【《TH工程公司绩效考核现状及问题调研分析报告》14000字】

TH工程公司绩效考核现状及问题调研分析报告目录TOC\o"1-3"\h\u28683TH工程公司绩效考核现状及问题调研分析报告 0283201.1TH工程公司概况 0271891.1.1所处行业背景 0282691.1.2公司发展概况 197391.1.3公司业务及市场运作 2304151.1.4公司项目概况 441871.1.5公司组织架构及项目运行架构 720751.1.6公司人力资源状况 12235201.1.7公司人力资源管理及项目管理概况 16222631.2TH工程公司绩效考核现状 18195021.3TH工程公司绩效考核问题分析 2171741.3.1调研设计 21136261.3.2调研过程 22189061.3.3调研数据分析 22153491.3.4公司绩效考核存在的问题 26TH工程公司概况TH工程公司创立于2013年，致力于在光伏电站领域为客户提供开发、融资、设计、施工、运维一站式系统集成解决方案。本节主要介绍了TH工程公司所处的行业背景、公司发展概况、公司业务及市场运作、公司项目概况、公司组织架构及项目运行架构、公司人力资源状况、公司人力资源管理及项目管理概况。所处行业背景新时代背景下，经济发展等各方面因素的影响下，人们生产生活对于电力能源的需求开始与日俱增。各类火电厂、风电厂等一系列发电源建设十分关键，而光伏发电作为一类节能环保产业，其自身所起到的价值与意义非同小可，既可以满足人们生产生活中对于电力能源的需求，同时也具备着较强的绿色低碳性的特点[27]。中国光伏发电发展至今主要经历了初期示范、产业化建立、规模化稳定发展和快速增长四个阶段。（1）2007年前是初期示范阶段2007年前，国内的光伏发电项目市场化程度低，大约54%属于商业化（通信和工业，太阳能光伏产品），另外46%需要政府和政策的支持；约94.9%为离网项目，并网项目（建筑并网、沙漠并网）占5.1%。（2）2007-2010年是产业化建立阶段2007-2010年，国内光伏发电项目快速走向市场化，装机容量保持每年100%以上速度增长，与此同时，光伏项目的类别也发生了根本性的变化，并网项目成为主流，占比由2006年的5.1%增加至2010年底的80%，代表着光伏项目在社会中发挥的作用与地位发生变化。“金太阳”和“光伏建筑”大大推动了分布式光伏市场。明确的核准电价和两期特许权招标，让荒漠并网电站火热起来。上网电价的明确，为未来地面电站的快速发展奠定了基础。（3）2011-2014年是规模化稳定发展阶段2011年以后，并网型光伏项目已经成为主流，离网型比例几乎可以忽略，地面电站发展势头明显。（4）2014年后是快速增长阶段2020年9月22日，中国政府在第七十五届联合国大会上提出：“中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。”2021年3月5日，国务院总理李克强在2021年国务院政府工作报告中指出，扎实做好碳达峰、碳中和各项工作，制定2030年前碳排放达峰行动方案，优化产业结构和能源结构。随着各项利好政策的推出，国内光伏装机总量和增长速率都快速增长，以大型地面电站为主，家庭户用光伏、工商业小型分布式光伏电站都快速发展。2020年，光伏发电平价上网项目总装机容量3305万千瓦；光伏发电竞价上网总装机容量为2956万千瓦。公司发展概况TH工程公司创立于2013年，致力于在光伏电站领域进行电站开发和融资并持有电站。2017年后，为加速资金流动和周转，公司业务从重资产往轻资产转型，开始出售电站，并从甲方电站投资角色转变为乙方工程服务角色，向项目型公司转型。（1）公司背景介绍TH工程公司是TH公司的全资子公司。TH公司从1997年创立至今，走过了以光伏产品为主的1.0阶段和发展光伏系统的2.0阶段，目前已进入到发展智慧能源的3.0阶段，致力于成为全球智慧能源领域的引领者。1.0光伏产品阶段的业务为高效组件；2.0光伏系统阶段的业务包含了大型电站开发与建设、智慧分布式能源解决方案与智能优配解决方案，TH工程公司属于此业务版块；3.0智慧能源阶段的业务涵盖了储能智能解决方案、能源云平台、配电网和电力电子。（2）公司资质及实力展示TH工程公司目前具有电力工程施工总承包贰级资质、电力行业（新能源发电）专业乙级资质、国家实验室认可的运维检测资质、承装（修、试）电力设施许可证四级资质等。