司传统项目成本管理问题分析及X项目概况 123.1HD房地产公司概况 123.1.1HD房地产公司简介 123.1.2HD房地产公司组织架构及部门职能 123.1.3HD公司传统项目成本情况 143.2X项目概况 163.2.1X项目基本情况 163.2.2X项目主要技术经济指标 163.3专家问卷调查法研判传统项目成本管理存在的主要问题 163.3.1专家调查问卷设计 173.3.2问卷调查实施与调查结果统计 183.3.3专家访谈情况 194X项目成本管理应对措施 234.1实施项目制强化全过程管理 234.2落实项目成本分解结构为后续管理奠定基础 244.3X项目前期阶段一采用自下而上法细化目标成本 254.3.1固化目标成本形成流程 254.3.2X项目目标成本的优化 264.4X项目施工阶段一采用挣值管理加强施工阶段成本控制 274.4.1强化流程管理 284.4.2挣值管理的应用 284.5X项目结算阶段一强化结算流程 294.6运用项目成本分解结构完善成本责任考核机制 304.6.1明确责任范围 304.6.2签订成本目标责任书 304.6.3加强成本考核落实奖惩 305结论 32致谢 33参考文献 34绪论研究背景中国的房地产行业是国民经济中的支柱产业，稳定健康的房地产市场对于国民经济稳定快速的发展有着不可或缺的作用。房地产行业属于知识和资本密集型行业，各房地产企业的最终目标是，要通过一系列的房地产运作过程实现投资效益的最大化。前几年房地产行业形势大好，部分房地产企业即使未很好地进行成本管理，照样能获得较多的利润，使得这些企业不太重视和关注对房地产成本的管理。然而我国的房地产行业的命运与国家及省、市各级人民政府的房市政策息息相关，尤其是近年来一系列的土地政策、税收政策、金融政策等调控政策，对房地产市场的发展造成极大的影响。近几年，因房价一度虚高，为了抑制投机购房需求，国家强调“住房”而非“炒房”，加紧出台限制性政策进行宏观调控，房地产市场不再是一片利好的形势，因此各房地产企业逐步开始重视对成本的管理，以期在日趋激烈的竞争中争得一席之地。目前，我国的房地产企业无论是从资金、规模以及管理水平方面，差距巨大，良萎不齐，从现在的形势来看，房地产行业己经结束高利润时代。当前各房地产企业必须加强管理，通过管理加强成本控制，以获得管理效益和利润增长，以适应当下国内及国外的严峻形势下。在高利润时代结束以及国家调控政策收紧的时期，成本控制对于房地产企业而言变得尤其重要，而成本管理的日趋精细化即将成为房地产企业的核心竞争手段。实践证明，要想实现企业利润最大化，必须要加强对房地产开发成本的求精求细的精细化管理和集中统一配置人、财、物、管理等生产要素的集约化管理。因此，房地产开发项目成本管理，在一定程度上比企业的规模扩张更具有战略意义。一个房地产企业的成本管理水平好不好，一定程度上可以以这个企业的目标成本管理水平来衡量，目标成本管理得越好，说明这个企业的成本控制得越好，就有机会在日益激励的竞争环境中站稳脚跟。HD房地产公司有着国有企业全资子公司的背景，在具有良好信誉和资金保障方面的优势的同时，也同样具有国有小型房地产企业所面临的一些共性难题。一是，房地产企业占用资金量大、占用时间长，属于资金密集型企业，且受国家政策及房地产市场影响较大，不确定因素较多，小型房地产企业资金实力差，更加需要解决融资以及融资成本等问题;二是，一般情况下，国有小型房地产企业的母公司的主业不是房地产行业，在房地产开发和经营方面的专业力量有所欠缺，因此国有小型房地产企业对房地产成本管控普遍较民营房地产企业难度大，管控效果也不太理想;三是，随着国家的强制调控，各地相继出台限购、限价、限贷、限售等政策，抑制了大部分的投机投资需求，房地产企业的产品力以及成本控制力己经成为决定房地产企业生死的关键。研究意义通过HD公司的具体案例对房地产项目成本管理进行研究，一方面可以为成本管理理论增添具体实践素材，以进一步推进成本管理理论的系统化建设和规范化建设;另一方面可以助推目标成本管理理论、挣值管理等理论在房地产行业的普遍应用。因此本文的研究内容对HD公司的房地产项目管理具有重要的现实意义:1、成本节约:目前，房地产行业竞争己经白热化，形势非常严峻，适者生存，房地产企业要想更好的应对且适应这种形势，就必须要转变传统的管理思路，加强管理，控制成本，以保证利润的最大化，进而取得投资效益最大化。其中，研究和实践表明，目标成本管理方式是行业应用广、见效快的一种方式，在控制房地产项目成本方面表现尤为突出，效果立竿见影。2、成本管理突出问题的甄选:笔者在本篇论文写作过程中，以全生命周期成本管理理论为基础，以成本控制方法为核心，通过专家问卷调查法得出房地产项目通过传统成本管理在项目前期阶段、施工阶段、结算阶段以及影响成本管理的其他因素中存在的突出问题，并通过专家访谈，梳理、分析问题的原因。3、成本管理方式转变:就目前的形势来看，房地产行业入门门槛低，企业规模参差不齐，不同企业的管理水平也高低不齐。大型房地产企业如万科、华润和龙湖等有非常成熟的成本管理体系且管理较为精细，而中小型房地产企业的成本管理则相对粗放，大多采取事后核算的成本模式，忽略对房地产成本的事前策划和事中控制。因此，对于中小型房地产企业来说，本文的研究成果将会给他们的管理者带来一定的启发，为这类企业完成成本管理模式的转变提供一些参考。4、企业核心竞争力提升:针对项目前期阶段、施工阶段、全过程中存在的目标成本粗略、进度管理与成本管理未协同、缺乏成本考核机制的问题，采取挣值管理、工作分解机构等成本管理理论和方法，帮助房地产企业加强成本的控制，以加强中小型房地产企业的成本管理水平，提升核心竞争力。本文就将以HD房地产公司X项目为切入点，深入探讨该项目在成本管理中存在的问题，结合房地产项目成本管理的特点对成本管理进行分析和研究，有针对性地提出各阶段的改进措施。这些将有助于提高HD房地产公司在今后的项目中的成本控制力。

