公司内部控制制度及操作流程手册

公司内部控制制度及操作流程手册前言本手册旨在规范公司内部管理流程，强化风险防控能力，保障资产安全与经营合规，提升运营效率。适用于公司各部门及全体员工，涵盖经营管理各环节的控制要求与操作指引。各单位需结合实际业务动态优化执行，确保内部控制体系有效运行。第一章组织架构与职责分工一、治理结构与内控职责公司建立“董事会—管理层—部门岗位”三级内控责任体系：董事会：审议内控战略，审批重大制度，监督管理层内控执行效果。管理层：制定内控实施方案，统筹跨部门流程优化，定期汇报内控成效。部门岗位：各部门负责人对本部门内控流程的合规性、有效性负责；岗位人员严格执行操作规范，确保职责与权限清晰分离（如采购与付款、销售与收款等环节岗位分离）。第二章财务内部控制一、预算管理（一）制度要求预算编制遵循“全员参与、以收定支、权责对等”原则，涵盖经营预算、资本预算及财务预算。每年11月启动下年度预算编制，各部门需结合业务规划提交预算草案；年度预算经预算委员会审核、董事会审批后执行，季度/月度预算可根据业务变化滚动调整（调整方案需报管理层审批）。（二）操作流程1.预算编制：每年11月，财务部向各部门下发预算编制通知（含模板、时间节点）。各部门结合业务计划（如销售目标、项目投入），填写《部门预算草案表》，经部门负责人签字后，于12月5日前提交财务部。财务部汇总后，牵头组织预算评审会（邀请各部门负责人、预算委员会成员参与），结合公司战略目标对草案优化调整，形成年度预算草案。2.审批发布：预算草案经预算委员会审议、董事会审批后，财务部于次年1月10日前将预算分解为部门月度目标，以《年度预算分解表》形式下达至各部门执行。3.执行与调整：各部门每月5日前对比预算与实际执行数据，填写《预算执行差异表》。若差异率超10%，需附说明及调整方案，提交财务部审核。财务部会同预算委员会评估调整必要性，报管理层审批后，更新预算并同步通知各部门。二、资金管理（一）制度要求资金实行“集中管理、分级审批”，明确各层级审批权限（如单笔支出≤1万元由部门负责人审批，1万-5万元由分管副总审批，≥5万元由总经理审批）。禁止坐支现金，所有资金收支需通过公司账户结算，出纳与会计岗位分离。（二）操作流程1.付款申请：经办人填写《付款申请单》，附合同、发票、验收单等支撑材料，部门负责人初审（确认业务真实性）。2.财务审核：会计审核单据合规性（如发票真伪、合同条款匹配度），出纳复核金额与账户信息。3.分级审批：根据金额层级提交对应领导审批，审批通过后出纳办理支付（网银/支票），会计同步记账。4.资金监控：财务部每日核对银行账户余额，每月编制《资金收支月报》，分析异常波动并预警。三、会计核算（一）制度要求执行《企业会计准则》，统一会计政策（如折旧方法、收入确认原则）。会计凭证需附合法有效原始凭证，记账凭证经会计主管审核后入账；每月末完成结账前需进行账证、账实、账表核对。（二）操作流程1.凭证处理：出纳整理原始凭证，会计编制记账凭证（注明摘要、科目、金额），会计主管审核凭证准确性。2.记账与结账：会计根据审核通过的凭证登记总账、明细账，每月末核对银行对账单（编制余额调节表），完成成本核算后结账。3.报表编制：会计按要求编制资产负债表、利润表、现金流量表，经财务经理审核后提交管理层；季度/年度报表需经审计后披露。第三章采购与付款控制一、采购管理（一）制度要求采购实行“需求驱动、集中采购为主，分散采购为辅”原则。建立合格供应商库，每年评审更新；采购金额≥10万元需采用招标/竞争性谈判方式，小额采购可询价对比。（二）操作流程1.需求提报：需求部门根据业务计划或库存缺口，填写《采购申请表》（注明物资名称、规格、预算金额及用途），经部门负责人签字后，提交至采购部。2.需求评估：采购部结合库存台账与年度预算，评估需求合理性（如是否超预算、是否重复采购）。评估通过的，报分管领导审批；评估不通过的，退回需求部门补充说明或调整需求。3.供应商选择：采购部从合格供应商库中筛选3家以上供应商，组织询价（或招标），对比报价、质量、交付周期后推荐候选供应商。4.合同签订：采购部起草采购合同（含标的、价格、交付、验收条款），法务部审核法律风险，分管副总审批后签订。5.到货验收：仓库/使用部门对照合同与送货单验收，填写《验收单》（注明数量、质量）；不合格品启动退换货流程。二、付款管理（一）制度要求付款需凭发票、验收单、合同等完整单据，按“货到票到后付款”原则执行（特殊情况需经总经理审批）。