TH工程公司拥有卓越的建设总包EPC团队。优秀的设计能力、严谨的采购流程、成熟的施工管理团队、15年的光伏电站开发建设经验、超3GW的电站实践经验，积累了优异的品牌声誉和口碑，并且斩获了众多国际和国内的奖项，保障了TH工程公司稳健的资金支持。稳定高效的运营维护平台也是TH工程公司的一大优势，成熟高效的电站运营及维护，是确保电站保持持久优异收入的重要环节。（3）公司发展战略随着“3060”目标的提出，新能源产业再次迎来发展机遇，TH工程公司也顺势而为，布局“十四五”，聚焦业务发展，提出了市场渗透战略。在光伏电站业务领域扩大市场份额，与央国企战略合作，合力开发光伏资源，为合作平台/基金提供优质项目。继而提出了“创建无碳的新能源世界”的战略愿景和“成为全球领先的光伏智慧能源和能源物联网整体解决方案供应商”的战略目标。这样的发展战略对TH工程公司的组织能力打造提出了较高的要求，目前的组织暂且可以支撑当下的业务，但当业务发展至更大规模时需要的组织模式又是不同的。而组织能力的打造依赖高效且专业的项目管理水平，如何提高光伏电站的项目管理水平，提高项目总体绩效和项目团队绩效，成为了光伏电站企业管理者异常关切的要点。公司业务及市场运作TH工程公司提供开发、融资、设计、施工、运维一站式系统集成解决方案。开发建设的光伏电站主要有大型地面电站（单体容量在10MW以上）和工商业、居民住宅、公共事业等屋顶电站（单体容量在几MW甚至更小KW级）。TH工程公司业务发展迅速。2020年实现了业务规模600MW，业务收入17亿元，毛利2亿元，净利率4%，在同行民营企业中排名第六。在此基础上制定了2023年实现业务规模2GW，业务收入38亿元，毛利4.1亿元，净利率5%，并实现光伏领域地面集中式和大型商业分布式市场占有率5%以及民企电站开发排名前三的发展目标，争做民企领先，一流交付。（1）公司业务流程TH工程公司的主要业务流是开发、销售、设计、采购、施工和运维，具体业务流程内容见图3.1.1。其中，电站交付阶段EPC（设计-采购-施工）为核心业务流，包括在建项目进度、计划及存在问题协调，并网项目的消缺进展及计划等。图3.1.1TH工程公司业务流程图Fig.3.1.1.BusinessflowchartofTHengineeringcompany（2）公司业务运作模式目前，TH工程公司的业务运作模式主要有两种：EPC交钥匙总承包和BOT融资运营性总承包，见图3.1.2。图3.1.2TH工程公司业务运作模式Fig.3.1.2.BusinessoperationmodeofTHengineeringcompany①EPC总承包模式：受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。②BOT融资运营性总承包模式：负责融资、建设、运营管理等，建成后一定期限内收取该项目的经营收益，期满之后转让退出。TH工程公司在2017年业务转型后，主要以EPC总承包模式为主。具体落地方式为前期先进行光伏电站开发投资，并在项目成功备案获取指标后找买家托底方进行预销售，一般合作方为五大四小央企，电站销售成功后作为乙方EPC总承包给甲方提供工程建设服务。过去，TH工程公司是投资项目型公司，对于光伏电站建设仅仅需要承担项目监管角色，对建设方的建设结果进行验收即可。但是，2017年业务转型后，需要重点关注项目建设过程，并对项目建设的结果负责，让项目保质保量无风险地按时并网，并要同时保证项目利润，这时降本增效就显得尤为重要，这对公司的项目管理能力提出了较高的要求。公司项目概况2013年起，TH工程公司积极布局国内市场，全国各地陆续建造各种不同类型的电站累计一百多个合计超3GW。（1）项目案例介绍云南建水300MW大型地面电站于2015年正式并网发电，是目前全球最大的山地光伏并网电站，占地面积8500多亩，南北长5.23公里，东西长2.98公里，见图3.1.3。图3.1.3云南建水300MW大型地面电站Fig.3.1.3.Jianshui,YunnanProvince300MWSurfacePowerStation安徽30MW屋顶分布式电站于2015年正式并网发电，占用屋顶面积45万平方米，是年度全国最大单体商业屋顶分布式光伏电站，见图3.1.4。