【《基于战略地图视角的内审绩效评价体系在某医药集团的应用案例探析》9100字】

基于战略地图视角的内审绩效评价体系在某医药集团的应用案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u1617基于战略地图视角的内审绩效评价体系在某医药集团的应用案例分析 1220391.1层次分析法概述 1250821.2层次分析法实施 2301111.3SY集团内审绩效评价结果 10230261.3.1内审业绩维度 10162931.3.2客户维度 10177201.3.3业务流程维度 1111291.3.4学习与成长维度 12151731.4SY集团内审绩效提升对策 131.1层次分析法概述层次分析法是指将所需要进行分析决策问题按照目标层1（总目标）、目标层2（子目标）、准则层直至备选方案层进行层层分解，将蕴含逻辑关系的各层次指标进行列式，再通过判断矩阵进行检验，最终得出不同层次的指标相对于更高层次的因素的权重比，将之权重相加即为总目标的得分权重，得到最高得分的方案即为最佳方案。层次分析法最关键的部分是将指标进行两两对比，而非比较绝对值；这个特征在本案例这种需要大量进行定性而非定量分析指标，互相比较时能发挥出重要的作用。在进行问题的分析中，层次分析法基本可以分为四个环节进行操作，详细的来说，第一个环节是先建立整体对象的递阶层次结构模型，第二个环节是构造判断矩阵，将每一个所需要的进行判定的层次中的判断矩阵进行列式，第三个环节是将每个层次中包含的指标依照权重逻辑进行一致性检验，通过一致性检验的指标数据才可以作为有效数据纳入综合权重指标体系。因为不进行一致性检验的话个别指标间的相对重要性可能会存在矛盾结果，最终影响到整个体系的准确构建。第四个环节是将所有指标进行附带权重的加权汇总，通过得分来比较前后的改变或者方案的优劣，这种方法能够帮助决策者对包含诸多定性指标时能够较为科学的决策和评价。综上，本文将通过以上构建的SY集团公司内部审计部门的四个层次的指标体系，以及将各个指标的计算方式与案例公司实际情况的绩效数据进行结合匹配，再通过AHP将多层次结构模型进行构建和计算各个指标的权重。下一步将各个指标所反映的绩效数据标准化对应再得出综合评分。最后一步依照绩效评价的结果对所作案例评析。1.2层次分析法实施本文中，经过前文讨论和建议后，结合当前SY集团公司内审部门的实际业务状况，运用层次分析方法对该部门的全流程考核指标进行赋权。使用这一方法可得到定性指标下比较其相对重要性后的权重得分，我们依照前文所述的四个环节进行模型的构建：（1）构建递阶层次结构模型：使用层次分析法将既定的企业内审绩效评价体系指标进行分析，构建符合内部逻辑关系的指标层次网。并且按照从总目标直到最细节的备选方案层次的指标模型框架进行搭建，形成有层次有内在逻辑的绩效层次结构模型，如前表4-1和图4-5。将上述指标在yaahp软件内部构建为多层次的结构模型。在上文结合SY集团公司的主营业务情况，构建不同层次蕴含逻辑关系链的层结构模型。层结构模型分为三层，第一层是具体指标层，第二层是中间架构层，第三层是具体目标层。在本文案例中，我选择了32个具体指标放在第一层，排序为A1到A32号。第二层结合战略地图的四个维度来进行构建，排序为M1到M4号。最高一个目标层是业绩评价，用X来代替。结构如图5-1所示：图5-1SY集团公司内审部门绩效评价多层次结构模型Figure5-1MultilevelstructuremodelforperformanceevaluationofinternalauditdepartmentinSYgroupcompany（2）构建目标指标的判断矩阵：本环节即为指标权重的确定，主要通过发放绩效评价指标权重问卷，调查问卷详情请见附录A。本文案例中我们通过发放调查问卷并进行回收识别的形式，搜集到了企业内部审计员工以及企业高管、外部审计等相关工作人员等专家的意见，再剔除无效问卷后，将收集到的有效问卷进行数据提取，再将上述指标的重要程度进行互相之间的重要性比较，并用1到9进行打分进而构建判断矩阵。最终收回有效问卷20份，其中包括SY集团内审工作人员8份，SY集团高层管理人员5份，SY集团外部审计人员5份，高校专家2份。对于具体打分标准和定性比较之间如何转换为定量的数据，本文使用了层次分析法的1-9标度法。可参考下表5-1。不同影响因素之间一般用奇数表示标度，不同的数字代表了不同的比较程度，通过选择不同的标度，将不同因素的影响权重进行整理。表5-1层次分析法的1-9标度法Table5-11-9scalingmethodofAHP标度含义1表示两个因素相比，具有同样重要性3表示两个因素相比，一个因素比另一个因素稍微重要5表示两个因素相比，一个因素比另一个因素明显重要7表示两个因素相比，一个因素比另一个因素强烈重要9表示两个因素相比，一个因素比另一个因素极端重要2,4,6,8上述两相邻判断的中值（3）利用判断矩阵进行一致性检验：在本环节中主要在yaahp软件内利用判断矩阵对调查问卷的结果进行一致性检验。