H公司基层员工激励问题与对策研究

H公司基层员工激励问题与对策研究前言1.1研究的背景与意义随着我国经济不断发展，不同企业之间的竞争也是愈加激烈，企业在实现利润最大化的同时，也逐渐意识到人力资源对于企业发展的重要意义。现代企业越来越注重以人为本，力求从根本上建立合适的制度，培养优秀的人才，提升企业的整体水平。企业想要更好地发展，就离不开员工自身技术水平的提升，以及对相应专业知识的学习。若是想要使整个企业的效益提高，提升员工水平是最根本的方式。而员工激励制度的本质，则是通过各种额外奖励的分配，不断提高员工积极性，使他们更加认同企业，并且努力工作。对于分配的奖励来说，金钱、职位晋升、培训机会等等都是奖励的内容。1.2研究的目的随着时代发展和社会进步，企业对人力资源的重视程度不断提高，而高技术人才对于生产力的提高以及科技发展的影响效果也越来越大。目前，人力资源对企业发展的意义不断提高，成为了企业发展中不可或缺的重要内容。而员工激励作为人力资源管理制度的组成部分，对于提高员工的工作效率的作用不可忽视。员工从事的工作中可以提取出各种评价因素，而企业可以根据这些因素判断员工对于自身工作的满意程度，并决定采取怎样的激励措施。只有让员工对奖励感到满意，才能持续提升员工的工作热情，使企业更快更好地发展。现如今，随着人们的生活水平不断提高，很多企业都感叹招工难，留住员工更难。现在对于每个人来说，工作早已不是像以前一样仅仅为了满足基本生活需求，而是一个提升自我，实现价值，获得尊重的途径。所以，为了保证企业能快速、科学地发展，如何能够建立一个更加科学合理的激励制度，是每个企业都将面临的问题。1.3研究的方法和内容本文主要研究方法有两种：首先，通过文献查阅法，收集H公司的基本情况，并结合其他的人力资源相关资料，做出初步判断。其次，使用问卷调查法，向H公司部分基层员工发放问卷。调查的内容包括马斯洛需求层次理论中的五大层次，以及对于公司当前激励制度的看法以及自己希望得到怎样的奖励。2员工激励理论相关文献综述2.1员工激励基本内容2.1.1员工激励的概念所谓员工激励，指的是企业采用各种特定的方式，对员工自身不同的需求予以满足或限制，从而使员工内心产生一个特定的目标，并使其在追求目标的过程中能够长久地保持高昂的情绪，充分挖掘员工的潜力，最终达到企业预期目标的过程。王衡晓园和吉洁（2018）曾经在文章中指出，激励是指企业制定合理的奖励方式，借助信息沟通来引导和归化组织员工行为，进而有效实现企业目标的系统性活动。王岩（2015）曾指出，激励机制是指企业通过不同手段的综合运用，对员工加以刺激或鼓励，使其能够认同企业所制定出的培养目标，并使其通过自身的努力来达到这一目标的体制。2.1.2员工激励的原则陈敏（2015）曾经提出，企业推行员工激励机制是是企业的必然选择，不论是出于对企业发展的考虑，还是出于提升员工个人能力的目的。在认可这种选择的同时，企业也必须考虑激励机制运行的有效原则，保证企业的内部管理有着正确的方向。（1）人文关怀原则企业不仅要注重内部激励制度的有效与否，同时要要关注员工的心理活动。单纯的激励机制充满着功利性特征，虽然公平的激励机制会对员工的工作积极性有积极的影响，但若是企业管理缺乏人情味，也很难得到员工的接受和认可。因此，企业在关注员工工作任务的同时，也要关注员工的内心需求，满足他们内在的愿望。（2）柔性管理原则企业实行激励制度，不仅能够刺激员工的工作积极性，也能够是自己推行的其他制度更容易被员工接受。但企业所制定的规章制度往往有着十分强硬的刚性特征，很难得到员工发自内心的认同。因此，企业在借由激励制度提升员工积极性的过程中，也要注重柔性管理的重要作用。合理运用不同的管理方法，同时加强对员工精神层面的激励措施，是企业得到员工认可的有效方式。当员工从内心深处认可企业的制度时，企业所设置的预期目标就会变得更加容易实现。（3）与时俱进原则当企业制定是员工激励制度的时候，不能采取太过落后的形式，而是要在设定激励目标时为制度赋予激励机制新的内容。