图3.1.4安徽30MW屋顶分布式电站Fig.3.1.4.Anhui30MWRoofDistributedPowerStation江苏响水120MW渔光互补电站于2014年建成并网发电，在鱼塘上方布置光伏组件，立体布置，做到一地两用，是华东地区单体容量最大的渔光互补光伏电站，见图3.1.5。图3.1.5江苏响水120MW渔光互补电站Fig.3.1.5.Xiangshui,JiangsuProvince120MWComplementaryPowerStation安徽两淮170MW领跑者项目，濉溪是40MW，颍上130MW是年度全国最大单体漂浮项目，见图3.1.6。图3.1.6安徽两淮170MW领跑者项目Fig.3.1.6.AreasnorthandsouthoftheHuaiRiver170MWLeaderProject常州5MW农光互补项目占地面积300亩，涵盖各种类型的农光互补模式，将国际顶尖技术和现代农业相结合，是江苏省乃至全国内首屈一指的农光互补示范项目。（2）2020年项目概况2020年，TH工程公司开发建设的光伏电站项目12个共812.56MW，毛利0.1-0.3元/MW，毛利率10-11%，业务收入17亿元，毛利2亿元。其中平价项目（没有政府补贴，光伏电价与当地燃煤标杆电价相等）4个，共280MW；竞价项目（有政府补贴，电价要高于当地燃煤标杆电价）4个，共500MW；零散分布式项目（建造在建筑物表面）4个，共32.56MW，具体项目信息见表3.1.1。表3.1.1TH工程公司涉及项目Table3.1.1ProjectsinvolvedinTHengineeringcompany序号项目容量（MW)类别建设周期1阜新100MW平价地面电站项目100.00平价六个月2湖北荆州30MW平价项目30.00平价三个月3青海海西州50MW平价地面电站项目50.00平价六个月4罗田县骆驼坳镇100MW农光互补光伏电站项目100.00平价六个月5青海海南州100MW竞价地面电站项目100.00竞价六个月6乌尔禾50MW地面电站项目50.00竞价四个月7科右中旗150MW地面电站项目150.00竞价六个月8宁夏中卫沙坡头区200MW光伏复合发电项目200.00竞价六个月9天合光能（宿迁）三期7.06MWp屋顶电站项目7.06分布式两个月10山东德州玲珑5.5MW屋顶电站EPC5.50分布式两个月11宿迁二期10MW屋顶电站项目10.00分布式三个月12义乌10MW分布式光伏电站10.00分布式三个月总和812.56一般50MW以上的平价和竞价项目建设周期是6个月时间，50MW以下的分布式项目建设周期是3个月时间。全国各地区域跨度非常大的光伏电站项目陆续开工建设，且需要在规定的时间前完成电站并网实现营业利润，并要保证电站质量安全，对于TH工程公司来说，项目管理是一个很大的挑战。公司组织架构及项目运行架构为从组织角度支持业务取得成功，TH工程公司结合项目型公司的业务特点，从职能制组织向矩阵制组织进行了转换，采取了矩阵式项目组织结构进行全流程项目制管理。（1）公司组织架构TH工程公司基于业务流程，成立了四大业务中心：开发中心、销售中心、交付中心和运营中心，见图3.1.7。图3.1.7TH工程公司组织架构图Fig.3.1.7.OrganizationchartofTHengineeringcompany①为加强区域开发能力和区域项目协作，成立开发中心，主要负责全国市场的项目开发工作；增设开发技术团队，加强前期开发的技术力量，并将战略市场团队下沉至业务，加强平台对业务的协同服务。②为更加高效响应客户需求，以客户为中心，成立销售中心，主要负责电站的销售工作和EPC合同的谈判和签订，下设项目销售团队和EPC商务团队。③通过协同战略集采、设计优化、施工组织降低项目交付成本、提高交付效率成立交付中心，下设工程设计、采购&招标、工程建设、运维服务团队。④为加强内部运营管理并提高运营效率成立运营中心，并下设投标&资质团队和法务团队。各中心的具体职责见表3.1.2。表3.1.2中心职责Table3.1.2ResponsibilitiesofCenter部门职责开发中心①项目备案。②组织工程、设计、造价对项目土地、接入进行详细踏勘，进行项目开工风险排查。③升压站选址、土地预审。④土地流转/租用协议。⑤办理接入设计报告、评审、批复；外线通道规划与审批。