H工程项目成本管理优化

PAGEvH工程项目成本管理优化摘要房地产是我国经济发展的核心支柱，地产行业的经济贡献度非常高，但不断高起的房价给居民生活的满意度和提升带来了一定的阻碍。然而，凡事有利必有弊，一方面是地产行业的经济贡献度非常高，但另一方面，不断高起的房价也给我国居民生活的满足和提高带来了一定的阻碍。在此情况下，政府提出了“房住不炒”的地产发展指导方针，并连续出台一系列措施来抑制房价上涨，如社保约束、贷款利率上调、政府指导价等，这些针对性的措施对房地产行业产带来了极大的影响，地产企业也因此进入“冬眠时期”，知名企业万科更是提出了“活下去”的经营理念。这反映出以往高利润空间、粗放式的地产发展已经难以为继，房地产企业无论大小，都将面临着新的抉择，在房价难以高升的情况下，通过高效的成本管理来实现持续经营和发展。本文运用文献资料法和案例分析法，在对国内外现有成本管理理论进行研究的基础上，将成本管理理论与我国房地产企业的现实状况相结合，并以LF地产公司工程项目的成本管理的实践研究为例，在全面分析LF地产公司工程项目成本管理内容的基础上，分析企业项目成本管理方面的问题。本文结合LF公司发展的特殊情况，形成了LF公司关键成本节点管理方法，通过对关键成本节点目标的把控，建立以目标成本为核心的成本管理体系。本文通过对LF地产公司H工程项目全过程成本分析与管控的应用探讨，一方面希望能够为LF地产公司H工程项目的把控提供实际可操作意义，另一方面也希望我国的房地产企业的实际工作提供借鉴与参考。关键词：工程项目；成本管理；目标成本；全过程成本分析论文类型：应用研究目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3研究内容 22地产项目成本管理概述 32.1地产项目成本管理概念界定 32.2地产项目成本管理的主要内容 33LF地产公司H工程项目成本管理现状与问题分析 43.2.1LF地产公司H工程项目概述 43.2LF地产公司H工程项目成本管理现状 53.3LF地产公司H工程项目成本管理存在的问题 63.3.1LF地产公司H工程项目启动阶段成本管理存在的问题 63.3.2LF地产公司H工程项目施工过程阶段成本管理存在的问题 73.3.3LF地产公司成本管理项目交收结算阶段存在的问题 104LF地产公司H工程项目成本管理改进建议 124.1项目启动阶段，及时进行预算管理，选择最优预算方案 124.2项目实施阶段，重视技术成本管理，加强供应链管理 134.2.1项目实施阶段重视技术成本管理 134.2.2实施工程施工成本管理量化考核 144.2.3强化工程供应链管理 154.3项目交收结算阶段，实施成本管理评价 154.3.1集中交房阶段，实行供方评价制度 154.3.2注重项目后评估，及时总结项目成本管理得失 165结论 17致谢 18参考文献 19网络学院毕业论文独创性声明 21PAGE11绪论1.1研究背景随着我国经济的高速的增长、地产行业也取得了令世界钦佩的成绩，然而，今时不同往日，房地产行业以往的发展是更多的追求数量的增加，疯狂拿地、疯狂建房、未批先建、未批先售等是以往发展的关键词，伴随着这些的是房价翻番、刚需得不到满足，社会对房地产的关注度达到前所未有的高度。近期，碧桂园高周转问题频发给房地产行业的发展带来不小的影响。同时，不断高起的房价也给我国居民生活的满足和提高带来了一定的阻碍。在此情况下，政府提出了“房住不炒”的地产发展指导方针，并连续出台了一系列政策用于抑制房价的上涨。经过这两年的严格管控，全国的房价算是基本稳定，2018年北京燕郊等地更是出现了房价腰斩的情况，雄安新区这一千年大计的提出，也顶住了周边地区房价上涨的压力。同时，地产企业的拿地成本也在不断攀升、各地土地财政也并没有减弱的迹象，在此情况下，地产企业要想获得以往的高利润空间几乎不可能。万达更是提出完全剥离房地产的经营方针，甚至要达到一平米都不能有的地步。各项针对房地产发展的政策的出台、近几年多加地产企业的经营模式调整已经表明，地产企业已经从暴力时代转向了微利时代。1.2研究意义当前，房地产企业面临更加严峻的挑战，一是因为社会大众对房子的需求已经得到一定程度的满足，人们已经从对数量的追求转变为对质量的追求，二是因为政府已经意识到土地财政难以为继、粗放式发展难以为继，以往那种通过简单粗暴的圈地，拍地获得土地，然后施工销售的市场模式将难以持续下去，房地产企业需要寻找新的竞争优势以求在激烈的竞争环境中获得生存与发展。