当然，激励机制内容的增添或删减都要紧密结合社会经济的发展形势。只有被赋予了新内容的激励机制，才能满足企业的发展计划和运营目标。2.2员工激励的方法2.2.1外在性激励李荣华（2019）的研究指出，外在性激励包括物质性激励与情感性激励，是企业通过资源分配来提高员工积极性的管理方式。物质性激励所包含的资源主要是工资、奖金和福利等，情感性激励主要包含的资源主要是表扬和荣誉等。与物质性激励相比，情感性激励具有更强的主观性和能动性，且成本很低。员工在企业工作的第一目的，就是通过付出劳动来取得相应的报酬。因此，恰当的物质激励对员工工作的积极性和主动性具有非常良好的激励作用。值得注意的是，王岩（2015）曾经在文章中提到，企业在设立物质奖励的时，一定要选择合适的奖励方式，针对不同的员工和岗位，要以激励大多数员工的积极性和主动性作为企业整体激励机制的目的。2.2.2内在性激励李荣华（2019）的研究中同样提到，与外在性激励相比，内在性激励主要通过工作本身来发挥激励作用，帮助企业提高整体效益。内在性激励包括工作本身的激励与工作任务的激励两种方式，工作本身的激励要求企业通过合理的激励制度，依靠工作本身所蕴藏的挑战性，来满足员工对于其自信心和成就感的需求。工作任务的激励指的是，通过满足员工在完成企业所制定的绩效指标时获得的成就感，来激发员工对于完成工作任务的热情。这一激励方式成本很低，可以充分挖掘员工的个人潜力，促使员工努力提升自己的技术水平，克服完成任务过程中遇到的困难，是一种较为有效的激励手段。王岩（2015）认为，企业在制定奖励机制时，物质奖励和精神奖励都应该得到重视。科学、合理的精神奖励可以增加员工对于完成企业设定任务的信心和决心，使其更加愿意积极主动地完成工作目标。2.3员工激励的作用一个良好的员工激励制度，能够有效激发员工工作的主动性和积极性，提升他们的绩效水平，为企业增加收益。因此，我们应该从员工的角度出发，设立一个有效的、长久的激励制度，来确保企业内部管理的效果。2.3.1员工激励机制有利于提升企业竞争优势对于企业来说，员工有着非常重要的战略地位。在员工群体中实行有效的激励制度，能够促使其更加专注地投入工作，显著提升工作业绩。当员工自身的积极性被激发的时候，企业内就会形成良好的竞争氛围，更好地配合企业进行内部管理，从而更加明显地体现出企业对外的整体优势。同时，完备有效的激励制度也会提高员工的满意度，获得更好的外界评价（陈敏，2015）。2.3.2员工激励机制有利于实行企业整体管理制度虽然员工对于企业来说相当重要，但是企业为了发展，也必须制定出符合企业自身情况的激励制度。管理制度往往具有强硬的管理特性，不太容易被员工接受，而有效的员工激励制度能够使得员工更加认可企业的管理制度。得到员工认可的管理制度更容易长久的实行，也便于企业制定、推行其他相关制度（陈敏，2015）。2.3.3员工激励制度可以增加企业效益通过合理的手段运行公司，追求经济效益，是企业存在、发展的首要目标，而合理的员工激励制度，会使得员工更加认可企业，工作效率必然有所提升。同时，员工整体上的效率提升也会提升企业的经济效益。共赢和发展才是世界的主题，当员工与企业的目标一致时，才能够得到最好的工作效益，也会使得企业的管理制度更加容易实施（陈敏，2015）。企业只有通过正确的激励机制对于员工的付出进行合理的奖励，才能够发挥人才的最大效用，激发起员工对于工作的积极性以及工作热情，而只有在这样的环境下，员工才能够被调动起全部的工作热情。通过奖惩合并的机制提升薪酬对于员工的激励性是企业势在必行的举措（谭雅文，2019）。2.4员工激励的理论模型2.4.1需求层次理论需求层次理论，是解释人格动机的重要理论。马斯洛认为动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，而各种需求之间有着不同的层次划分，每个层次的需求与满足的程度，将决定个体的发展情况和其他需求（李瑛瑛，丁辉，2010）。