如果发现没能通过一致性检验的问卷，则视为无效问卷或者退回重新填写，以便剔除人为失误等干扰因素。为确定绩效评价体系中指标的权重，此时要参考前文所绘制的内部审计战略地图，对各指标的重要程度进行量化加总。以第二层次为例，再通过四个维度指标重要性的两两之间的相互比较，构建如下矩阵：在上文所述模型构建后，将SY集团公司审计部门战略地图中各维度指标的判断矩阵进行搭建，再进行一致性检验进行判定。之后对战略地图中的四个维度的CR分别计算。其CR值均小于0.1，可判定为每个准则层中的对比判断，其具有可靠的一致性，其相应的计算公式如下：根据AHP并借助Yaahp软件，对前文所述各个具体指标权重进行加权汇总，得出的各个维度的具体指标权重如表5-2所示。表5-2SY集团公司内审部门具体指标权重Table5-2SpecificindexweightofinternalauditdepartmentinSYgroupA10.02779A170.02775A20.01819A180.02019A30.02546A190.03545A40.03242A200.02642A50.04657A210.04519A60.04538A220.05036A70.04249A230.03848A80.03202A240.04202A90.03091A250.02792A100.04564A260.03243A110.02141A270.03641A120.02839A280.02839A130.03653A290.03652A140.01432A300.01932A150.02352A310.02857A160.01687A320.01667（4）将所有指标进行附带权重的加权汇总：在明确SY集团公司的内审部门绩效数据的基础上，进行绩效评价指标权重的构建，并运用AHP将多层次结构模型建立完毕，再通过Yaahp软件对上述构建的模型进行综合运算，最后一步再将所加权的综合模型得分进行列式。对各个具体指标的权重得分进行综合汇算，以使得SY集团内审部门在应用战略地图构建绩效评价体系后更有利于找出问题和给出相应提升对策。在将得分精确汇总之前，我们需要先将SY集团公司内审部门的各项具体绩效数据进行标准化的处理，这样才能将不同指标间的不同计量单位进行统一。在这里我们使用功效系数法，因为功效系数法能有效减少评价误差，具体的计算公式如下：通过上文公式可以看到，分别有正负两个方向的指标标准化公式，是因为前文所选取的32个指标中有的是正向指标而有的是负向指标。在这里我们可以看到A3提供服务的平均响应时长、A4内审总审计成本、A5内审单位项目成本和A8后续整改响应时长、A14内审部门服务开发周期、A15内审部门服务开发成本、A18内审部门与被审计单位的纠纷次数、A19内审部门的重大工作失误、A29内部审计人员离职率，只有这9项指标为反向指标，其他的23个指标都是正向指标。综上，将不同的指标对应到所适用的指标标准化公式后，所得到的汇总绩效值均处于60到100的之间，SY集团公司内审部门标准化绩效值如表5-3所示：表5-3SY集团公司内审部门标准化绩效值Table5-3StandardizationperformancevalueofinternalauditdepartmentinSYgroup指标2019年2018年2017年指标2019年2018年2017年A194.386.9460.66A1790.2161.2286.67A290.681.3961.32A1873.8472.7174.21A39580.372.5A1989.6360.372.54A489.284.262.46A2078.4663.671.86A576.361.8699A2192.2388.1881.67A663.4873.770.56A2270.5672.8961.7A780.2664.2664.66A2381.6172.5860.66A881.6774.565A2464.6561.0270.32A976.4161.7463.82A2566.2768.2363.72A1082.3263.2461.84A2671.0471.8268.87A1179.7470.3660.21A2773.1872.3579.68A1282.3263.367.85A2890.862.5361.52A1378.1464.2665A2984.0887.2593.97A1461.0288.6478A3091.6861.1661.38A1581.9961.0271.62A3160.3691.2898.92A1663.361.2461.761A3261.172.8573.71在得到关于SY集团内审绩效评价体系各项指标的打分后，我们对其进行汇总得分运算。