如果企业难以转型发展，那么加强企业内部管理就显得十分必要和迫切，尤其是房地产项目的全过程管理，由简单粗放管理转变为精细化管理，切实有效地控制好房地产项目的成本管理成为企业塑造核心竞争力的重要手段。本文将通过成本管理理论与我国房地产企业的现实状况相结合的研究，将LF地产公司作为研究对象，通过分析其发展历程和经营现状，发掘其在成本管控方面的优势和问题，并充分分析问题产生的原因，继而针对性的提出解决建议和措施。一方面为LF地产项目成本管理提供一些基于理论的改进建议和应用实施，使该地产项目乃至整个企业的成本管理提升到一个新的水平，逐步实现地产行业内的成本领先优势，提升企业的核心竞争力；另一方面也希望通过相关理论和实践的研究能够给予地产行业执业者启示，为该行业的企业提供一些有效的参考和改善思路。1.3研究内容本文运用文献资料法和案例分析法，将从以下方面着手进行研究分析。第一章绪论，主要对LF公司工程项目的研究背景和研究意义，研究内容进行综合阐述，分析进行地产项目成本管理研究的重要性以及必要性。第二章地产项目成本管理相关概念、理论。第三章通过对LF地产公司H工程项目的介绍，分析LF地产公司H工程项目启动阶段、施工阶段、结算交付阶段的成本管理现状，有针对性的提出LF地产公司H工程项目成本管理中存在的问题和不足，第四章利用现有成熟的成本管理理论，系统分析各阶段成本管理改进措施，为企业持续进行成本改进提供依据。第五章为论文研究的结论。2地产项目成本管理概述2.1地产项目成本管理概念界定工程项目成本管理是成本管理在工程项目中的体现，是对项目实施过程中所产生的全部生产费用之和进行管理的方法[1]。工程项目产品具有一定的周期性，一次性、单件式的特殊性。在整个工程项目施工过程中，在以批准的成本预算内，在保证项目质量的前提下，为尽可能高质完成项目而对项目各个过程进行的管理。而地产项目作为工程项目的一类，既具有工程项目管理的共性，也有自己独有的特点。可以说，房地产项目的成本管理，是项目成本管理的重要内容和体现，在管理过程中，也需要运用通用性的理论和方法，对地产项目的各生产要素进行全方位多角度的管理，以实现抵偿项目配置上的优化，提高用户满意度[2]。2.2地产项目成本管理的主要内容地产项目成本管理的主要内容即项目成本管理在房地产行业的细化[3]。由于房地产项目的复杂性、周期长的特点，要求地产项目的成本管理人员要具有全面、全要素的思想，明确项目的每个流程，参与生产的每个部门、每个员工，甚至每个生产过程中使用的施工工艺与机械设备情况，根据地产项目的施工进度，合同约定，严把地产项目的工期进度，在保证质量的前提下，顺利、高效、准时的完成地产项目，并完成项目的竣工结算工作[4]。在实际操作中，根据全过程成本管理方法，可以将工程项目分为投标、施工准备、施工、竣工、结算等阶段[5]。然后依据每个阶段的实际情况和特点，应用与之匹配的成本管理方法，进行成本预算、分析、决策和执行。本文研究的重点是中标后的地产项目成本管理，所以将投标和施工前准备阶段合并为启动阶段。在启动阶段，不仅要行程正确合理的报价与成本管理，还要在中标后，针对项目情况成立合理的组织并进行科学的组织架构设计，为后续成本管控责任的划分奠定基础。3LF地产公司H工程项目成本管理现状与问题分析3.2.1LF地产公司H工程项目概述LF地产有限公司于1993年在重庆成立，在全国房地产市场快速发展。截至今，已进驻38个城市。2017年新进7城：香港、深圳、珠海、福州、合肥、嘉兴、保定。2018年市场占有又增加5城，分别是，郑州、南通、南昌、石家庄、贵阳。未来拟进驻海南、南宁、中山、太原及三大城市群的核心三、四线城市。目前已有员工19827名，资产总额：2885亿元总资产。上市公司市值：1157亿港元总市值（可比市值排名第4），合同销售额：1561亿元（销售规模排名房企第8），盈利能力：毛利率33.9%、净利率18.3%、核心权益后净利97.7亿元、净负债率47.7%；纳税额首超百亿元，荣获2017年中国上市房企所得税排行榜第6名。融资成本：平均借贷成本4.5%。信用评级：2017年3月，成为行业唯一的全投资级民营房企。经实地考查，本工程总建筑面积为19222.02m2。于2017年10月16日进场开工，总工期为499个日历天，竣工日期为2019年2月26日，在499天要完成整个工程按招标文件要求的土建、水电、防雷、消防等任务，工期显得比较紧，H工程项目效果图如图3.1所示。同时施工场地有限，生产、生活用地较为紧张，一些常用的施工材料、周转材料先考虑在现场合理地按施工平面布置图布置，本工程的基础、梁、板、柱、楼梯均采用商品砼。