房地产项目成本管理房地产项目成本管理相关理论项目管理，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。房地产项目管理，它是工程项目管理大类下的一个子类。房地产项目的相关管理者需要将系统工程的理论和方法加以灵活应用，全过程以及全方位的管理房地产项目，通过这种综合管理，以实现各个生产要素在项目中的配置优化，最终将质优价廉的产品呈现给用户。房地产项目管理是一门应用性强、综合性强、发展潜力巨大的新学科。从不同管理者的角度出发，房地产项目可分为:业主单位视角的建设项目管理、设计单位视角的设计项目管理、咨询监理单位视角的工程咨询项目管理、施工单位视角的建设施工项目管理以及和物业公司视角的后期物业管理。本论文所指的房地产项目管理是指业主单位视角的建设项目管理。项目成本管理，作为项目管理的一个重要组成部分，是为了确保在项目批准的预算范围内达成项目目标的一个管理过程。它包括资源的分配、成本及相关费用的预算以及成本的控制等工作。房地产成本管理，是房地产开发和管理的不可或缺的一部分，具有重要的意义。它属于全过程管理，在项目开发过程中，主要体现为以下一些方法和行为:成本预测，成本决策，成本分析，成本控制和成本核算等。房地产成本管理包括资源规划、成本估算、成本预算以及成本控制几部分。房地产项目成本构成房地产项目成本是指为了实现既定利润，在整个房地产开发过程中投入的人力、物力等各种费用。在房地产项目开发过程中，所涉及到的成本主要有:土地成本、前期工程费、建安工程费、园林环境费、设施费、其他费用和税金等各项成本的主要内容具体如下:1、土地成本是房地产建设用地涉及的费用，房地产建设用地一般采取招拍挂的方式取得，土地成本主要包括:政府地价及相关费用、土地转让费、征地费、拆迁补偿款等。2、前期工程费是指项目前期发生的调研策划咨询服务费、报批报建费用、勘察设计费、工程管理费、三通一平费用、临时设施费等。3、建安工程费主要是指修建项目发生的总包工程、分包工程、甲供材料设备的建筑工程费、安装工程费、设备购置费和材料费等。4、园林环境费主要包括绿化软景、硬质景观、园林配套设施等的材料及安装费用。5、税金主要有营业税、城建税、教育费附加税、土地增值税、房产税、土地使用税、印花税、企业所得税、耕地占用税、个人所得税以及契税等。6、设施费包括基础设施费和公共配套费。基础设施费是指修建本地块规划建筑2米之外、项目规划用地以内的市政公共基础设施所产生的费用，主要包括市政道路、道路绿化、给排水设施、供电线路、环卫设施等;公共配套费用包括人防、物业用房等公共配套费用。7、其他费用包括间接费(含管理人员工资、售楼部、样板间等)、资本化利息、销售费用(含销售佣金及广告费)等。房地产项目成本管理方法房地产项目的成本管理是一个全方位全过程的管理方法，包括事前计划、事中控制以及事后总结几个阶段。在事前计划阶段，成本计划是一个不可或缺的方法，做好成本的计划工作，对房地产项目的成本管理工作意义重大。在事中控制阶段，成本控制占据了主要的地位，成本控制和工程进度以及工程质量之间相互制约，三者相辅相承，为房地产项目管理的三驾马车。成本控制的精度和程度将会直接影响项目的成败。下面着重介绍一下成本计划与成本控制。成本计划成本计划包括成本估算和成本预算两部分。1、成本估算成本估算是有了初步的设计方案及预期的功能定义之后，再根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，确定和估算出项目各项活动内容所需的成本，最终汇总得到整个项目预期总成本的一系列项目成本管理的工作。成本预算是确定项目成本控制标准的项目管理的工作。它包括分配项目的具体工作，根据项目的成本估算，确定整个项目的预算信息、成本定额和总预算。成本估算的方法主要有以下四种：（1）专家意见法:根据具有丰富经验和专业技能的人员的意见做出成本估算。主要用于在无法做出精确估计、无法进行深入成本分析的条件下使用。（2）类比估算法:以己完成的类似项目的实际成本为参考，进行类比，最终估算出新项目的成本。本方法在精确度要求不高的情况下可以采用。（3）参数估计法:利用项目特性(如面积、体积、容积等物理特征，速度、精度等性能功能特征)参数，建立数学模型的成本估算方法。从多个完整的历史项目数据中，选择一个或者多个与项目有非常强关系的特征参数，使用回归分析等方法，找出己完成项目的特征参数和项目成本的关系，得出最终需要估算的新项目的成本。（4）自下而上法:根据WBS工作包进行，估算单个工作包的成本，并汇总各个工作包成本组成整体项目成本。用自下而上法可以得到较为精确的成本估算，但是需要更多的数据支撑，不适用于在不确定性较大的项目中使用。2、成本预算项目成本预算从本质上说，是根据估算的结果，做出项目成本支出的时间计划，作为项目成本的检测和控制标准，以获得度量项目执行的成本基线[f2}1成本预算的结果通常采用S曲线的方式来表示。S曲线的横坐标是时间，纵坐标是成本，在项目管理中，主要用于表示项目的成本随时间(即项目进度)变化的曲线，如图2-1所示。S曲线反映的是项目成本和进度的关系，具体步骤为:图2-1S曲线示意图(1)按照成本估算方法估算项目成本;(2)根据项目估算和项目进度计划，制定成本预算基线;(3)根据某期成本实际情况，绘制从项目初期至检查日的曲线。S曲线是时间和成本的积累曲线，它是在相应的时间点对应的累积成本或者其他累积值的一组图形。这个名字来自于曲线的形状，如同英文字母S。项目初始阶段，项目投入资源少，成本支出也少，曲线比较平缓;项目中期，随着项目的进度加快，项目所需资源与成本也逐渐增多，曲线变得陡峭;而到了项目收尾阶段，曲线回归平稳，得益于绝大部分资源己经消耗或者释放，成本也逐步减少;这就是项目进度或者成本随时间变化的曲线呈S形状的根本原因。成本控制成本控制指的是成本管理人员按照既定的成本目标，归集、计算、调节和监控在项目实施过程中所消耗掉的资源，包括人力资源、物资以及财务资源等，及时发现所消耗资源与成本预期之间的偏差，分析出偏差产生的原因和影响因素，并针对这些偏差原因提出积极的建议和改进措施，最终形成相应的业绩报告，以此来达到控制成本目标实现的全部活动过程。成本控制是成本管理的核心和焦点，在此过程中，管理者需要明确如下几个基本要素，首先必须明确控制的内容，其次控制的一些方法和形式，第三是控制的基本原则和方针等。结合项目当前的成本支出累计值，可以直观的反映实际成本与成本预算基线的关系，提醒项目成本管理者对预算成本予以重点关注，以便及时采取措施进行控制。成本预算图及其不同期望示意图见图2-2:图2-2成本预算图及其不同期望示意图在上图中，曲线S2为成本预算基线，S1,S3为不同期望的实际发生成本线。