⑥办理环评批复、林草批复、复合用地批复、压矿、文物、水保、军事、社稳等前期报告。⑦督促销售落实收购方。销售中心①每个项目选择不低于3家，同步洽谈销售对价及合作方案。②与开发、技术、工程落实销售洽谈所需的土地面积及税费、接入方式、排布、设备选型、发电小时数等边界条件牵头技术、工程、采购、造价与收购方确认设备选型、技术标准和初设方案。③与收购方签订销售合作协议、EPC合同、股转协议等销售相关合同。④销售回款工作。交付中心①督促与协助开发快速完成土地流转/租用协议落实、电力接入批复、外线通道审批、开工前环评、林草批复等手续办理②督促开发与设计部门进行土地测绘、勘测定界及地勘工作，明确红线图、给出排布平面图、编制初设与可研报告。③督促销售部门尽快明确收购方工期要求、设备选型及技术标准要求。④督促设计部门结合收购方要求完成初设、可研报告。⑤督促采购部门尽快完成物资集采与工程招标。⑥组织开工、建设、并网手续办理、并网及验收工作。运营中心①建立和完善项目开发、销售、交付业务流程及体系制度，并进行风险识别评价与管控。②负责业务整个生命周期的项目制考核，加强监督与管理。③制定年度战略规划，督促AOP各项指标落地与执行，全过程追踪业务运营，并进行资源统筹与协调。（2）项目运行架构TH工程公司的项目制是一种暂时的、半松散的矩阵制组织模式。项目团队的组合具有一定的灵活性，项目团队成员从各部门抽调，无论自主选择还是被动调整或是不可控事件造成，可通过转派、替换离开的项目团队成员，以达到节省项目预算、按进度完成项目的目的。一旦项目团队任务目标完成，该项目团队即告解散，项目团队成员仍回原部门工作。项目负责人项目负责人开发销售设计采购工程图3.1.8TH工程公司项目运行架构图Fig.3.1.8.ProjectoperationstructurediagramofTHEngineeringCompanyTH工程公司的项目制主要管理部门有项目管理委员会、人力资源部和运营管理部。其中项目管理委员会是专属于项目制的临时性部门，成员有：总经理、开发区域负责人、销售中心总经理、运营中心总经理、技经部负责人、设计部负责人、采购部负责人、工程部负责人和质量安全部负责人。各部门的具体职责见表3.1.3。表3.1.3各部门职责Table3.1.3Responsibilitiesofdepartments部门职责项目管理委员会由项目管理委员会确定项目负责人，人员选拔方式可为公开竞聘或指定。并由总经理指定一名项目管理委员会成员担任当年度一个大项目的项目总督导职务。人力资源部①牵头制定和完善项目制运作方案，并保证项目制顺利实施推进。②如项目需要，组织项目负责人岗位公开竞聘。③对项目负责人和项目团队成员进行赋能培训。④对项目实施态度消极、懈怠者及时通告处理，对把握战绩打胜仗的给与及时表扬。运营管理部①配合支持项目制运作方案的制定和完善，并牵头项目制顺利实施推进。②召集成立项目组，协助项目负责人明确开发、销售以及EPC交付等项目团队成员，当项目负责人与部门负责人对项目团队成员安排冲突时，协助项目管理委员会处理。这种矩阵式项目组织结构及管理部门的设立可加深各部门间的横向业务联系，使工作效率和响应速度得到提高，并克服了部门相互脱节、各自为政的现象。专业人员和相关资源也可得到充分、合理的利用，具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应项目对动态管理和优化组合的要求，并能规避和降低项目管理风险，使员工的热情和潜力得到激发，促进项目成功[22]。公司人力资源状况TH工程公司现有员工370人，其中管理人员220人，IDL间接生产人员（光伏电站一线运维人员）150人。仅有管理人员参与到项目制中，项目团队人员组成主要有开发人员、销售人员、设计人员、技经人员、采购人员和工程人员共158人。一般每个项目团队的人数是20-30人，项目规模越大，人数越多。以下主要就项目团队人员进行人力资源状况分析。（1）项目团队成员部门分布项目团队成员按部门分，开发人员50人，其中有拿单能力的开发经理20人；销售人员8人，主要负责电站预销售和商务谈判；设计人员25人，角色有开发技术支持、系统工程师、电气工程师、土建结构工程师和优化工程师；技经人员3人；采购人员12人，分工程采购、设备采购和运维采购；工程人员60人，角色有项目经理、施工经理、商务经理、电气工程师、土建工程师、质量安全员、材料员和资料员，其中项目经理仅10人，人才储备不足。