图3.1H工程项目效果图H项目土建工程的概况如下表3.1所示。序号项目一般情况基本情况1工程名称H工程1＃～4＃住宅楼工程2建设地点滨河路3号3计划工期499天（日历天）4计划开工日期2017年10月16日5计划竣工日期2019年2月26日5使用性质住宅楼建筑设计概况1建筑面积19222.02m2，其中1＃～2＃楼为9654.95m2，3＃～4＃楼为9567.07m22建筑层数框剪11层，建筑高度1＃～2＃为39.3m，3＃～4＃为46.3m3外墙装修外墙涂料，面砖4内墙装修水泥砂浆、混浆砂浆，部分面刮双飞粉腻子5天棚装修水泥砂浆、混合砂浆，部分天棚面乳胶漆，轻钢龙骨埃特板6楼地面水泥砂浆楼地面，陶瓷地砖楼地面7门窗木门、铝合金窗8屋面防水高聚物改性沥青防水卷材，合成高分子卷材，涂膜结构设计概况1结构形式框剪结构，静压桩基础（不在此次招标范围）2抗震烈度6度设防，三级抗震框架、剪力墙3砼强度承台、筏板为C30砼，基础梁为C30砼，垫层C10砼；框剪柱和剪力墙在1～4层砼强度为C40，在5～8层为C35，9层及以上均为C30；梁板楼梯等均为C254砖砌体框架填充墙用M5混合砂浆砌MU7.5砖渣小型砌块5钢筋等级Ⅰ级(φ)Ⅱ级(Ф)Ⅲ级（）表3.1H小区项目土建工程的概况3.2LF地产公司H工程项目成本管理现状LF地产公司近年来发展势头良好，在建的工程项目不断增多，销售额逐年增加，但是净利润率的增长却不如预期，LF地产公司虽然已经具备了一定的成本管理与控制意识，但是在实际成本节约上收效甚微。笔者通过对LF地产公司H工程项目的实地调查与分析，阐述LF地产公司工程项目成本管理的现状。LF地产公司作为一个成熟的地产公司，在日常运营过程中已经总结与制定出了比较完善的项目管理流程图、安全生产体系图及质量管理标准。H工程项目在遵循总公司规章制度的前提下，也制定了基于H工程项目特殊性的施工流程进度管理图以保证项目工程的工期。但是关于项目整体成本管理与控制方面，还缺乏统一的体系，项目全面管理与控制在组织结构上还缺乏保障。项目全面成本管理与控制的意识还只是存在于少数管理人员的思想上，并没有真正落实到项目全过程中。同时，LF地产公司非常重视内部规章制度的建设，但较大部分的规章制度都是集中在施工阶段的操作规范上，比如施工机械设备管理、进度识别、安全文明施工、消防安全等方面，公司内部没有制定关于成本管理与控制的管理办法或规章制度。3.3LF地产公司H工程项目成本管理存在的问题通过对LF地产公司H工程项目的实际调查和分析，基本对LF地产公司H工程项目成本管理中存在的问题和原因有了一定的了解，主要有以下几个方面：3.3.1LF地产公司H工程项目启动阶段成本管理存在的问题启动阶段的成本管理主要集中在方案测算，目标成本确立，经验数据对比，设计方案确定及优化[6]。项目的测算与成本方案的确定是启动阶段成本管理的重心[7]。项目策划方案的不同将对总成本的设定产生重要影响。LF地产公司H工程项目在拿到批复后，就进行了市场实际调研活动，根据项目定位、市场历史经验情况，对H工程项目进行了总体规划。但是由于该项目准备时间比较仓促，在项目定位上管理层一直没有给予准确说法与定位，导致实际调研活动不能完全满足项目成本规划需求，目标成本的确定工作始终无法进行，调研与实测工作的指导思路一直都在摇摆之中。同时也没有相应的机制来推动此项工作，使得目标成本的版本一直无法定下来，影响了后续方案确认进度，后续工作无法正常开展，影响了整个项目的工作进度，目标成本的数值一直拖到了项目即将开始施工的最后一刻才勉强确定下来。LF地产公司H工程项目总开发成本实际为170840.31元万元，较预算成本167041.21元，增长2.3%。其中，配套设施费实际成本较预算成本下降了2.8个百分点；基础设施费实际成本较预算成本增长了15个百分点；建安及装修工程费实际成本较预算成本增长了8个百分点；工程后续成本实际成本较预算成本增长了5个百分点。土地费，土地费占到工程项目开发成本的比例高达71.3%。这一数字居高，是由于我国房地产行业趋热的客观原因造成的，土地总量的有限性，地产业的过热化扩张，使得土地价格一直攀升，地产企业的拿地价格也日益增长。H工程项目位于北京核心区域，较其他地区的土地资源更为稀缺，造成拿地成本上升、土地费用居高。同时，土地费用的占比较高，对于房地产企业的利润会造成一定侵蚀，使得地产公司的利润率下降。前期工程费用，按照历史经验数据看，一般可以占到房地产成本的6%，LF地产公司前期工程费用预算为2759.13万元，实际成本为2762万元，剔除掉土地费，LF地产公司H工程项目前期工程费用占房地产成本的5.6%，比较符合正常工程项目成本。