由图可见:(1)曲线S1，该曲线在成本预算基线以下，项目完工成本C1GC2，提前完工，说明项目管理措施妥当，随着时间进度的推进，成本及时间进度均在预算控制范围内，此种情形是在项目管理过程中期望达到的效果;(2)曲线S3，该曲线在成本预算基线以上，项目完工成本C3)C2，且完工时间滞后，说明项目管理控制措施不当，随着时间进度的推进，成本超支且进度滞后，需要在项目管理过程中及时采取措施予以控制，此种情形是在项目管理过程中是不期望出现的。在项目成本控制过程中，须遵循如下原则:1、节约原则。这是成本控制的基本原则，即减少项目建设所的人、财、物的消耗。提倡节约绝不是抑制，是要积极创造条件，提前谋划，做好成本预测、过程监控、修正偏差，通过优化方案、改良工艺等方式达到节约的目的。2、可控性原则。除可控成本外，还有一部分不可控成本，比如国家税费、行政事业性收费以及政策变化，这就需要在前期进行成本预测时要提前预判，并预留足够的预备费。对于可控成本，更是需要进行合理的规划和控制。挣值管理挣值管理(EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法，它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。挣值管理的三大关键指标为:计划工作预算成本(BCWS):是指项目在进度计划时间点t前需要完成的工作量对应的预算成本。计算方法:BCWS=计划工作量X预算单价。己完工作预算成本(BCWP):是指项目在进度计划时间点t前所完成的实际工作量，按照预算单价计算出来的预算成本。计算方法:BCWP=实际己完成工作量X预算单价。己完工作实际成本(ACWP):是指项目在进度计划时间点t前完成的实际工作量所对应的实际成本。计算方法:ACWP=实际己完成工作量X实际单价。这三个指标是项目绩效分析的基础，通过这三个指标，进一步会得到实际绩效与基准之间的偏差。成本偏差(CV):是指项目在进度计划时间点t前实际完成工作量所对应的预算成本与实际所用成本之间的差额，一般用于反馈当前项目的成本偏差情况。计算方法:CV=BCWP一ACWP成本绩效指数(CP工):是指项目在进度计划时间点t前实际完成工作量所对应的预算成本与实际所用成本之间的比值，也用于表示当前项目的成本偏差情况。计算方法:CP工=BCWP/ACWP当CV大于0时或CP工大于1时:表示当前项目完成工作量所用实际成本少于预算成本，成本节余;当CV小于0时或CP工小于1时:表示当前项目完成工作量所用实际成本比预算成本多，成本超支;当CV等于0时或CP工等于1时:表示当前项目成本既不超支也无节余;进度偏差(SV):是指项目在进度计划时间点t前实际完成工作量对应的预算成本与计划完成工作量的预算成本之间的差额，一般用于反馈当前项目的进度偏差情况。计算方法:SV=BCWP一BCWS进度绩效指数(SP工):是指项目在进度计划时间点t前实际完成工作量对应的预算成本与计划完成工作量的预算成本之间的比值，也用于表示当前项目的进度信息。计算方法:SP工=BCWP/BCWS当SV大于0时或SP工大于1时:表示当前项目完成工作量比预计工作量多，进度超前;当SV小于0时或SP工小于1时:表示当前项目完成工作量比预计工作量少，进度滞后;当SV等于0时或SP工等于1时:表示当前项目进度不超前也不滞后;在项目成本控制的过程中，挣值管理更深层次的意义还在于，根据进度偏差、成本偏差、进度绩效指数和成本绩效指数来四个指数来判断当前的进度和成本之间的关系，进而针对项目不理想的情况具体分析，找到引起项目不符合预期的原因，确定风险点，采取相应的措施，及时纠偏。并对风险点是否会继续持续影响到后续项目工作进行评估。通常会在成本超支或者进度落后的场景下，根据项目当前的状态以及影响项目状态的原因，及早的进行干涉，还可以对项目未来阶段乘」余的项目内容进行预测，若符合预期，则不需要进行干预，若不符合预期，则需要做到未雨绸缪，防患于未然。这项工作在挣值管理的过程中，是一件重要但不是紧急的事情，做好这些工作，需要管理者拥有丰富的管理经验。否则，不及时就项目状态就行纠偏，会变成一件重要且紧急的工作，众所周知，这样会造成大量成本的产生，从而为了完成项目工作，而造成项目成本失控的局面。房地产项目成本管理系统长时间以来，由于房地产行业的高利润，大多数房地产公司普遍不重视成本管理。然而，在当前形势下，政府不断出台新政策规范市场行为，以及房地产行业的市场竞争日渐加剧，各房地产公司又增加了一门必修课一一成本控制管理，以不断完善自身内部技能，提高行业竞争力。对房地产企业而言，一个系统的成本管理体系是必不可少的，这个体系也是企业成本管理的基石，有了它，企业的成本管理能力才能得以增强。房地产项目的成本管理系统需要包括以下三个层次，一是成本管理制度和流程系统，也是成本管理的基础，二是明确每个成本控制阶段的控制要点以及做好经验积累，三是从公司顶层战略角度出发，整合和改善公司的成本结构。第一层次，基于事前、事中以及事后三段式成本管理的理念，结合激励和责任制度方面的管理方法，可以将成本管理制度和流程系统分为:目标成本管理系统，动态成本管理系统，成本后评估管理系统和责任成本管理系统。第二层次，在第一层次的制度与规范流程的基础之上，对项目实施过程中每个过程的成本控制要点进行总结和传承，做好经验积累。第三层次，战略角度的成本结构整改和优化，往往都会伴随着公司的一些重要战略决策，比如由于市场变化进行战略采购时，需要根据客户的需求细分进行产品采购，对项目成本会造成一定影响。因此应结合公司战略决策等，及时对项目成本结构进行分析、调整、优化和完善。从管理的层次来看，在整个房地产项目成本管理系统中，成本管理制度的制定和流程系统的搭建，是最基础且重要的管理工作，该系统必须首先搭建。在基础系统搭建的过程中，目标成本管理系统、动态成本管理系统、成本后评估管理系统以及责任成本管理系统四个系统便是成本管理系统的基础管理框架的四根基柱，要建立良好的房地产成本管理系统，必须先打好基础和基柱，并在项目实施过程中针对各个控制要点来积累相关经验，最终对成本信息数据库整改、补充和完善，进而有效的控制项目成本。