项目团队成员部门分布见图3.1.9。图3.1.9部门分布Fig.3.1.9.DepartmentDistribution（2）项目团队成员职级分布项目团队成员按职级分为四级，即总监、经理、主管和专员。总监级3人、经理级56人、主管级69人、专员级30人，其中项目经理均为经理级，专业素质和管理能力较强的总监级项目经理人才缺乏。项目团队成员职级分布见图3.1.10。图3.1.10职级分布Fig.3.1.10.Rankdistribution（3）项目团队成员年龄结构项目团队成员总监级平均年龄44岁，经理级平均年龄39岁，主管级平均年龄35岁，专员级平均年龄32岁，其中项目经理平均年龄42岁，公司倡导人才年轻化。项目团队成员年龄结构见图3.1.11。图3.1.11年龄结构Fig.3.1.11.agestructure（4）项目团队成员学历结构项目团队成员按学历分，硕士及以上占5%，本科占65%，大专占30%，无大专以下学历人员，项目团队成员学历层次普遍较高。项目团队成员学历结构见图3.1.12。图3.1.12学历结构Fig.3.1.12.Educationalbackgroundstructure其中项目经理本科占80%，大专占20%，无大专以下学历人员，项目经理学历层次较高。项目经理学历结构见图3.1.13。图3.1.13项目经理学历结构Fig.3.1.13.Educationalbackgroundstructureofprojectmanagers（5）项目团队成员司龄结构项目团队成员入司时间不满3年的占60%，入司时间3-5年的占15%，入司时间5年以上的占25%，项目团队成员人员置换比例较高。项目团队成员司龄结构见图3.1.14。图3.1.14司龄结构Fig.3.1.14.Companyagestructure其中项目经理入司时间不满3年的占40%，入司时间3-5年的占10%，入司时间5年以上的占50%，项目经理司龄5年以上的老员工和司龄3年以下的新员工基本各占一半比例，人才青黄不接。项目经理司龄结构见图3.1.15。图3.1.15项目经理司龄结构Fig.3.1.15.Companyagestructureofprojectmanagers面对业务转型的需要，TH工程公司要求每年的人员置换率在15%以上。特别是入司时间久且没有业绩产出或绩效表现不佳的人员需重点关注，及时给与培训赋能支持，如若仍消极懈怠或没有绩效提升者，及时优化处理。公司人力资源管理及项目管理概况基于对TH工程公司项目概况的了解和人力资源状况的分析，提出了相应的人力资源管理手段和项目管理办法。（1）人力资源管理概况基于组织发展和业务转型的需要，TH工程公司提出了全新的人力资源管理手段，不再从传统的选、用、育、留角度去开展工作，而是从组织、人才、氛围三个维度去重点关注业务团队组织能力的提升和人才氛围的打造。①实施提升组织能力的人力资源管理四大关键举措第一，提升项目开发能力：对重点市场进行结构整合，加强华南、华东市场队伍配备和开发能力建设，巩固华北、西北重点区域价值项目的识别筛选与获取。目前四大区域正在建制过程中。第二，提升面向客户快速响应，给与解决方案的能力：让EPC商务团队独立，重构EPC商务功能，大力加强和突出EPC合同条款的谈判与执行，与销售团队紧密配合，目前此功能已完善。第三，提升电站交付能力：充实项目经理队伍，外部持续引入3-5名大型乙方工程项目经理，并加强对工程人员的培训，通过持续的淘汰和优化，进行内部赋能。目前的项目经理队伍暂时还无法满足推行项目制所需的项目负责人人选要求。第四，提升系统设计优化能力：提出具体降本考核目标（设计优化实现约3分/W降本），并和奖金挂钩。系统设计优化能力的提升是TH工程公司实现EPC总承包方降本增效目标的关键要素。②实施人才培养和提升的人力资源五大关键举措第一，重要岗位副职搭配和培养：为储备关键岗位继任者，选拔内部人才担任重要岗位副职配合主职管理的方式进行在岗赋能，目前已配备到位。第二，项目经理和工程人员思维由甲方转乙方，能力转型，建立项目经理人才池，持续进行项目经理认证，能上能下：引入乙方项目经理3-5名，并对项目人员进行分层分级，根据项目不同特性与挑战，匹配特质适合的项目经理，持续外部行业对标与交流，建立赋能+复盘机制。