3.3.2LF地产公司H工程项目施工过程阶段成本管理存在的问题LF地产公司H工程项目在施工过程中，配套设施费的成本管理较好，实际成本小于预算成本；基础设施费、建安与装修工程费、景观工程费的实际成本均高于预算成本。造成LF地产公司H工程项目施工过程阶段成本出现较大偏差的原因如下：第一，项目参与者对成本管理的认识误区LF地产公司对H工程项目管理的重视程度日益加深，根据组织架构，在项目管理过程中实行项目经理负责制，但是由于传统观念影响，公司管理层对成本管理与控制的认识不足，成本意识比较单薄，成本管理仅仅局限于在施工过程中从人员、材料、机器的消耗量降低来削减成本，忽视了通过有效管理手段提高工作效率，提升企业成本管理水平。如施工过程中的工程施工人员包括工程管理人员，对成本管理认识不足。一提到成本核算与控制，各部门首先想到的就是这是财务部的工作，与生产性部门无关。但是实际情况是，没有生产部门在日常业务活动中的有序管控与互相配合，财务部门仅靠数字层面的核算，无法实现成本的有效控制。成本管理需要深入到各部门的日常业务活动中，各部门的成本管理应该是生产性部门管理人员日常需要思考和进行的工作。只有在日常的生产活动中有意识的进行成本管理，再结合财务部数字的统筹分析，才能有效的实现整个项目成本管理的有效达成。第二，成本管理体系不健全成本管理需要细化到日常生产的具体操作环节，如工作程序的安排[8]。高效的工作程序可以减少工人的重复工作，提高其工作和施工的效率，这是现场施工管理人员合理安排、有效管理能力的体现[9]。具有统筹管理意识，可以根据日常工作情况进行有效安排和调整工序的管理人员，必然会给项目带来较低的施工失误，提高施工效率，从而降低项目成本。根据LF地产公司H工程项目的组织架构图，该项目主要是项目经理负责制，项目经理负责整个项目的顺利如期完工。在对项目经理的KPI考核指标中，只是涉及项目完工情况以及质量保证情况，对于项目成本的控制比重涉及较少。基于KPI考核指标，项目经理更多的关注项目进度和质量保证上，并向下属员工传递的信息也是关于工期和工程质量的管控，对于项目成本的管控，实际并没有被有效执行。虽然在H工程项目管理文件中提到了关于成本管理的内容，但由于并没有明确成本管控的量化指标，同时也没有纳入KPI考核指标中，使得项目成本管控的概念只是留存于纸面，并没有得到有效落实。项目经理关注项目工期及项目质量和项目安全指标，各部门经理跟随项目经理关注重点，执行项目日常工作实务。各部门都在追求项目的高产出，工期的如期甚至提前完成。认为项目成本管理只是财务部门的指标数值而已。成本管理体系对各层管理人员的考核指标急需量化，并形成相应的奖惩制度，对于达标或超标完成成本节省的部门或个人要给予奖励；对于造成浪费，带来成本超标的部门或个人予以相应的惩戒。只有将指标量化，落实到个人，才能切实有效的保证成本管控意识深入到部门和个人的工作中。在对H项目的成本管理中，间接费用占比超出了正常项目的占比，一般项目间接费用部分不超总成本的10%。经过查询与复核，发现这部分费用的超支，主要体现在项目人员的差旅报销费用、日常业务接待费用以及办公用品费用上。这是因为在实际工作中，没有进行严格管控，出差人员只要获得直属老板批准后，就可以直接进行出差，或事后在补出差申请。差旅申请事由随意或乱造现象时有发生，差旅费用和业务接待费用的预支严重，并且支出时没有严格把关与控制，往往只要有签字就发放，而不管其事由是否合理、正规。在办公用品采买方面，缺少计划，临时性采购较多，导致加急费用也较高。该项目的间接费用过高，不利于实现成本管理。第三，未处理好安全、质量、成本与工期的关系H工程项目具有周期性长、关联方众多、过程复杂等特点，尤其是还会受到政策性因素的影响，因此不可预见的因素越多，风险越大，意味着成本也越高。工程项目的工期一般较长，短则一年，长则数年，周期性长必然导致不可预见因素增多，如果项目工期出现主动或被动性的拖延，整个项目进度会受到很大影响，交付也会延期，与此同时，人工、材料等成本都会增加，影响整个项目的成本管理。H工程项目的质量与成本之间存在正相关关系。通常，项目质量水平越差，项目成本也越低；反之，如果项目质量要求定位较高，则在完成项目时必须采用更好的资源、更长的工期，项目成本也会增加。但是，质量水平如果地道无法确保项目正常投入使用，则会造成返工，总成本也会增加。同时，在工程H工程项目施工的过程中，施工人员的操作水平是影响整个工程项目的质量成败的关键，同时也对工程项目成本产生重要影响。