HD房地产公司传统项目成本管理问题分析及X项目概况本文将以HD房地产公司的房地产相关项目作为研究对象，通过对HD房地产公司的近两年房地产项目成本进行分析，与同行业房地产项目成本情况进行行业对标，分析HD房地产公司的项目成本情况。同时，将HD房地产公司X项目作为研究对象，结合该公司传统房地产项目成本管理的现状，通过对房地产项目成本管理相关理论的学习、梳理和总结，将成本管理理论和方法借鉴并运用到HD房地产公司X项目的实施全过程中，帮助X项目强化成本管控，降低X项目相关成本费用，切实提高X项目投资效益。通过理论与实际相结合，总结提炼出针对中小型房地产企业的项目成本管理经验做法，以帮助HD房地产开发公司在项目成本管理上改进成本管理思路和成本管理模式，降低公司房地产项目成本，提升公司的市场竞争力，为公司创造更多经济效益。HD房地产公司概况HD房地产公司简介HD房地产公司成立于2003年，是四川绵阳某国有大型企业J集团的100%投资的子公司。公司总部设在四川绵阳，现有员工300多人，在房地产开发与管理、商业运营和物业管理等业务领域均有所涉足。旗下有10家分支机构，己完成在四川绵阳、四川成都、四川西昌、新疆库尔勒、山东青岛、湖北咸宁等地的产业布局，目前具备四线城市公司年开发20余万平方米、三线城市公司年开发50余万平方米的开发规模，累计完成开发面积达200余万平方米。绵阳属于国家三线城市，整体房价较为平稳，在股市的刺激和国家去库存及一系列利好政策的引导下，近年HD房地产公司在母公司的大力支持以及公司管理层的苦心经营下，近年取得较好的经营业绩，且在当地有较好的口碑，销量额比较可观，一直稳定保持在绵阳本地房企的前三位。HD房地产公司运营十余年来，通过不断摸索、改革创新、超越自我，目前年营业收入达到16亿元，年利润2亿元，年上缴税金近2亿元，在规模和效益上齐头并进。HD房地产公司组织架构及部门职能HD房地产公司是按照公司制组建的企业，作为独立的经营主体，自负盈亏，以盈利为最终目的。HD房地产公司采用直线职能制的组织架构。具体如图3-10图3-1HD公司组织架构图从上图可以看出，HD房地产公司董事长、总经理分设。公司设董事长1人、总经理1人，副总经理s人，班子成员由上述7人组成。经理层下设项目拓展中心、工程设计中心、招标采购中心、营销策划中心、行政管理中心、财务管理中心、成本管理中心、商业管理中心等八个中心;下设异地项目公司、物业管理公司等两个子公司。以上分别由包含董事长在内的7名班子分管。汇报关系为各单位第一负责人向公司分管领导进行汇报，以纵向职能线条管理为主，职能分工明确。下设各中心与子公司的职能职责如下:项目拓展中心:主要负责获取土地使用权相关的事项，包括但不限于负责土地及相关合作项目的信息收集、项目建议书和可行性研究报告的编制、参与招拍挂项目的土地竞拍、洽谈和商务谈判、参与起草土地合同及合同签订等。工程设计中心:主要包含设计和工程管理两项职能，其中设计职能主要包括设计管理，包括但不限于对建筑设计、景观设计、示范区设计、装饰设计、二次深化审计、材料设备选型定板以及设计变更和设计评审的管理。工程管理职能主要包括工程管理、工程签证管理，包括编制工程管理策划书、组织施工图交底、工程进度管理、工程质量管理、安全文明施工管理、工程验收管理、材料设备验收管理等。招标采购中心:主要负责工程材料设备采购、设计单位、营销单位的招标评标管理，供应商资质管理和履约评估等。营销策划中心:主要负责项目定位、营销策划、销售及销售价格管理等。行政管理中心:主要负责行政管理、人力资源管理、运营管理等。财务管理中心:主要职责为，组织编制目标成本，包括搜集汇总历史成本资料、分析目标成本变动情况和汇报项目动态成本;成本信息管理，包括健全完善价格信息库、收集同行成本管理数据、标准合同文本的制定、各类合同签订、付款、结算办理的审批;成本管理监控，包括作为监督部门参与招投标、合同条款审核，对目标成本执行情况进行检查;成本管理规范，包括健全完善成本管理体系、项目内部管理规范等;培训指导，包括为各成本执行单位提供成本管理业务指导以及组织成本管理规范的培训。同时，履行成本控制的职能职责，包括负责对目标成本、责任成本管理、成本信息管理、成本管理监控评估、成本管理规范建设、培训指导等，以达到制定经济合理的目标成本、确保目标成本的有效控制、客观准确地评估动态成本、严格审核各项工程费用的目的，最终实现控制目标成本，从而提高公司产品的竞争力的目的。成本管理中心:主要负责工程预结算管理、招投标清标、工程材料认价管理。商业管理中心:主要负责商业策划、招商、商业运营等。异地项目公司:主要负责对公司异地项目的开发管理。物业管理公司:主要负责对公司开发的房地产项目实施物业管理。HD公司传统项目成本情况（1）与周边项目成本对比近一年来，绵阳市主城区共开发完成五个楼盘，为了进一步强化对HD公司房地产项目的成本分析，将本次HD公司单个房地产开发项目与同主城区己经开发完成的另外两个房地产项目进行成本对比分析。分析的成本项目包括土地成本、前期工程费、建安工程费、园林环境费、设施费、税金及其他费用。这三个楼盘地理位置均在方圆1公里范围内，且产品定位相当，具有一定的可比性。该3个项目的具体情况见下表3-1:表3-1HD房地产公司传统项目与周边项目单方造价对比成本包成本项目组成HD房地产公司单个项目单方造价(元/m2)c公司S项目K公司B项目单方造价(元/m2)差异单方造价(元/m2)差异A土地成本176817511.01%1821-2.91%B前期工程费240243-1.19%2381.01%C建安工程费260024446.38%24705.26%D园林环境费140143-1.96%1391.01%E设施费3503461.01%3432.03%F税金4003961.01%3980.40%G其他费用800814-1.77%7911.11%小计629861372.63%6200从上表分析可以看出，按照HD公司传统的房地产管理模式，HD房地产公司单个项目的单方造价较C公司和K公司的项目分别高2.63%和1.s80io，其中主要是建安工程费差异大，分别高出C公司和K公司项目建安工程费的6.38%和s.26%o因此，需要对HD房地产公司项目成本管理模式进行改进和完善，控制和降低HD公司房地产项目开发成本，提高HD公司经济效益，并显著提升公司在绵阳市房地产行业的核心竞争力。(2)传统开发项目各项成本占比情况通过对HD房地产公司近年来房地产项目成本进行分析，在该公司项目成本构成中，土地成本在开发成本中占比较高，约为30%;前期工程费占整个开发成本的比例较小，占比一般在s%左右;建安工程费在开发成本中占比约为40%左右;园林环境费在开发成本中占比一般为2%左右;税金在开发成本中占比大约在10%左右;设施费在开发成本中占比约为8%;其他费用在开发成本中占比约为10%。根据传统开发项目各项成本占比情况，可以看出，建安工程费在项目成本结构中的占比在40%左右，这充分说明建安工程费的管理和控制在HD公司房地产项目成本的整体管理和控制中具有决定性作用。