TH工程公司已组织与业内一流工程企业TB和YG进行对标交流，并借鉴对方丰富的工程经验到自身的业务中来。并在每个项目竣工验收时同步在项目地组织项目复盘，全流程业务人员参与，取其精华去其糟粕，避免后期的项目重蹈覆辙。第三，设计人员能力加强：外部持续引入电力行业具备专业资质及经验的资深设计人员10名左右，目前已配置到位。第四，青年人才重点使用：从内外部提拔和引进一批高学历、高素质并具备奋斗者精神的青年人才，推进干部队伍年轻化战略落地持续推进。第五，低绩效与工作负荷度不高人员的优化持续进行：每年的主动优化率在15%以上。③打造组织激励文化氛围的人力资源四大关键举措第一，提高激励水平，将部门/开发区域负责人奖金与价值群/区域利润完成度挂钩。第二，开发区域负责人对管辖区域利润目标负责，奖金和区域利润完成度挂钩；部门负责人奖金和价值群总体利润完成度挂钩。第三，对项目实施绩效考核与管理，及时发现，及时解决，及时激励。第四，形成快速反应打胜仗的战时氛围，对懈怠者及时通告处理，对把握战机打胜仗的给予及时表扬。（2）项目管理概况过去，TH工程公司是投资项目型公司，对于项目管理的要求并不高。但是，2017年后，为加速资金流动和周转，公司业务从重资产往轻资产转型，开始出售电站，并从甲方电站投资角色转变为乙方工程服务角色，向项目型公司转型。这样的业务模式转变，以及不同类型的多项目同时建设运营对公司项目管理能力提出了更高的要求。为解决公司过往在项目管理过程中出现的问题，TH工程公司推出了项目制，组建了项目团队，明确了项目团队成员，并制定了项目团队成员的职责以保证在规定的时间前，在保障电站质量安全的前提下完成光伏电站并网实现营业利润。项目团队成员职责见表3.1.4。表3.1.4项目团队成员职责Table3.1.4ResponsibilitiesofProjectteammembers人员职责项目总督导①协助引导项目负责人项目实施推进，主要负责督办、跟进土地手续、电力接入批复、项目开工时间、项目并网时间以及项目回款进度等节点。②给与项目负责人专业指导意见和资源支持。项目负责人①项目负责人提名项目副职配合项目实施推进工作，并建议参与项目的团队成员。②主导项目实施推进，对项目结果负责，在规定的时间前完成项目并网，即确保在节点前质量安全零事故的并网交付。③项目负责人对项目团队成员表现突出者可提出晋升调薪建议或对表现不理想者提出优化降薪调整的建议。项目副职全力协助项目负责人实施项目推进工作。项目团队成员在项目实施推进的过程中全力以赴地在规定的时间前完成各自负责的关键工作任务目标。其中项目总督导由总经理指定，一般为项目管理委员会成员兼任；项目负责人是项目团队的核心，由项目管理委员会确定人选，向工程部负责人汇报工作；项目副职由项目负责人提名，一般为项目团队成员兼任；项目团队成员在参与项目期间服从项目负责人的安排，但不独立于部门之外，他们既接受本部门的领导，又接受项目负责人的领导。目前，TH工程公司的项目负责人储备不足，很难选拔出能够全流程管理光伏电站项目的复合型人才，特别是对于各部门间的协同能力要求非常高，调动项目团队成员积极性的领导力也非常关键，故需配备项目总督导来协助项目负责人项目实施推进。TH工程公司绩效考核现状TH公司主营业务是光伏组件制造与销售，属于传统制造业，绩效考核选用的指标是KPI，以PDP作为员工绩效目标制定及绩效管理的工具。TH工程公司在创立初期沿用了母公司TH公司的“KPI+PDP”绩效考核方法。PDP的制定周期为一年两次。通过在年初、年中确认上半年与下半年绩效发展计划后，在公司范围内自上而下地由直线经理与员工逐级制定PDP，将公司、部门的目标分解到每一位员工身上。在PDP周期到期时进行绩效评估。先员工自我评估，在对其过去的工作自我总结的基础上进行自评；然后由员工直接上级根据员工PDP自评情况，以日常管理中的观察、关键事件记录为基础，同时结合相关评价者提供的评价意见，对员工PDP中各项目标一一评价和打分，并初步确定员工的绩效等级；最后由人力资源部主持召开考核结果分布校准会议，公司管理层参加会议，依据正态分布要求校准绩效等级结果。TH公司绩效考核具体流程见表3.2.1。