（1）生理需求指人类对于保证自身生存能力的需求，生理需要是推动人行动的最强大的动力。生理需求得不到满足会使人无法思考其他的事情，一心只想满足自身的生活需要，对于工作的积极性和自身原有的道德观念将变得脆弱不堪。（2）安全需求指人对安全、稳定及免除威胁的需求。当安全需无法被满足的时候，人们会明显感受到身边事物的威胁，也更容易因为身边其他事情而变的紧张焦虑、彷徨不安，难以集中精力在工作和生活上。（3）归属与爱指人对于社交关系的需求，以及在自己同伴心中有着一定地位和价值的需要。这一层次的需要有着两方面的内容，一是情感的需要，即人人都需要妥善处理自己和周围人的相处关系，希望别人能够接受自己的爱，也渴望得到别人所给予的爱。二是归属的需要，每个人都有着对固定团体的需要，与单人工作生活相比，更加希望能够和其他的人一起相互帮助和照顾。有些工作需要不止一个人的参与，来完成企业对此设定的目标。当人们一起工作时，他们会相互之间培养情感，因此企业必须为培养积极的情感提供条件。如果这种情感变得更加强烈，员工的工作积极性也会随之提高。如果这个过程能够持续下去，企业的整体员工也会慢慢受到这种氛围的影响（Mak，Sockel，2001）。（4）尊重需求尊重需求指的是人对于同伴所体现出来的尊重和依赖感的需求，是一种更高层次的需求。尊重需求不仅包括了其他人的认可，也包括员工自身对工作成果的评价。当人的尊重需求没有得到满足时，大多数人会变得过于要强，用夸张的行动试图获得他人的认可。（5）自我实现自我实现需求指的是员工对于提升自身水平，完成工作上所所安排的一切任务，实现自己人生理想的需要。当自我实现的需求无法被满足时，人们会觉得自己的生活被空虚感、无意义感推动着，迫切的想要证明自己存在的意义。根据何阳（2019）所提出的观点，需求的产生是波浪形推进的，由低级到高级，不论低级需求有没有被满足，高级的需求都会产生。当低级需求逐渐被满足时，它的激励效果就会逐步降低，从渴望得到的东西变成生活的必需品。而高层次的需求会将会取而代之，成为推动个体行为的主要激励因素。每个人都会有自我实现的愿望，但要想真正将其实现，却是一个相当困难的事情。这需要足够的努力，需要不断的学习、提升，并不是每个人都有机会达到这一目标。马斯洛需求层次理论最大的意义就是揭示了人在满足基本的需求之后，总会想要去实现更高的需求和目标。2.4.2双因素理论双因素理论源于美国心理学家赫兹柏格“激励-保健因素理论”。凡是能够在满足员工自身需要的都属于激励因素，包括工作任务、领导认可和其他的奖励等，并且能在工作环境中长久保持。反之，凡是无法让员工感到满意的因素都属于保健因素，包括企业文化、管理制度和人际关系等。若想要调动员工的积极性，给其带来满足感，就需要满足员工对外在因素的要求，满足员工对于工作的各种需求，最终使其满足感转化为对企业的支持。双因素理论提出后，在企业管理中得到了广泛运用（吴环伟，2019）。保健因素的内容包括公司的政策制度、同事关系是否融洽以及工作条件的优劣等等。郭马兵（2002）曾提出，这些因素都不会直接影响员工工作的效率，但若能满足这些因素，可以消除员工心中的不满情绪，使得他们能够保持原本的工作效率。激励因素主要包括工作任务、领导认可之类的因素。激励因素能够基于保健因素基础发挥作用，是提升员工工作积极性的关键因素（刘敏，曹丽，舒一晗，窦文华，2020）。这些因素如果得到满足，可以极大地激励员工对于工作的主动性和积极性，若得不到满足，也不至于会影响到员工原本的工作效率。2.4.3公平理论公平理论认为个人不仅关心自己获得的报酬,也关心自己的报酬和其他人报酬的比值关系。而这种对公平感的判断会对员工个人的工作积极性产生较大的影响（郭马兵，2020）。人们总会将自己付出的劳动与其得到的报酬相比较，同时观察并参考其他人的此项数据，并对自己得到的报酬是否公平合理做出判断。因此，员工对于企业资源分配是否公平的判断，将影响其完成工作任务的效率。亚当斯认为，员工对于企业绩效任务的积极性和主动性，将取决于其个人心中的公平感，而这种公平感则取决于社会比较和历史比较。