如果一味追求低成本的施工人员配置，必然带来水平较低的施工人员。该人员由于作业造作不熟练，必然将影响施工进度，同时也会带来工程质量和工程进度的降低，如果存在返工情况，将大大增加企业项目建设的施工成本。工程进度与成本存在着相关关系，成本受工期的影响也比较大[10]。不同的施工方案必然带来不同的项目成本预算。即使是工期相同，如果施工环节的安排不同，也会带来不同的成本预算。如果施工方案能够细化施工流程环节，实现各环节之间的有效衔接，将会带来项目成本的极大优化。在实际施工过程中，如果可以做到方案上设定的有效衔接，将会实现项目成本的最优化。但这毕竟是理想状态，在实际的施工过程中，会出现各种临时状况，如临时改变施工方案，即使工期不变，也会带来成本的变化。比如项目工期的提前，必然会需要大量额外的人力、物力资源与设备的投入，将会导致施工成本增加；项目工期的滞后，会引发大量赶工行为，也会带来额外人力的增加，导致施工成本变化。建设工程项目管理活动涉及到的内容十分广泛，项目进度、质量、成本与安全之间相互影响又相互制约[11]。单纯追求成本的节省，可能会引起项目质量的降低、安全隐患的存在和项目进度的拖沓；但单纯追求项目质量，又会引起项目成本的攀升。如何处理四者之间的关系，实现四者的微妙平衡，有机配合，是项目管理者管理工作的艺术，也是工程企业需要思考的问题。LF地产公司在H工程项目施工进展中，对于施工进度的把控不够严格，施工方案的细化程度不够，导致分项目的施工方案时有调整，不仅影响了该分项目的工期，而且导致其他项目的配合进步不得不发生变化，提前完工，但后续项目材料配置不足，不得不导致该分项目提供，其他后续项目赶工现象时有发生，不仅打乱了项目进度，而且原材料临时采购成本增加，或人员配比变动带来的人力成本的增加，使得施工项目成本增加。同时，H工程项目由于在实际施工过程中片面追求施工质量的超高、超标实现，忽视了项目施工成本的控制，导致施工成本大幅度增加，降低了企业的利润。追求项目的高质量的初衷是好的，值得赞扬，但是在实际施工过程中，还需要考量项目的成本和各项进度之间的平衡。在H工程项目施工过程中，由于图纸标高与现场实际没有完全匹配，且开发方案也没有明确，所以土方的挖掘和回填不能直接根据计划进行，在实际施工过程中还经历了实地重新测量的阶段，需要通过对施工组织设计以及相关人员的定岗进行优化，加强成本管理。第四，材料供货控制不严，资源浪费严重H工程项目施工过程中，建筑原材料的把控是施工成本管理的重点。原材料的成本高低将直接影响项目施工成本，对项目利润带来严重影响。H工程项目在实际施工过程中，由于施工方案的临时变化，导致项目材料备料不足，施工过程中发生了几次原材料临时紧急采买现象，这不仅影响了工期的正常运转，而且材料费用的波动，也导致项目成本的增加；而对于部分原材料的预估数量超量，导致了原材料的囤积，造成了浪费，同样也导致项目成本增加。虽然H工程项目的项目负责人也在一定程度上意识到原材料的把控对于项目施工成本管理的重要性，在实际项目运转中，提出了一些关于材料采消的问题，但是从实际效果看，材料管控效果仍不足。在H工程项目施工过程中，对于原材料购进时的成本管理没有形成体系，成本管理力度明显较弱，原材料的采购没有形成体系和标准，比如钢材采购数量不足，同时碰上国际钢材涨价，导致钢材部分的预算产生缺口，钢材成本增加。除此之外，对一些新材料新技术的关注也不够，基本还是采购熟悉的传统材料，由于新材料在价格上会优惠，如果采入一些，将会给整个项目带来成本上的节约。3.3.2.5施工方案缺乏论证，合理性不足H工程项目的施工方案是项目施工全过程的纲领性材料，包括图纸方案的确定、施工方法、施工工艺等方面。施工方案是H工程项目实施的前提，施工方案的设计必须合理、规范、科学，不仅能够指导整个施工进度的顺利进行，而且能够实现项目施工成本的有效控制。项目总体进度安排要求合理、高效；分项目工程量要求精确，各项目配合需要实现无缝衔接；施工方法的选择，既要满足项目质量要求，还要能够实现成本的节约。施工图纸的准确性，直接影响施工过程中工期、施工材料等的确认，如果图纸有较大偏差，不仅影响施工进度，还会对施工材料、人员组织上造成直接影响，加大工程项目成本。LF地产公司H工程项目在制定施工方案的过程中，由于时间比较仓促，对于施工方案的设计考察准备不足，具体施工方案有的是凭借施工经验进行的主观编制，在实际施工过程中，施工方案与现场实际施工条件出入较大，不仅不能有效指导实际施工进展，而且对于施工成本的控制产生了相反的效果。