表3.2.1TH公司绩效考核流程Table.3.2.1.THcompanyperformanceappraisalprocess序号流程节点说明责任人建议完成时间（评估期）上半年下半年1部门年度工作规划及部门年度目标图刷新●参考部门目标图模板各大部门负责人1月10日前/2召开部门目标共享会●上级需向下级传达、部署半年工作及个人发展要求各部门负责人1月10日~1月15日7月1日~7月15日3员工草拟PDP●上下级双方应就各项目标选取、衡量标准设定多次讨论并最终达成共识员工1月15日~1月20日7月15日~7月20日●针对双线汇报、参与跨部门项目等人员，直线经理应征集和酌情采纳相关人员对其目标制定建议直线经理4直线经理确认下属PDP●直线经理确认后需将表单发送并停留在“员工自评”环节，PDP制定流程结束直线经理1月15日~1月31日7月15日~7月31日●需要员工再次修订目标的，应退回员工修订后重新确认5绩效达成数据收集汇总●直线经理应在平时对员工重要绩效信息如目标进度完成情况、来自客户的表扬与投诉、突出及不良的行为表现等随时记录，以作为将来评估员工业绩的重要参考。员工7月1日~7月15日次年1月3日~1月15日●评估时相关目标涉及财务报表数据的，若因时间原因请先以内部审定的数据为准。直线经理6员工自评●员工自评情况供上级评定参考，不计分员工7月10日~7月20日1月10日~1月20日7上级评估(含相关评价者提供输入)●针对双线汇报、参与跨部门项目、直线经理发生过变动等人员，直线经理必须通过获取反馈方式征集相关人员的意见直线经理（及相关评价者）7月10日~7月25日1月10日~1月25日●必须有评语和打分●请将表单发送并停留在绩效评定环节8各部门召开绩效结果分布校准会议并提交评估结果●由大部门或部门负责人主持，HRBP协助各大部门/部门负责人HRBP7月25日~7月31日1月25日~1月31日●需保证绩效评级与PDP得分的一致性，并符合分布比例要求9评估结果汇总及报批●由HRBP同各部门负责人沟通后处理，分考核单元汇总和报批HR/管理层7月31日~8月1日1月31日~2月1日10进行绩效结果沟通面谈●需将绩效评估表单发送至“员工评估意见反馈”环节直线经理8月1日~8月10日2月1日~2月10日●同下属进行一对一沟通面谈，时间不少于20分钟/人11员工对评定结果进行在线反馈●员工通过绩效管理平台匿名反馈直线经理是否进行面谈、对沟通面谈效果是否满意及建议等员工8月1日~8月15日2月1日~2月15日TH公司在2017年建立了“平台+创团”的组织模式，TH工程公司是其中的创团之一。创团需要作为利润中心来运营，自负盈亏。对于管理者来说，财务指标的压力使得所有的时间成本都需投注在价值创造上，人力资源作为平台功能削减，绩效考核方法也同步简化。即在每半年的时候，直接由员工直线经理对下属进行绩效评级，再由公司管理层对绩效结果分布校准。在“平台+创团”的组织模式平稳运行后，TH工程公司也从发展阶段进入了快速成长阶段。特别在2020年，全国各地区域跨度非常大的光伏电站项目陆续开工建设，且需要在规定的时间前完成电站并网实现营业利润，并要保证电站质量安全，TH工程公司的项目管理遇到了较大的挑战。现有的简化版“KPI+PDP”绩效考核方法并没有对项目本身进行考核，也没有将绩效评级与参与项目的表现强挂钩。并且在绩效考核执行的过程中，人力资源部收到很多员工对绩效结果的申诉请求，使得绩效考核的推进困难重重。TH工程公司绩效考核问题分析为了了解TH工程公司员工对现行绩效考核的看法、评价以及找到真正符合TH工程公司发展阶段的绩效考核方法，本文将采用问卷调查法充分结合理论依据，并以实践为先进行研究。调研设计在问卷调查开展前需要先明确问卷调查目的、设计问卷问题和调研实施步骤。（1）问卷调查目的调研设计的第一步是在明确问卷调查目的的基础上，对问卷的问题进行设计。本次问卷调查旨在通过结构化的问卷问题，收集TH工程公司员工对现行绩效考核的看法和评价，同时搜集了解项目管理中的困难点。继而对现行绩效考核的痛点进行研究，项目管理的难点进行分析，并在开展全面、系统的研讨基础上，找到真正符合TH工程公司发展阶段的绩效考核方法。以期通过绩效考核体系的科学设计，提高光伏电站工程公司的整体运行效率，推动企业项目管理水平迈上新台阶。（2）问卷问题设计问卷问题的设计，首先基于大量相关文献的阅读，参考和借鉴其他文献的问卷设计经验，从而结合TH工程公司的实际情况展开问题。接着，以沟通访谈的形式与公司管理层、各部门负责人、各项目负责人以及一些关键员工进行交流，辅助问卷问题的展开，更加明确下一步绩效考核的设计方向。