所谓社会比较，是指这个员工对获得的报酬与工作时的投入的劳动进行判断，再与其他员工的此项数据进行比较。历史比较是指员工对获得的报酬与其工作时投入的劳动进行判断后，与其他时期自己的同项数据进行对比。当员工内心缺乏公平感的时候，就会严重影响到其工作的效率。员工此时会给自己寻找各种心理安慰，或是做出一些行动来试图减少自己内心的不公平感。心里安慰、发牢骚、消极怠工或是要求提升自己的工资、减少劳动投入都是常见的方法，而这些方法往往不仅影响到个人的工作状态，也会影响到整个企业的工作氛围。2.4.4综合激励模式莱曼·波特和爱德华·劳勒将行为主义的外在激励理论和认知派的内在激励理论综合起来，提出了新型激励理论—综合激励理论。波特和劳勒认为卓有成效的激励制度并不是单一某个因素的作用，而是多种激励因素的综合结果。综合激励理论强调，员工的满足感是以绩效为基础，而激励制度的奖励则是以绩效为前提的，个人对绩效与奖励的满足程度又会反过来影响之后的激励效果。姚之彦（2020）曾经在文章中提出自己的看法，认为激励机制与绩效之间有以下重要关系：（1）努力的程度。努力是取得成绩的最直接因素。（2）能力与素质。个人能力是完成任务的先决条件，企业要做到人岗匹配。（3）角色认知。要取得优异的绩效，就要让个人充分认知工作的目的和要求。（4）工作条件。员工筛选完成后，企业要为员工发挥个人能力提供必要的条件和资源。企业能够提供具有吸引力的奖励，是激励员工努力工作的前提。在企业处理好其他所有因素的时候，根据期望理论，员工对工作的投入程度与目标和期望有关，如果企业所提供的奖励对员工来说不具备足够的吸引力，就很难达到预期的激励效果。如果达成企业所设定的目标对于员工来说，是一件非常困难的事情，那么这样的奖励也很难使得员工对其有所期望，更别说为了工作竭尽全力。在设定不同员工的绩效目标时，一定要严格依据实际情况。不仅要使目标对员工来说具有挑战性，也要把控好达成目标的难度。在对员工制定激励措施的时候，也要考虑奖励对于员工的吸引力，否则很难实现想要的激励效果。员工的个人能力是绩效提升的前提。如果员工的个人水平不足以胜任工作岗位，或是与企业制定的工作目标不相匹配，员工即便努力工作，也能难实现预期目标，也没有办法达到企业所期望的产出，更不要说提高员工整体绩效。员工能力匹配的本质是对其进行良好的人力资源配置，使得每一个人都能够找到最合适自己的岗位，同时对各个部门进行相应的培训。管理者一方面应当使员工能够认同企业所设定的工作目标，并将员工的工作与企业目标紧密联系起来。另一方面，企业应该不断为员工实现目标创造条件，帮助员工实现企业目标，达到员工和企业的共赢。企业的绩效评价和信用使员工获得奖励的前提。如果企业的信用不足，就会导致员工即便实现目标，也无法得到应有的奖励。如果企业的绩效评价不标准，导致对于员工的工作结果评价差异过大，也会影响员工获得自己的奖励。如果企业向员工承诺的奖励不能兑现，不仅会降低员工对于奖励的期望值，也会降低员工对于企业的归属感。如果企业自身缺乏足够公平的绩效评价体系，员工所做出的的业绩无法得到应有的回报，无法得到相应的奖励，也会影响员工的积极性。没有效果的激励制度不会提高员工的满意度，缺乏公平的激励制度甚至会适得其反。因此，激励有效和制度公平是员工满意的前提。奖励是否有效通常会在两个方面体现出来，一是奖励内容要符合员工需要，二是奖励发放及时。而公平感则在于员工付出与回报的比值，以及和其他员工的横向比较。3H公司的员工激励现状调查3.1公司情况介绍3.1.1H公司的背景介绍1998年，H公司按现代企业制度设立股东会、董事会、监事会和经营层，实行董事会领导下的总经理负责制。到2015年，H公司已经是一家有着23年历史的老企业了，在企业整体员工的人年龄结构和文化架构等方面出现了不少问题。H公司的员工平均年龄己经超过了40岁，这对于一个劳动密集型的企业来说是一个非常严峻的问题。在人员数量方面，全厂现有编制内在职员工1700余人，超出了定员配置。