由于成本预算制定的比较粗糙，施工图阶段设计相对比较粗陋，细节的考量较少，导致工程成本造价时候，出现少算、漏算、由于图纸深度标注不清，大截面等情况而发生的成本造价预算不准的情况，在实际施工过程中需要重复测算，核对预算和实际数值之间的差额，并报批项目组领导审核、批准，使得人工成本增加，核算工作重复。3.3.3LF地产公司成本管理项目交收结算阶段存在的问题对H工程项目结算的管理，LF地产公司成立了结算小组，由公司总部领导牵头，带领成本管理部、财务管理部、工程管理部等部门负责同事进行了项目结算复审工作。首先进行预结算评审，由集团造价采购部成本管理中心片区对接人进行评审，并出具评审意见。对于预结算有差额的分包，需要列明差额原因，并获得项目领导签字确认，方可进行结算。以小学/幼儿园板块承包合同结算为例，项目评审组初审造价为39371462.43元，合同/施工图预算金额为37779231元，咨询公司初审金额为39568036.72元，结算调整金额为：1592231.43元（初审造价-合同/施工图预算金额），调整比例为4.21%。该误差是由于计算口径不一致造成，统一按照工程结算表口径，报现场造价工程师，项目成本经理，项目总监审批、备案。为加快施工进度，LF地产公司刚出施工图，就要求施工单位进入现场。施工图纸没有经过严格审核和再次测算，导致工程量数字很多都是预估值；合同实际金额和预估金额存在差异。而在合同签订阶段，由于预估值原因，也是采用了模拟工程量清单暂定总价合同，在结算时，没有固定金额的合同都需要根据实际情况进行重新核算，增加了结算的难度。同时，施工图纸关于测量尺寸的非完整性，导致结算困难。有些施工图纸对具体问题或采用概括性表述，或缺乏节点详图，使得结算人员进行核算时无法直接进行，需要做进一步图纸澄清或采用不正确的处理方式凭经验核对。同时，图纸频繁或大规模的变化，也带来核算上的反复。4LF地产公司H工程项目成本管理改进建议由于房地产行业微利时代的来临，房地产企业为了谋求长期的发展，必须不断降低成本，以获得利润空间[12]。LF地产公司虽然已有关于成本管理的意识，但相对还是停留在意识层面或者高层管理层层面，实践过程中还需要不断加强成本管理意识，养成成本管理操作行为习惯，将成本管理概念不仅仅停留在施工阶段，更应该贯穿于工程项目的全过程中，用全面的视角去实现成本节约，提高企业的利润率。4.1项目启动阶段，及时进行预算管理，选择最优预算方案H工程项目定位关系到项目的决策，预算等问题，工程项目启动后，要尽快通过多种方法进行调研，获得项目数据以及比对数据，及时形成有据可依的预算体系。常用的方法包括：实地调研法、历史数据比对法、问卷调查法、类比法等。通过对项目所在位置的人口、购买能力、客户群、历史售价、土地供给情况、周边成交量等情况做到有据可依，才能形成可行、可靠的预算方案。H工程项目启动后，需要尽快确定项目的建造标准和规格，才为后续目标成本的设定提供参考依据和行动方向。启动阶段的成本估算，可以采用经验值估计法，参考历史成本经验数据分表完成成本测算。H工程项目启动阶段的成本管理，主要包括：研发提供总图、户型图、地下室布局图、规划指标表、各业态层高、(土方平衡图：按项目情况集团指定是否提供)；对地下室经济性、土方经济性、项目建安成本经济性进行分析和方案比选；项目产品定位会上针对多个设计方案给出成本测算供方案选择使用，造采对各建筑业态、商业、配套组合进行成本测算，反馈研发进行项目合理性判断。重点关注:关注总图标高、地下室布局、户型设置、赠送面积、地库形式、地库层数及层高、地上地下车位比、地下车位配比、主体层高及总高度对成本的影响并优化；造采对总图标高和地下室的设置经济性进行评估：（1）是否已根据地形跳进进行相应的场地设计，以减少土方量；（2）塔楼布置在地下室四周，尽量靠边；（3）能做半地库，尽量少做或不做全地库；（4）消防车道尽量少布置在地下室顶板；督促相关职能部门积极与政府沟通，控制车位配比及地下车位数量，用足规划设计条件的地上车位配比；结合H工程项目建筑总高度进行合理规划建筑层数，如不超过2.9米层高，60米以下不超过18层、60-80米不超过26层、80-100米不超过33层；层高增加楼层相应减少。启动会目标成本测算阶段，成本评审会参加人为集团和地区造价采购部、研发部相关人员[13]。复核规划指标中实际建筑面积及指标间的逻辑关系；与项目研发、销售、发展、工程、客服、物业确定项目建造标准；启动版目标成本与投委会版成本差异及原因分析；关键成本项及风险项管控措施；确定总分包标段划分、合同界面、甲供材等合同架构，总包、桩基、土护降合约形成方式及入围单位；测算单价和含量应有理有据；对土方平衡、地上可售比、赠送率、地下室单车位面积、人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行重点把控，确定的指标后作为研发后续的限额设计标准。