问卷的问题主要围绕员工对现行绩效考核方法的态度、项目管理水平提升的方法、下一步绩效考核方向等几方面展开设计，尽量简明扼要减轻填写的压力和负担，具体问卷调查的内容见附录A。（3）调研实施设计在确认调查目的并设计好调查问卷后，要进一步设计调研实施。针对TH工程公司全体员工采取问卷调查和建立员工申诉反馈渠道的方式进行调研实施。并根据调研结果进行数据分析，找出现行绩效考核方法的问题，并研讨出真正能助力TH工程公司项目管理水平提升的绩效考核方法。调研过程为了协助问卷调查的深入开展，在发放调查问卷前，通过沟通访谈的形式进一步优化了问卷问题的设计。受访者对于如何进行绩效考核设计给出了许多具有建设性的专业意见，如对于业务流程的分析、关键节点的确认、不同部门在业务流程中的角色扮演和重要性以及考核指标建议等。在高质量的访谈后全面展开了问卷调查。因TH工程公司的员工长期出差开发项目或在项目地施工建设，因此本次问卷调查借助乐享工具采取向TH工程公司全体员工企业微信发送问卷二维码的方式进行，并且可以实时在后台查看问卷填写进度。申诉反馈的沟通一般会选择空间相对私密的会议室和下班后的时间，这样能对反馈建议的员工起到一定的保护作用。并且会在沟通结束后向申诉反馈的员工承诺会重视反馈的内容并积极处理，同时会对其行为进行保密，并给与礼品奖励。调研数据分析首先，在问卷调查前的沟通访谈环节，受访者均认可了绩效考核的必要性，并建议将绩效考核和项目管理联系起来。同时强调要设计符合业务发展需要的绩效考核方法，一定要关注公司的战略发展目标和业务流程。在与受访者的沟通访谈中发现，与现有的简化版“KPI+PDP”绩效考核方法相比，OKR绩效考核指标更能解决业务痛点问题。业务总经理则明确表态会主导新的绩效考核方法的推行，并给与相关资源支持。其中设计部的访谈内容见附录B。本次调查问卷共计发出220份，收回合规问卷167份，回收有效率为76%，其中开发团队56%，销售团队62%，技经团队100%，设计团队100%，采购团队85%，工程团队82%。调查问卷完成情况见图3.3.1。图3.3.1调查问卷完成情况Fig.3.3.1.Completionofthequestionnaire主动进行申诉反馈的基层员工共17位，他们的信息传递使新的绩效考核方法考虑得更全面，不光站在公司角度去要求员工，更体现了基层员工的意识需求。在对调研数据进行分析后总结如下。（1）针对问题1“请您评价一下TH工程公司现行的绩效考核方法”，60%认为现行的绩效考核方法存在一定问题，40%认为已达到很糟糕的程度，无正面评价反馈，见图3.3.2。图3.3.2对于绩效考核方法的态度Fig.3.3.2.Attitudetowardsperformanceappraisalmethods针对问题2“如果您觉得现行的绩效考核方法存在一定问题或是很糟糕，那么具体的问题是？”，绩效考核目标不清晰占比82%，绩效考核标准不明确占比78%，绩效考核指标不正确占比60%，绩效考核流程不严谨占比52%，绩效考核对象不全面占比47%，见图3.3.3。由此可见现行绩效考核方法的诸多方面都亟待改善。图3.3.3绩效考核方法存在的问题Fig.3.3.3.Problemsinperformanceappraisalmethods（2）针对问题3“您认为TH工程公司是否有做绩效考核的必要？”、问题4“如果TH工程公司需要做绩效考核，那么您觉得绩效考核是否需要和项目管理联系起来？”和问题5“您觉得TH工程公司的项目管理痛点是什么？”。100%认为需要继续做绩效考核，其中80%认为需要将绩效考核和项目管理联系起来，且现行的绩效考核方法并没有对项目能力提升起到帮助。目前项目管理的痛点，项目按时并网难、项目保证利润难占比92%，项目降本增效难占比63%，项目经理人才储备不足和现有的项目经理专业素质和管理能力欠缺占比42%，见图3.3.4。TH工程公司的项目管理挑战难度较大。图3.3.4项目管理的痛点Fig.3.3.4.Painpointsofprojectmanagement（3）针对问题6“如果基于TH工程公司的业务发展需要建立新的绩效考核方法，绩效考核指标有ROI、MBO、BSC、KPI和OKR，您建议选用哪种？”，60%选择了OKR，40%选择了KPI，见图3.3.5。与KPI相比，更多地认为新的绩效考