从员工的文化结构来看，由于员工大多都是八、九十年代上岗的老员工，文化程度普遍不高，显得难以适应不断提高的设备技术需求。3.1.2H公司人力资源现状分析对于当代企业发展来说，高端人才在竞争中所发挥的优势愈加明显，甚至足以成为企业的核心竞争力。随着科技的不断发展，企业的技术也不断更新换代，将新的技术引入到企业内部的设备上，这对员工的学习能力提出了要求。另一方面，当代企业的的发展已经无法完全依靠技能单一的人才来带动，对多方面高水平的人才需求量明显加大，在拥有一定的操作技术的基础上，还要拥有一定的管理能力和协调能力。而这样的人才往往是各大企业争相邀请的。但对于H公司而言，一家颇为老旧的企业并没有太多吸引力，不像那些朝气蓬勃、前景光明的企业一样能够吸引、留住人才。（1）人力资源管理制度死板而低效。企业若想实现人力资源利用效率的最大化，人力资源的合理配置以及发展规划都是必不可少的前提。H公司经过多年的发展、完善，以及对企业人力资源人才的引进和培养，基本上形成了自己的人力资源管理体系，但具体的实施方面却存在着不少的问题。由于企业自身因素的限制，人力资源制度的实施缺乏灵活性和实效性。人力资管理制度的实施应该是企业自上而下发起，再由下至上进行反馈和修改，其中不仅需要企业高层管理人员的安排与支持，也需要基层员工的执行与反馈，还需要各级人员之间的沟通，才能成为一个有效的人力资源管理制度，并对其进行评估和修改。而H公司由于人力资源制度的实施方式较为单一，仅仅通过上下级之间的命令进行传递，导致实效性难以支撑企业发展。（2）岗位评估系统不健全企业在进行人员配置时首先应该充分分析该岗位对于工作人员技术能力的需求，再根据岗位需求，分析员工的个人能力是否达标，是否适合该岗位。但H公司对于一些岗位人事安排，却往往是凭借领导的个人印象做决定的，没有对岗位和员工进行科学的评估。（3）员工培训效果差对企业员工进行培训是企业提高员工技术水平以及整体效益的重要手段，也是企业增强自我竞争力的常见措施。对于员工来讲，接受企业的培训既是权利也是义务。只有不断接受企业提供的培训机会，才能够提升自身技术水平，确保企业效益，也同时为自身的职位变动打下基础。但H公司的员工培训却依旧延续着曾经的习惯，在很多情况下只是都流于形式，却没有起到应有的作用。这些老旧的培训虽然在曾经的某些情况下，确实是一种颇为有效的方式，但是社会在不停的进步，企业得到培训制度也应该随之改良。从培训方式上来看，仅仅采取某一种培训方式显然是不全面的，企业应该利用现代化的各种手段手段进行多方面培训工作。从培训内容来看，H公司的培训只是局限于岗位对于员工的要求，但往往忽视了其他方面。现代化企业对员工个人能力的要求不断提高，因此在培训内容上，企业也应该为不同员工提供合适的培训内容，使员工能够有选择性的学习自己需要的知识技能。同时也应该有合适的培训考核制度，防止个别员工在培训中马马虎虎，浪费企业提供的培训机会。3.2问卷调查及结果分析3.2.1调查问卷的说明在此次问卷调查中，共收到了63份答卷。通过分析问卷中所收集的数据，可以初步推断出H公司在员工激励方面的问题，以及怎样的激励措施更为有效，为解决H公司当前员工激励方面的问题提供对策。3.2.2调查问卷的设计在设计本次调查问卷时，以马斯洛的需求层次理论作为依据，同时参考H公司本身的员工结构、工作内容等，设计出“H公司基层员工激励制度调查问卷”。本问卷内容包括三个部分，第一部分为所选样本的自身情况，包括性别、年龄和学历等没人；第二部分为所选样本对需求层次理论中所涉及的各个层次的个人感受，包括薪资、人际关系、成就感、工作环境、自我实现等内容；第三部分为员工对当前激励制度的态度，包括公平感、福利、绩效、晋升制度以及员工希望得到怎样的奖励。具体问卷内容详见附录。3.2.3调查问卷结果的分析（1）问卷信度分析通过观察问卷信度分析是的结果，可以看出信度系数值高于0.8，表示此问卷结果信度较高，可用于进一步的数据分析。表3-1信度分析