4.2项目实施阶段，重视技术成本管理，加强供应链管理4.2.1项目实施阶段重视技术成本管理H工程项目启动阶段的目标成本设置完成后，需要对动态成本进行把控。在H工程项目实施阶段，重点在于把控动态成本变化，及时调整，使得动态成本向目标成本趋于一致或在目标成本可接受范围内浮动。实施过程成本管控：实行月度付款及成本回顾。H工程项目每月审核工程款，按合同支付条件计算应付款；编制和提交月度资金计划；按照年度支付预算控制每月付款额。自启动版目标成本确认后，每月进行动态成本月度回顾；对已签订合同可能发生的成本变动及时做预估变更。实行每月预留金管理和回顾管理。H工程项目合同签订后，按照合同设定比例计算得到的金额计入该合同预留金，预留金从规划余量中扣除（规划余量可谓负数）进入动态成本，合同的“预估变更”、“变更”或“补充协议”的金额在发生时从预留金中划出，合同变更金额不能超过预留金。每月月底项目成本经理评估各合同预留金是否需调整；调整预留金提交审批至集团造价采购部。细化并追踪施工图设计成本限额：依据H工程项目目标成本中的技术指标及配置标准向研发部提供限额设计指标，限额指标应体现在设计任务书中；施工图设计过程中研发提供标准层的建筑平立剖图和结构设计图，成本测算并反馈给研发和设计院，如超出设计限额应组织优化，确保指标控制在设计任务书限额内。H工程项目具体实施中，测算的指标要与“控制值”和“目标值”做校验，检验设计目标是否完成，如测算值超标需与研发沟通如何控制；实际建筑面积、钢筋含量、混凝土含量。把握招标文件，匹配招投标项目条款：招标文件中付款条件、合同界面、工程量计算方式、综合单价包含的内容、新增单价的定价方式、材料的供应范围；总包合同编制过程中注意安全文明施工措施费、社保费、劳保费、质保金、墙改基金、施工场地监控等各种政府管控费用的缴纳主体，合同总额中是否包含，代扣代缴的方式和时间；施工围挡的建设标准，生活区占地的费用；施工生活用水、电费的缴费主体、代扣代缴方式和时间。关注签证变更洽商，及时提交和审核：按《设计变更、技术洽商及现场签证管理原则》执行；项目成本经理对签证、变更、洽商内容的合规性负责，对收方单的工程量负责；H工程项目工程经理需对签证变更事实负责，直接签认工程量的单据(收方单除外)需对其准确性负责；工程部需及时做单据的完工确认。4.2.2实施工程施工成本管理量化考核总包施工图预算启动：每个非总价包干的总包合同需按照规定召开施工图预算启动会；非总价包干合同，全景计划内反馈的“基准版图纸”(包括报审版图纸、图纸内审纪要)完成时间后要提交预算启动会会议纪要，按现行规定执行[14]。H工程项目团队确定预算图纸版本、纳入到施工图预算的签证变更洽商范围、材料供应界面、施工图预算界面，统一建造标准与图纸，确定后与咨询公司和施工单位交底清楚。确认预算计划及核对计划，预算问题提问及回答方式，新增单价的确定方式，争议解决方式；预算成果中需提供的技术经济指标表。分包合同指标量化：包含门窗、百叶工程二次深化设计，如：门窗、百叶型材含量测算及对比；型材材质、型材系列、型材品牌、喷涂工艺选择；玻璃种类及厚度、五金件、门窗百叶的开启方式选择[15]。初稿图纸出来后项目成本经理组织测算及反馈；控制在成本限额和目标成本以内；控制深化图纸满足总价包干要求。栏杆工程二次深化设计：包含栏杆的型材材质、型材壁厚、连接方式、喷涂工艺选择；栏杆型材含量测算及对比。外饰面工程二次深化设计：包含外饰面材质及各材质所占比例测算；线条材质，线条宽度、厚度、数量[16]。室内公区精装修工程设计：包含公区天、地、墙的材质,消火栓箱的遮蔽材质；电梯门套的大小和材质[17]。景观工程设计：包含方案和施工图的景观面积与目标成本的差距，景观成本按目标成本既控制单方造价也控制总价；软硬景比例，地面铺装的材质，铺装石材的厚度和用量，乔木的种植密度，园区围墙和小院围墙的材质；隐形消防车道的基层、面层费用均含在景观费用中，其面积也计入景观面积；方案、施工图初稿的成本测算与目标成本对比[18]。户内精装修设计：包含户内的天、地、墙材质；厨房、卫生间洁具五金的数量和品牌，橱柜的配置和材质，户内门的材质和五金，衣柜，热水器的品牌和容量，厨房电器的种类品牌；露台、阳台的装修标准[19]。智能化工程设计：包含监控点位数量、技术标准、品牌；道闸型号、品牌；可视对讲选型[20]。