X项目概况X项目基本情况X项目位于四川省绵阳市辖区一远近闻名的具有60余年历史的电子工业路段，该路段是绵阳首个享有文化、历史和商业美誉的街道。X项目总占地面积有近l00亩，规划容积率为3.36，绿地率达35%，包括品质高端的住宅及商业文化中心。项目产品主要有21-32层高层住宅、主题商业街、大型超市、酒店公寓及相应的配套设施(物业用房等)。本项目于2015年获得土地，2018年开发完成。X项目主要技术经济指标本项目的开发和设计理念是以城市复兴为主题，按照集百货商业超市、养生休闲会所、餐饮时尚购物、高端住宅于一体的商业街区和服务中心进行打造。商业布局广，有3栋单独的商业楼以及6栋裙楼的两层商业，商业沿街布局，展示性和实用性较强;设置文化街，在商业空间组合上采用开放式院落，充分利用建筑立面、商业街区，将空间与雕塑结合，使人感受到文化街区更加有趣;商业和住宅物理分开，行人和车流分走不同的通道，安全系数高，较好地适应当前人们更加追求生活品质的要求，具有较高的投资价值。专家问卷调查法研判传统项目成本管理存在的主要问题在启动HD房地产公司X项目实施的过程中，如果沿用HD公司房地产项目成本管理的传统模式，出于对X项目的商业定位和品质追求，在建安工程费中难免加大主体结构、水电工程、精装修工程、消防工程等费用的投入，因此建安工程费在项目成本结构中的占比可能达到50%。同时，结合前述的近一年来绵阳主城区房地产项目开发情况，将HD房地产公司历史项目与绵阳周边地段、近似规模房地产项目的成本数据进行对比，发现HD房地产公司的成本在建安工程费较周边项目高5%左右。因此，在X项目的成本管理和控制过程中，需要切实学习、借鉴、应用项目成本管理的理论和方法，对X项目的成本管理模式进行改进和完善。HD房地产公司拟将X项目作为成本管理和控制的试点，在X项目中进行房地产成本管理理论和方法运用。重点通过专家问卷调查法对HD房地产公司传统项目成本构成进行深入的分析，找到影响房地产项目成本的核心关键因素，并采取专家访谈方式找准问题原因，进而在X项目实施过程中采取应对措施以有效控制成本，提高项目的投资收益。为了系统地梳理和查找传统项目成本管理中可能存在的主要问题，并进一步分析和摸清影响项目成本管理和控制的原因，笔者采用了专家问卷调查法，将影响项目成本管理和控制的因素进行罗列、整理和归类并形成问卷，针对问卷选取HD公司项目成本管理各领域专家采取匿名反馈调查的方式，并对专家意见进行整理、归纳、统计，将专家普遍认为可能对项目成本管理和控制影响程度较高的因素按照影响程度进行排序;其次针对排序靠前，选取对项目成本影响程度高的几个因素进行专家一对一交流反馈，最终得出问卷调查的结论。专家调查问卷设计笔者通过查阅大量文献，结合成本管理的方法理论，设计了一份问卷调查表，对HD公司专家进行问卷调查。在调查问卷的设计中，为了对HD公司传统成本管理模式下房地产项目的全生命周期的成本要素进行深入分析和了解，笔者从项目开展前期、项目建设中期、项目收尾末期等三个时期及影响项目成本的其他因素为主进行专家调查问卷的设计。其中，项目开展前期包含成本规划阶段、成本估算阶段、成本预算阶段、设计阶段和招投标阶段等五个阶段;项目建设中期主要指施工建设阶段;项目收尾末期主要指竣工阶段;影响项目成本的其他因素主要指管理架构、管理意识和管理制度等方面。针对HD公司房地产项目的成本管理三个时期及影响项目成本的其他因素等共设计28个问卷题目。1、针对项目开展前期的问卷题目设计针对项目开展前期，主要是项目的设计、规划等工作，此阶段成本工作的重点在于做好成本规划，制定切实有效的成本目标。同时还要抓好设计工作，进而做好成本估算与预算;同时需要根据公司相关规定，做好项目招投标的管理工作。在此阶段，笔者从投资决策阶段成本规划的完整性、可行性分析的系统性和成本测算的精细化程度、制定的目标成本是否完整、成本科目归集是否清晰明确、目标成本的精细程度、成本估算是否存在偏差、对供应商的考察是否详尽、合同计价形式及标段划分的合理性等8个方面进行调查问卷设计。2、针对项目建设中期的问卷题目设计针对项目建设中期，笔者从成本动态监察机制的健全性、动态成本监控措施是否完整、设计变更和现场签证的频繁性、开发进度情况、施工过程成本管控是否突出重点、工程预结算编审管控力度情况、甲供材料管控是否到位、进度管理是否与成本管理有效协同、变更和签证管控是否有效、动态成本反馈和分析的及时性和准确性等11个方面进行调查问卷的设计。3、针对项目收尾末期的问卷题目设计针对项目收尾末期，笔者从事后评估的健全性和经验数据情况、索赔引起的结算纠纷情况、结算资料的完整性、结算部分项目遗漏或者重复导致结算数据的准确性等4个方面进行调查问卷的设计。4、针对影响项目成本的其他因素的问卷题目设计针对除上述三个项目时期外，针对影响项目成本的其他因素，笔者主要从成本考核机制是否合理有效、成本管控责任是否有效落实、对未发生的风险产生费用预测是否充分、成本管理组织架构是否合理、成本测算模型与流程是否明晰等5个方面进行专家问卷设计。5、问卷评分标准设计为了便于专家进行问卷反馈，同时也为了便于对问卷的结果进行量化统计，对于每个问题，按照专家的认同情况分为5级，分别为“完全不赞同”、“不赞同”、“一般”、“赞同”、“非常赞同”，并针对每级给与对应的分值。其中“完全不赞同”为1分，“不赞成”为2分，“一般”为3分，“赞同”为4分，“非常赞同”为5分，具体问卷设计见附录。最终对各专家评分进行汇总，根据汇总得分的高低进行排序，进而找出影响HD公司房地产项目成本的主要因素。问卷调查实施与调查结果统计为了对影响HD房地产公司传统项目成本的因素进行全面、深入分析，本次问卷调查针对HD公司的单位进行全覆盖。本次调查对象选择了HD房地产公司工程设计中心、成本管理中心、财务管理中心、招标采购中心、项目拓展中心、营销策划中心、行政管理中心等部门的7个专家，该7名专家分别具有丰富的工程设计与施工管理、工程预结算、成本分析、招标与采购、投资评估、营销策划、人力资源管理等方面的经验，且在HD房地产公司工作s年以上，主持并参与HD房地产公司的项目管理2个以上，对公司的传统房地产项目情况及成本管理模式熟悉程度高。专家访谈情况根据专家调查结果显示，影响HD房地产公司传统项目成本管理的主要问题有6个，且问题主要集中在施工阶段。