 Cronbach信度分析-简化格式

项数

样本量

Cronbachα系数

29

63

0.874（2）问卷效度分析根据数据分析图表可知，KMO值为0.663，说明该问卷效度并不是非常良好，但尚可进行下一步分析。表3-2效度分析

 KMO和Bartlett的检验

KMO值

0.663

Bartlett球形度检验

近似卡方

1042.281

df

406

p

值

0.000通过对问卷进行分析，可以初步得出结论，即H公司30岁以上员工数量占比最多，达到了62%，且大专以下学历占比达到74%以上，可见H公司的员工年龄结构较大，且整体学历偏低。这种员工结构会使得H公司接受新的技术设备时进展缓慢，也可能会造成培训无法达到预期的效果。图3-1公司员工性别构成图图3-2公司员工年龄构成图图3-3公司员工学历构成图对问卷的数据进一步分析，可以初步得到结论，H公司的薪酬基本能够满足员工的生活所需，大多数人对此也较为满意。并且H公司员工的人际关系相处较为融洽，只有3%的人认为常常会与同事发生矛盾，跟多的人则是认为和同事相处非常融洽。在生理需要、安全需要和社会需要这三个层次，大多数人可以被满足。图3-4公司薪资是否满意图3-5公司薪资是否能满足基本生活需求图3-6公司员工相处是否融洽在“是否被尊重”这个问题中，有76%以上的人认为自己有受到尊重，只有1.59%的人认为完全没有受到尊重，可见在H公司，员工的尊重需要得到了很好的满足。图3-7工作中是否受到尊重但在“是否能够实现人生理想”这个问题上，大多数人认为并不是每天的工作都很有激情，换句话说，有某些因素在阻碍他们积极工作，打击员工积极性。而认为无法实现人生理想的员工占比接近一半，可以看出H公司员工自我实现的需求并未得到很好地满足。图3-8能否实现人生理想表3-3H公司员工对奖励方式的偏好

您希望公司用什么方式奖励您的出色表现

选项

人数

百分比

奖金

28

44.44%

职位晋升

14

22.22%

通报表扬

5

7.94%

提薪

16

25.4%由问卷调查数据分析来看，有70%的样本选择了经济类的奖励方式，可见以此作为员工激励制度的重点会有较好的结果。事实上，经济类的奖励本就是许多公司都采用的激励模式，毕竟大多数人工作的第一目的都是获得报酬，对于H公司这种员工年龄偏大，学历偏低的老牌企业来说更是如此。表3-4H公司员工对工作积极性的看法