商业泛光照明工程设计：包含灯具数量、型号、技术标准、品牌[21]。在综合考虑各分包合同涉及工程量及工程内容情况，结合实际施工情况，可以将LF地产公司H工程项目涉及的合同汇总如下，同时根据关键成本节点管理的方法，进行成本管理，合同金额将有所下降。4.2.3强化工程供应链管理地产项目是由诸多子项目构成的，复杂的、多样的、周期性长的一个体系项目[22]。对于地产项目的成本管理，必须要全面、全过程、全员参与。在H工程项目目标成本形成阶段，不仅要形成预算方案、目标成本，还要能够根据目标成本进行财务倒逼，反向验证目标成本和预算方案对于项目建造标准的选择和运营成本是否符合常理。同时，通过限额设计，设定极限值，反向核查在满足该极限值情况下，技术设计所能达到的要求，从另一个角度去衡量项目实施过程的可行性。在合同采购阶段，要做好合同的分包、规划工作。H工程项目合同牵扯较广，数量和金额都非常巨大。在进行成本管理时，要首先对项目期间所有可能发生的合同进行分类、分层，在明确大包、分包合同的基础上，根据预算限额，明确供应商，开启签约仪式。在签约过程中，也要做好合同条款的审核和谈判工作，关于限额、工期、工程量等各方面都要在合同中做好标识工作。通过对合同双方的约束，能够最大限度的保证合同工期、预算限额符合项目进度，实现成本管理目标。在H工程项目实施阶段的成本管控：项目施工阶段，首先要保证工期的顺利进行，需要根据关键节点分解的关键动作，结合工期进度图，逐条查看项目进展情况；根据合同执行情况，比照合同限额和合同条款，确认分包合同进度；始终关注动态成本状态，如果发现偏离的子项目情况，及时进行排查、纠偏，保证各项项目进度和要求能够符合计划，保证目标成本始终处于可控范围内。对于房地产企业最为关键的管控阶段，要作好对成本管理红线进行监控，针对到达成本管理红线的合同或项目，要及时进行预警；对于超红线的合同或项目，要实施叫停追责机制，并纠偏整改[23]。在整个H工程项目管理过程中，要不断强化规则意识和红线意识，预防合约风险的发生和扩大，强化全体员工的责任意识，防范意识。4.3项目交收结算阶段，实施成本管理评价4.3.1集中交房阶段，实行供方评价制度在交收结算阶段，实行集中交房评价：按照LF榜分供方评价制度执行，将参与LF榜评价的合同关联到交房楼栋；配合项目总监完成集中交房评价。每年统一月份完成本年度集中交房评价审批。针对供方评价榜分较高的供方，将考虑长期稳定合作，一方面可以形成相对固定的供方单位，另一方面经过项目磨合，双方企业已初步形成默契，有助于H工程项目的平顺进行和成本节约。4.3.2注重项目后评估，及时总结项目成本管理得失在H工程项目交收结算阶段，除了有交房调整版目标成本外，还有预结版目标成本。交房调整版的目标成本:是运营分期分组团交房时点上的项目全部成本，包括确认的已发生成本和预计的待发生成本[24]。已取得结算书的，按照结算数据反映，没有取得结算书的，由合同负责人进行展业判断、估算，项目成本经理负责审核。交房调整版目标成本用于财务报表结转利润。H工程项目成本经理在获得合理依据预估交房组团的成本较前一版目标成本有重大变化时，应及时与项目团队、公司管理层、集团成本管理中心沟通，以提前采取措施减少对当年结算利润的影响。汇总各业态的成本分摊与财务的需求；明确交房部分的成本与非交房部分的成本；梳理项目合同已发生及待发生，评估未结算合同的预计结算额，使目标成本与已签订和未签订合同金额匹配；及时将关键指标变化及与年初、年中预算对比变化。预结版目标成本，是指项目运营分期整体竣工备案且最后一次交房时点上项目运营分期的全部成本，包括确认的已发生和预计的未发生成本[25]。预结版编制应按照施工流程进行成本梳理，提交前应由集团造价采购部成本管理中心片区对接人进行评审，出具评审意见后提交。项目总监要把握项目预结版的数据准确性、严谨性。H工程项目后评估，是全过程成本管理中的重要组成部分，是对各交房组团项目后评估的组成部分，项目成本经理交房组团交房后要完成成本后评估，总结项目成本管理得失，进行经典案例分析。要总结出该项目的目标成本历史变动情况，导致较大变动点的原因以及按成本库要求计算该项目的经济指标。工程项目完工，并不意味着项目的完成，项目后评估的实施，可以加强企业的信息整合能力，一方面为企业历史数据库的建立提供经典数据与案例，另一方面，也有助于企业修炼内功，总结经验及教训，增强企业全过程成本管理的经验。5结论本文以LF地产公司H工程项目为例，在分析了H工程项目成本管理现状的基础上，总结了H工程项目不同项目