为了进一步聚焦问题以及了解问题的深层次原因，笔者与各位专家进行了一对一的访谈交流，以便找准主要问题，以及分析清楚产生这些问题的主要原因。访谈结果汇总如下:经过对专家访谈内容的整理，影响HD房地产公司传统项目成本的因素主要集中表现在以下3种典型的情形。1、项目前期目标成本粗略主要情形:HD公司房地产项目，在传统成本管理模式下仅编制了拿地版目标成本和方案版目标成本，在后续设计方案细化后未编制详细的施工图版目标成本。在这种传统的房地产项目成本管理模式下，因缺乏详细的施工图版目标成本，造成在项目前期的目标成本测算不精确，目标成本粗略。相关专家认为:针对HD公司房地产项目中目标成本粗略的问题，笔者与HD公司财务中心的专家进行了交流，财务中心专家认为针对公司的目标成本管理，有拿地版、方案版和施工图版目标成本等三个成本管理的版本，具体表现在:一是在投资决策阶段，HD公司根据绵阳当地房地产政策、房地产市场，结合周边环境、相邻项目售价、市场需求，以及拟取得地块的项目定位等，由财务管理中心牵头，营销中心、设计中心等部门参与，参考HD房地产公司及周边C公司类似工程项目历史经验数据，采用市场比较法进行测算、编制投资估算。二是在项目策划阶段之前，根据营销人员、设计人员提供的方案设计图、方案技术指标、产品建造标准等，会同财务管理人员对目标成本测算提出方案优化建议，通过对项目方案的建筑结构及形式、周边配套设施、地下车库、景观绿化布局等进行优化，编制形成拿地版目标成本。三是在项目方案设计阶段，形成方案版目标成本。方案设计阶段的成本控制非常重要，一般情况下，设计费用占项目工程造价的2%左右，却决定了项目75%左右的工程成本。在设计阶段，一方面在提升产品品质、缩短开发周期、降低开发成本中找到平衡，以达到合理规划有效成本，严格控制无效成本的目的;第二方面，通过优化设计方案，从成本不变提高功能、功能不变降低成本、既提高功能又降低成本、成本略有提高功能有较大增强方面入手，提高该房地产项目的价值;第三方面，避免不计成本地追求设计效果，或者因成本不合理导致品质下降的现象发生。该阶段由工程设计人员牵头，召开方案评审会，营销策划人员、工程项目管理人员、成本专员等参加。根据工程设计人员提供的不同版本的设计方案，参会人员从不同角度分析，对确定影响工程造价和施工的因素进行探讨商议，选择最优的设计方案，并确定目标成本。四是在施工图设计阶段，形成施工图版目标成本和责任成本。基于己经确定的详细设计施工图，编制形成施工图版目标成本，此版也用于分解落实责任成本。目标成本确定后，由财务管理中心提出总目标成本，并对目标成本进行分解，组织相关部门讨论，会签，由各个合同责任部门负责相应的合同签订、合同履行、合同责任落实等事项，各部门在各自成本责任范围内完成指标，进而保证目标成本的全面完成，经成本分管公司领导确认后，确定为责任目标成本。因此按照HD公司传统的项目成本管理模式，仅采取类比估算法编制拿地版目标成本和方案版目标成本，而在施工图设计阶段未按施工图编制施工图版目标成本，会造成项目目标成本粗略和不够精细的问题。笔者认为:从投资决策阶段的可行性研究报告开始，先是基于投资可行性进行项目估算，随着项目设计方案的不断深化，一步一步细化目标成本，最终根据施工图形成最终版目标成本。一般情况下，目标成本在不同阶段会根据设计进度和精度进行动态调整，后一个版本的目标成本是基于上一个版本的细化调整后得出，精度越来越高，目标成本越来越接近工程实际成本。但是在HD公司房地产项目成本管理过程中，HD公司基于传统的成本管理模式，对目标成本管理重视度不够，要求不严，以方案版取代施工图版目标成本，造成基于传统管理模式下，对项目成本管理过程中的目标成本管理粗略，以致于对整个项目成本的控制造成不良影响。如果f项目按照HD公司传统的项目成本管理模式，同样会存在目标成本粗略和不够精细的问题。2、施工阶段进度管理与成本管理未有效协同主要情形:按照HD公司传统成本管理模式，对房地产项目的流程管理主要运用PKPM系统。但该系统中仅为对某个成本子项的成本管理流程的审批，没有对成本进行汇总统计，也没有与进度管理相协同的成本控制，造成施工阶段项目进度管理与成本管理未有效协同。相关专家认为:针对这个问题，笔者对工程设计中心和成本管理中心专家进行了访谈交流。成本管理中心专家谈到，在传统的成本管理模式下，HD公司对房地产项目在施工阶段的成本管理主要通过房地产项目管理集成系统(PKPM)实现对工程签证、设计变更以及进度款支付等的网络流程审批，同步采用纸质审批手续备案。但是该系统不能对房地产项目成本各构成要素进行动态汇总和分析，因此在项目推进过程中，难以及时监测成本的投入情况和成本的合理性。同时，成本管理中心专家谈到，房地产项目成本子项包括土地成本、前期工程费、建安工程费、园林环境费、税金、设施费、其他费用等，在进行项目成本管理和控制的过程中，要充分考虑到政策因素、市场风险因素对成本的影响。比如税金中的营业税金及附加、土地增值税，以及前期工程费中的报批报建费，以及建安费中的安全文明施工费等受政策因素影响较大;建安工程费、园林环境费、设施费等属于工程项目，其人工费用、材料费用受市场风险影响较大。因此按照HD公司传统的项目成本管理模式，在对房地产项目实施成本管理和控制中，过度依靠PKPM系统，难以对因政策因素、市场风险因素等带来的成本影响及时进行成本的动态汇总和分析，会使项目存在项目进度管理和成本管理无法有效协同的问题。笔者认为:在房地产项目实施过程中，将面临来自于市场的千变万化以及较多不可预见的因素。因此，在房地产项目开发过程中必须对整个成本管理过程(包括项目进度和项目成本)进行动态控制和动态协同。仅仅依赖房地产项目管理集成系统，而缺乏对项目成本的动态汇总和分析，往往会造成项目进度和成本管理难以协同的情形，难以有效控制项目成本，提升项目效益。如果X项目按照HD公司传统的项目成本管理模式，同样存在项目进度管理和成本管理无法有效协同的问题。3、缺乏成本相关考核机制主要情形:在传统的成本管理模式下，HD公司针对房地产项目成本管理较多采用管理的流程表单，但对项目成本管理没有形成较为系统的考核约束机制，导致对公司房地产项目成本管理缺乏考核机制。相关专家认为:针对此项问题，笔者与行政管理中心、成本管理中心和工程设计中心的专家进行交流，工程设计中心的专家认为针对项目的考核，应该按照项目制来构建考核机制。但是目前公司在房地产项目的具体运行过程中，仍然按照组织架构，行政管理中心仍按照职能制的方式来下达考核指标，组织月度、季度和年度考核工作。