您认为什么因素最能影响您的工作积极性

选项

人数

百分比

薪酬待遇

31

49.21%

人际关系

13

20.63%

发展前景

8

12.7%

领导态度

11

17.46%与上述内容相符的是，有将近半数的样本认为，薪酬待遇是影响自己工作积极性的最主要因素。表3-5工作积极性的相关性分析

 Spearman相关-详细格式

5、您的工作能否满足基本生活需求？

6、您的工作是否能让您感到有所成就？

7、您在工作中是否和同事相处融洽？

9、您认为自己的能力是否得到了充分的发挥？

25、您觉得自己在工作中受到尊重吗？

29、您认为每天的工作让人充满激情吗？

相关系数

0.345**

0.271*

0.275*

0.275*

0.358**

p

值

0.006

0.031

0.029

0.029

0.004

*

p<0.05**

p<0.01根据问卷数据分析可知，对于H公司的员工来说，生理需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求的满足与否都对其工作积极性有着相关影响，其中以能否满足生理需求和尊重需求最为显著。对此可以认为，在H公司的基层员工中，生活需求和尊重需求对其影响最大，也是员工激励机制中需要重视的一部分。表3-6员工培训比率及效果均值分析

N

极小值

极大值

均值

标准差

统计量

统计量

统计量

统计量

标准误

统计量

22、公司是否为您提供过培训机会？

63

1

4

2.41

.103

.816

23、公司为您提供的培训是否有效？

63

1

4

2.65

.109

.864

有效的N（列表状态）

63根据上表所示，H公司为其员工所提供的培训机会以及培训效果的均值都处在中间值附近，说明H公司在员工培训这一方面尚有所欠缺，甚至有一部分员工并没有进行过培训。不论是培训机会还是培训内容、方法，都应该针对公司内部的员工进行针对性的修改。3.2.4H公司员工激励制度的问题（1）员工自身需求满足程度不够根据数据显示，认为自己能力得到充分发挥的人数比例只占32%，认为经常能在工作中感到乐趣的人数只占19%，认为能够通过工作实现人生理想的只占9%，认为每天的工作充满激情的只占17%。由此可见，虽然H公司的薪资待遇能够满足员工的基本生理需求，也能够较为妥善地满足员工的尊重需求和人际交往需求，但是对于员工的自我实现需求来说，大部分人都无法被满足。（2）公司培训效果不佳根据数据显示，有46%的样本表示，H公司偶尔为他们提供过培训机会，还有11%的样本表示从未有过培训机会。而在培训结果这一问题上，有40%的人认为，培训的效果令他们并不满意，甚至毫无收获。（3）企业激励制度需要调整根据前文所述，经济奖励对于H公司的员工，尤其是基层员工来说是非常有效的。在被询问希望额达到何种奖励时，有70%的样本选择了奖金或是提薪的选项，这代表着H公司中，大多数人希望能够得到公司提供的经济奖励。当然，这与H公司的员工结构也有着很大的关联。（4）考核机制稍显不足根据数据显示，90%以上的员工曾经对企业制定的激励机制不满意，其中有40%的人不满情绪较为严重，甚至经常对员工的激励制度有意见。虽然对于企业激励制度不满的原因可能有很多，不满情绪也很可能是暂时的。但是如此高的占比，代表着H公司的激励制度确实存在着问题。4H公司员工激励制度的改进建议4.1切实满足员工自身需求自我实现需求以及员工工作的成就感对于企业来说，是提升员工工作积极性的方法之一，尤其是对于H公司这样工作稳定，且福利较好的国企来说，员工工作的成就感和满足感是相当关键的激励机制。自我实现需求代表着员工想要在工作中更好、更完美地发挥自己的实力，得到企业的认可、奖励和称赞，进而体现自身的价值。而为了满足自我实现需求，不同人采取的方法会有所不同，每个人对于成就感的理解也不会完全一致，其表现方式还会随年龄、学历、职位等因素的变化而变化。