预付款项需在合同中明确约定，且比例不超过30%。（二）操作流程1.付款申请：经办人凭验收单、发票填写《付款申请单》，部门负责人确认业务完成情况。2.财务复核：会计审核单据完整性（发票与合同金额一致、验收单签字齐全），出纳核对付款账户与合同约定。3.审批支付：按资金审批权限提交审批，通过后出纳办理支付，会计同步登记应付账款台账，定期与供应商对账。第四章销售与收款控制一、销售管理（一）制度要求销售定价执行“价目表+浮动权限”制度（如业务员可在基准价±5%内议价，超权限需报销售总监审批）。建立客户信用评级制度，新客户需经信用调查后授信，老客户每半年复评信用等级。（二）操作流程1.合同签订：业务员与客户洽谈后起草销售合同，法务部审核条款（如付款期限、违约责任），销售总监审批后签订，合同原件交财务部备案。2.订单执行：业务部根据合同开具《发货通知单》，仓库审核库存后出库，物流部跟踪配送，客户签收后反馈《收货确认单》。3.发票开具：财务部凭《收货确认单》开具发票（注明合同号、收款账户），邮寄或交付客户，同步登记应收账款台账。二、收款管理（一）制度要求收款需与合同约定账户一致，禁止个人代收货款。应收账款超信用期30日需启动催收流程，超90日需报法务部启动法律程序。（二）操作流程1.收款确认：出纳每日核对银行到账，与应收账款台账匹配，标注回款客户及合同号，会计核销对应账款。2.催收管理：业务部每月导出《应收账款逾期报表》，对超期账款由业务员电话/函件催收；超90日的，提交法务部发律师函或起诉。第五章资产管理一、固定资产管理（一）制度要求固定资产实行“台账管理、定期盘点”，购置需经需求部门申请、财务部审核预算、分管副总审批。折旧按直线法计提，处置需经评估、总经理审批，收益上缴公司。（二）操作流程1.购置流程：需求部门填写《固定资产购置申请》（注明型号、预算、使用部门），财务部审核预算后，采购部按采购流程执行；到货后使用部门验收，财务部入账（借记固定资产，贷记银行存款）。2.日常管理：使用部门指定资产管理员，每月核对资产台账与实物；财务部每年组织全面盘点，盘点差异需查明原因并调整台账。3.处置流程：使用部门填写《固定资产处置申请》（注明处置原因、评估价），财务部审核残值，总经理审批后，采购部牵头处置（拍卖/报废）；处置款入账后核销资产台账。二、存货管理（一）制度要求存货按“先进先出”原则收发，仓库实行“账实分管”，每月抽查盘点，季度全面盘点。滞销存货需报管理层决策（促销/报废），盘盈盘亏需查明原因，按权限审批后调整账务。（二）操作流程1.入库流程：供应商送货至仓库，仓管员对照送货单验收，填写《入库单》（注明批次、数量），同步更新库存台账；会计按入库单入账（借记存货，贷记应付账款）。2.出库流程：需求部门填写《出库单》（注明用途、数量），部门负责人审批后交仓库；仓管员按单发货，更新台账；会计按出库单结转成本。3.盘点流程：仓管员每月随机盘点重点存货，季度末组织全面盘点，填写《存货盘点表》；差异部分由财务部牵头分析原因，报管理层审批后调整账务（盘盈冲减管理费用，盘亏计入营业外支出或管理费用）。第六章合同管理一、制度要求所有经济合同（采购、销售、服务等）需经法务部审核，重大合同（如金额≥50万元）需提交董事会审议。合同签订后，由专人跟踪履行进度，变更或解除需签订书面协议。二、操作流程1.合同起草：业务部门根据业务需求起草合同（含标的、价款、履行期限、违约责任），优先使用公司标准模板（无模板时需法务部审核条款）。2.多级审核：业务部门负责人初审（确认业务必要性），法务部审核法律风险（如条款合规性、争议解决方式），财务部审核财务条款（如付款方式、发票要求）；重大合同报董事会审批。3.签订与存档：审批通过后，法定代表人或授权代表签字、盖公章；合同原件交财务部、业务部门各存一份，复印件发相关执行部门。4.履行跟踪：业务部门指定合同专员，定期检查履行进度（如交货期、付款节点）；发现违约及时报法务部，协商变更或启动索赔程序。第七章内部审计与监督一、制度要求内部审计部每季度对重点部门（如采购、财务）开展专项审计，每年开展一次全面内控审计。审计发现问题需下达《整改通知书》，被审计部门需在15日内提交整改方案，审计部跟踪验证整改效果。二、操作流程1.审计计划：审计部每年末制定下年度审计计划（含部门、流程、时间），报董事会审批后实施。2.审计实施：审计组进驻被审计部门，查阅凭证、台账，访谈岗位人员，