考核机制为职能负责，但是脱离了具体项目的进度、成本与质量，不利于项目的管理，尤其是对项目成本的控制。按照HD公司传统的项目成本管理模式，因为缺乏项目成本管理的考核机制，进而对项目的成本控制带来不利影响。笔者认为:通过分析，在HD公司项目成本管理和控制过程中，项目管理人员与大多数传统开发项目想法一致，认为成本管理就只是财务中心和成本中心的事情，没有意识到项目的每一个人都应有成本管理的意识和责任。同时，针对房地产项目，涉及到的相关人员实行月薪制，按月发放工资和绩效奖金，员工工资和绩效奖金也未与房地产项目的盈亏情况挂钩，导致员工整体对项目成本控制不够重视。因此，在房地产项目的实施过程中，HD公司应该改变传统的项目成本管理模式和理念，将对房地产项目的成本控制与项目相关员工的绩效紧密结合起来，让各级员工对控制项目成本，提升项目效益切实履行职责，发挥积极作用。如果X项目沿用HD公司传统的项目成本管理模式，同样会存在成本管理考核机制缺乏的问题。

X项目成本管理应对措施上文通过专家调查法和专家访谈，查找出在HD公司传统成本管理模式下存在的主要问题，以及笔者对相关问题形成原因的分析，本章将结合成本管理理论和方法，对X项目针对传统项目存在成本管理问题采取的对策和应对措施进行阐述。实施项目制强化全过程管理根据HD房地产公司组织架构和各单位的职责分工显示，HD公司各单位、各职能横向壁垒较为明显。针对一个房地产开发项目，需要多个单位、多个职能、多个分管领导介入，涉及到的沟通协调成本较高，沟通时间较长，项目过程中所需要的资源难以及时、有效得到配置，存在“铁路警察、各管一段”的现状，不利于整个项目的成本控制。为强化对项目实施的保障，在HD房地产公司直线职能制管理架构的基础上，对X项目实施矩阵制的项目管理模式。即以保障X项目实施为核心，横向跨单位组建项目团队，实施项目经理负责制，项目组成员对整个项目的实施、过程控制、成本控制、效益保证负责。具体管理模式见图4-1，因篇幅有限，仅标注了成本专员和工程专员，其他中心派驻的人员如财务专员、拓展专员、招标采购专员、过程设计专员、策划专员等与成本专员采取同样的方式。图4-1项目矩阵管理模式在该矩阵式管理模式中，成本专员受HD房地产公司成本管理中心和X项目部的管理，一方面，成本专员隶属于成本管理中心，接受成本管理中心的任务指派，按成本管理中心的责任成本目标进行责任成本考核和绩效考核;另一方面，成本专员常驻项目现场，负责所在项目的工程量清单审核、施工现场设计变更及经济签证的成本核算、施工项目的工程结算。在X项目实施过程中，通过采用项目制的矩阵式管理模式，体现出以下优点:一是提高了具体工作效率，在X项目启动时，及时调集项目所需各专员(包括成本专员、财务专员、工程专员等)，组建跨部门的项目团队，提高项目团队的执行力，通过信息共享，提高反应速度;二是实现了资源共享，根据人员的项目安排情况合理调配，使人员得到充分的利用，减少“忙的忙死、闲的闲死”的状况;三是可以培养综合性人才，通过项目团队的合作，加强团队成员之间的合作精神，减少部门本位主义。HD公司X项目的具体项目组成员见图4-2。图4-2X项目组成员结构图由上图可见，根据HD公司组织架构，在启动X项目的过程中，结合项目特点和项目具体要求，从财务管理中心、拓展中心、工程设计中心、招标采购中心、营销策划中心和成本管理中心等单位抽取适合的骨干人才进入X项目组，提高X项目的资源调度和整合能力。落实项目成本分解结构为后续管理奠定基础严格落实项目成本分解结构，此项工作为自下而上细化目标成本和实行全员成本责任机制奠定基础。X项目按照成本分解结构(CBS)，分解的项目成本构成如图4-3。利用成本分解结构的方法，将所有的成本项目有机融入项目成本管理框架，可以更好地编制项目成本预算。X项目开发成本主要包括土地成本、前期工程费、建安工程费、园林环境费、设施费、税金以及其他费用。其中土地成本主要指土地转让费、土地征用费、拆迁安置补偿费、政府地价及相关费用;前期工程费主要指调研策划咨询服务费、报批报建费、勘察设计费、工程管理费、三通一平费和临时设施费;建安工程费主要指总包工程费用、分包工程费用和甲供材料设备费用;园林环境费主要指绿化软景费用、硬质景观费用和园林配套设施费用;设施费主要指人防配套费和物业用房费;税金主要指营业税金及附加和土地增值税;其他费用主要指管理人员工资、售楼部和样板间费用以及资本化利息。X项目前期阶段一采用自下而上法细化目标成本固化目标成本形成流程在X项目实施过程中，项目组不断优化目标成本管理做法，在原有的方案版目标成本上，根据细化的设计施工图，以及公司拟分包工程及甲供材料设备方案，明确分包工程承包和甲供材料设备的范围，将建筑安装工程成本分解到分包工程和甲供材料设备上，测算得出分包工程和甲供材料设备的成本，进而编制形成施工图版目标成本。施工图版目标成本是基于上一个版本的细化调整后得出，精度越来越高，目标成本越来越接近工程实际成本。X项目在实施过程中，将目标成本的形成过程固化，形成流程，以保证目标成本编制的规范性，详见图4-3。图4-3目标成本形成流程X项目目标成本的优化施工图版目标成本采用自下而上的方法，即通过成本构成CBS，先汇总计算各个最小成本包，进而往上汇总，最终形成成本估算，具体步骤为:1、按成本分解结构(CBS)列出X项目成本组成，详见表4-l。表4-1X项目成本构成成本包成本项目组成A土地成本B前期工程费C建安工程费D园林环境费E设施费F税金G其他费用X项目一级成本科目包含七个成本包，各成本包的成本分别按以下方式形成:(1)该宗土地为通过“招拍挂”方式取得，该项成本为实际的购地成本;(2)前期工程费中的报批报建、勘察设计费等国家及行业有相应的标准，一般是按照建安工程费的一定比例计算，X项目参照同期同地段的项目，按照建安工程费的6%进行目标成本测算;(3)建安工程费是采用工料清单法，根据设计施工图纸计算工程量，按照四川省工程量清单计价规范和定额，分别计算分部分项金额、措施项目金额、其他项目金额、规费、税金，形成建安工程费汇总表;(4)园林环境费、设施费同建安工程费计算方法;(5)税金、其他费用分别按ABCDE五个成本包金额的10%,3%进行测算。2、建安工程费测算第一步，准备工作。进行建安工程费目标成本测算，准备以下资料:(1)2013年出版的清单计价规范及相应的宣贯教材。(2)四少11省建设工程工程量清单计价管理办法、《四川省建设工程工程量清单计价定额02015)》及相关配套文件、2015年12月四川省工程造价信息。