建立一个科学有效的员工激励制度，是一个漫长的过程，也是一个必要的举措。充分了解员工需求，从最简单的生存，到最高级的理想，只要企业能够给予员工时攀升的阶梯和恰当的奖励，能够很好地提升员工对于工作和企业的认同感、成就感。当每一个员工都能在企业中实现理想，发挥才能时，就是企业发展的最好时机。4.2建立合适的培训机制员工培训，是企业进行人力资源管理与开发时非常重要的一环，是提升整体员工素质和技能的重要方法，也是企业提升整体效益的重要道路。科学的员工培训，不仅能够极大地提升企业绩效，还能满足员工对于提升自己能力水平的需要，使他们对于公司的归属感和使命感大大增加，从而努力工作。通过考核的上岗人员并不代表不需要学习，参加更高层次培训是企业中每个员工都应该做到的事情。只有让自己的知识和技能达到更高的水准，才能应对不断发展的社会形式和不断提高的岗位要求。对于企业的发展来说，员工的培训工作显得非常重要，员工和企业一同进步，才是经过了实践证明它的一条有效道路。对于H公司来说，行业内不断提升的技术和不断更新的设备都对其员工的操作水平提出了更高的要求。若想要跟上科技发展的步伐，不仅要吸纳、留住更多的高水平人才，也要对现有的员工进行培训，提高他们所掌握的知识和技能，弥补当前的不足。但现在看来，H公司在培训这一方面并没有作出太好的成效，不仅培训机会较少，培训效果也不尽如人意。员工培训同样是企业激励中的一部分，培训机会本身就代表着企业的认可和需求。进修培训是许多员工所重视的机会，与直接的经济将理相比，知识与技能的提升为自己带来的发展前景更为诱人，尤其对于年轻的员工，或是知识性员工来说更为如此。4.3完善企业激励制度H公司作为一个老牌企业，其中的员工年龄偏大，并不像新一代工作人员那样，对于职业的发展前景过分看重。对于他们来说，相比自己的事业发展，可能家庭生活更为重要。直接的经济奖励可以立刻提高家庭的生活质量，哪怕只是一点小小的改变。为了提升企业的整体效益，创造更多价值，每一个企业都会制定自己的激励制度，这是一件非常正常的事情。但从企业管理层的角度来看，企业的奖励不能盲目设定，必须要契合员工的需求，在能够达到最理想的效果。无意义的奖励不仅对提升企业效益没有任何帮助，甚至还可能使得员工对激励制度产生抵制心里，反而挫伤员工的工作积极性。在当下的新环境的发展之下，生产力以及绩效已经不是评价员工工作成果的第一标准。在企业制定激励员工的方法时也应该进一步思考，以人文思想为主要，首先确定这个员工最需要的是什么，为什么而工作，又为企业做了什么。管理人员一定要放下架子，站在员工的角度来思考，并且从员工的角度来判断他为公司所做出的奉献大小，而不是仅仅从整个大环境来判断员工对于企业的贡献。穷人慷慨，一块钱即是全部。富人吝啬，一百块也不足为惜。从员工激励的角度来看，高层管理人员一定要找到正确的激励方法，确定合适的奖励标准，使得整个公司自上而下地认同激励制度，才可能取得预期的效果。盲目制定的激励制度很难产生明显的作用，反而容易适得其反，在当前的基础上降低工作的积极性与工作热情。4.4考核机制和公平感在员工激励这一内容里，公平感是非常重要的。一旦员工激励失去了公平的考核制度，就会从面向整体员工的奖励变成决策者的私有物。失去了公平的激励制度会大大打击员工工作的热情，也会为整个企业带来更为恶劣的工作氛围。激励制度本就是鼓励先进，刺激后进的制度，起目的也是为了提升整体员工的积极性。因此，在员工激励制度的分配上要合理拉开距离，让员工在反差和对比中保持持久的动力。既不能使优秀员工与其他员工拉不开差距，也不能够使差距过大，更不能按照领导者的性子随意分配。一旦失去了科学合理的绩效考核机制，奖励分配制度反而容易导致明显的企业内部分配不公现象。而这些奖励关系到每个员工的切身利益，分配不公将严重影响员工的工作积极性，导致人心向背，阻碍企业实现自身的发展目标。但为了避免矛盾而采取平均主义，则是另一个极端现象。一旦实施这种毫无差别的平均分配，整个企业的员工激励制度将毫