(3)《四少11省建设工程安全文明施工费计价管理办法》以及与市场相适应的政策性文件。(4)法律、行政法规、规章和政府及有关部门规定、有关的技术规范。(5)X项目设计施工图，包括建筑、结构、装饰装修、水专业、电专业等。(6)软件两套，广联达计量软件、宏业计价软件。第二步，计量计价，上机，汇总得出单位工程造价的一套表(以X项目6#楼建筑工程为例)，包括单位工程汇总表、分部分项工程量清单与计价表、措施项目清单与计价表、规费项目清单与计价表规费和税金、主要材料价格表等。第三步，按照X项目6#楼建筑工程计算方式，分别计算出6#楼装饰工程、强电工程、住宅给排水、弱电预埋管、消防工程和通风工程的工程造价，汇总形成X项目6#楼工程汇总表。第四步，按6#楼工程汇总计算的方式，计算得出1#-5#楼、7#楼的工程造价，最终形成X项目建安工程汇总表。3、园林环境费、设施费均按照工程量清单计价的方法，测算出相应的目标成本。4、最后，根据计算出的每个成本包的目标成本，按照自下而上法汇总形成X项目目标成本。从投资决策阶段的可行性研究报告开始，先是基于投资可行性进行项目估算，随着项目设计方案的不断深化，一步一步细化目标成本，最终再根据施工图形成施工图版(最终版)目标成本。目标成本在不同阶段会根据设计进度和精度进行动态调整，后一个版本的目标成本是基于上一个版本的细化调整后得出，精度越来越高，目标成本越来越接近工程实际成本。此施工版目标成本是基于设计施工图详细计算得来，更加接近于实际成本，作为后续成本控制的基准更加切合实际情况。X项目施工阶段一采用挣值管理加强施工阶段成本控制为有效的控制和协调项目成本与项目进度之间的关系，在X项目，我们采用了挣值管理法来协调项目成本与项目进度间的关系。在X项目管理的过程中，根据项目情况，确定以季度为单位，进行经济活动的分析，即针对当前项目的进展情况和实际产生的成本，结合目标成本，进行一次挣值分析，对项目重大变化或将要发生的重大变化，进行动态的成本控制与管理。找出成本偏差和进度偏差的原因，进行纠偏，在这个成本控制的过程中，结合项目进度管理等方面的知识和方法，从而达到协调项目成本与进度的目的。强化流程管理X项目在施工阶段的成本管理主要通过房地产项目管理集成系统(PKPM)实现对工程签证、设计变更以及进度款支付等的网络流程审批，同步采用纸质审批手续备案。根据X项目流程文件规定，设计变更、工程签证由项目部相关人员在房地产项目管理集成系统(PKPM)中填写《工程设计变更审批表》和《工程、经济签证审批表》，审批流程为成本人员审核、项目经理审核、总经理审定三级审核机制。各级审批权限为:10万元以内的工程设计变更或经济签证由总经理审定;超过10万元的工程设计变更或经济签证金额，由总经理办公会集体讨论决定;50万元以上的工程变更和经济签证，以及部分影响产品定位、方案优化等重大事项需逐级报上级决策机构董事会审议审批。挣值管理的应用对建设单位发出的招标文件与补遗书内容不一致，在施工期间遗留问题较多，增加项目及签证工程量较大。基于以上不规范的操作，让本应可以招投标阶段减少和规避的设计变更及工程签证得以放任，导致该基坑工程在施工过程中产生的大量的变更和签证。该基坑工程中标金额是850万元，但是在施工中设计变更和经济签证高达450万元，具体包括:①增加基坑马道、地下岩浆石板层、地下大体积硷基础，在地勘资料中显示不明确，而在施工过程中才发觉地勘资料不详等;②抗浮锚杆增加工程量较大，原设计单位提供抗浮区域土层与地勘差异较大，导致数量增加;③设计费、电费、检测费用应该在合同签订之前就应该确定清楚，业主和施工单位用电应分别挂表计量，按实支付费用，不应该在施工过程中随意增加相关费用或在竣工后才来双方协商各自支付多少费用，这样的做法不太科学也不客观。针对以上情况，及时采取了纠偏措施:①专人跟进、梳理设计进度滞后原因，组织工程设计部梳理后续总包及分包工程中是否存在类似情形，以便及早处理，避免因变更对工程成本和进度造成影响。在梳理过程中发现，总包工程商业楼部分存在设计进度滞后，进而即时采取措施，安排专人跟进该部分图纸的设计进度。②将成本控制关口前移。将X项目的成本专员的成本控制重心从传统的事后结算重心前移至施工阶段，通过对X项目进行实时跟踪，跟进施工过程中的签证、变更、合约调差、材料询价认价等日常成本核算工作，实行“一单一结”和“一月一清”。一方面通过对施工过程变更签证的核实和确认，及时锁定施工当期材料价格，有利于成本控制措施在施工阶段的贯彻落实，提升施工阶段成本控制的效果;另一方面将以往在结算阶段的工程计量计价工作在施工阶段进行核实确认，审计关口前移，以提高审计质量和效率，使成本得到合理有效的管控，避免结算纠纷。X项目结算阶段一强化结算流程在结算阶段，X项目按照HD房地产公司的现有结算模式，强化流程管理，重点管理项目施工资料及工程量清单等，采取初审和复审进行工程结算。先是由项目部初审，工程专员对工程资料进行核实，成本专员对工程造价进行初审;经施工单位确认的工程结算造价按照公司制度报送HD房地产公司的母公司J集团，由J集团统一聘请工程造价咨询公司对HD公司的房地产项目进行工程结算审计，X项目部成本人员负责与J集团审计人员对接工程结算。主要流程为:(1)工程验收合格后，施工单位根据工程资料编制并报送工程竣工结算书一份;(2)X项目部成本专员对项目进行工程结算初审，包括工程现场工程量核实、工程量计算、材料设备价格审核、计价审核、变更及签证审核计量计价等;(3)成本专员初审完成，施工单位对初审结果无异议，双方签订初审确认表，报J集团审计部复审;(4)J集团审计部根据工程难易程度和工程金额确定审计方式，对单项工程送审金额100万元以下的基建项目、甲供材料项目，以及单项工程送审金额100万元以上的工艺较为简单采取审计部内审的方式;100万元以上的基建项目、甲供材料项目采取外部审计的方式，即委托工程造价咨询公司进行工程结算审计复核。运用项目成本分解结构完善成本责任考核机制在X项目中，为提升全员成本管理意识，通过项目成本分解结构将房地产成本逐步分解细化为各成本子项;再根据项目部团队成员的职能职责，将每一个成本子项对应相应的一个或多个成本人员，明确全员的成本控制的责权利;将成本控制目标与全员的绩效指标挂钩，让人人背指标，各项任务均有具体的责任人。明确责任范围责任成本是指房地产企业根据归集的可控成本，将成本与目标成本制订以后，HD公司借鉴其他