运算逻辑为“汇总得分=权重*当年得分”，整体运算逻辑如下表5-4表5-4SY集团内部审计绩效评价体系综合得分验算表Table5-4comprehensivescorecheckingtableofSYgroup'sinternalauditperformanceevaluationsystem目标层准则层编号因素层权重当年得分汇总得分=权重*当年得分2019年2018年2017年2019年2018年2017年内部审计部门绩效评价（X）内审业绩（M1）A1内部审计部门规避的财务舞弊费用0.0277994.386.9460.662.62062.41611.6857A2内部审计工作带来的外审费用节约0.0181990.681.3961.322.51782.37301.7041A3提供服务的平均响应时长0.025469580.372.52.64012.23152.0148A4内审总审计成本0.0304289.284.262.462.47892.33991.7358A5内审单位项目成本0.0465776.361.86992.12041.71912.7512A6现有审计资源投入产出比0.0453863.4873.770.561.76412.04811.9609小节合计14.14213.12811.852内审客户（M2）A7董监高对内部审计的重视程度0.0424980.2664.2664.662.23041.78581.7969A8后续整改响应时长0.0320281.6774.5652.38082.07041.8064A9后续整改满意度0.0309176.4161.7463.822.12341.71581.7736A10董监高、审计委员会对内部审计成果的满意程度0.0456482.3263.2461.842.28771.75741.8297A11内审部门审计建议被应用的比例0.0214179.7470.3660.212.21601.95531.6732A12审计背景人员占董监高人员比例0.0283982.3263.367.852.28771.75911.8856A13所聘请的外部审计机构对内部审计工作成果的利用度0.0365378.1464.26652.17151.78581.8064小节合计11.69712.83012.572内审业务流程（M3）A14内审部门服务开发周期0.0143261.0288.64781.69572.46332.1676A15内审部门服务开发成本0.0235281.9961.0271.622.38971.69572.1015A16内审部门拓展已有服务的新应用0.0168763.361.2461.7611.75911.81301.7163A17内审部门高技术审计使用率0.0277590.2161.2286.672.50691.81252.4086A18内审部门与被审计单位纠纷次数0.0201973.8472.7174.212.05202.02062.0623A19内审部门的重大工作失误0.0354589.6360.372.542.49081.67572.0159A20内审部门出具内审报告的平均耗费时长0.0264278.4663.671.862.18041.76742.1081A21内审部门廉洁从业情况0.0451992.2388.1881.672.56312.45052.3808A22内审部门工作流程完善度0.0503670.5672.8961.71.96092.02561.8258A23内审部门与审计成果使用者沟通情况0.0384881.6172.5860.662.26792.01701.6857A24内审部门基层员工信息上达通畅度0.0440264.6561.0270.321.79661.69571.9542A25内审部门能源和资源节约情况0.0279266.2768.2363.721.84161.89611.7708小节合计21.50523.33324.198内审员工学习与成长（M4）A26内部审计人员人才引进情况0.0324371.0471.8268.872.08542.10701.9139A27内部审计人员人均受教育程度0.0364173.1872.3579.682.03372.01062.2143A28内部审计人员人均从业时长0.0283990.862.5361.522.52331.73771.8208A29内部审计人员离职率0.0365284.0887.2593.972.33662.42472.6114A30内部审计人员专业持证情况0.0193291.6861.1661.382.65891.81081.7058A31内部审计人员人均在职培训时长0.0285760.3691.2898.921.67742.64782.7490A32内部审计人员相比行业平均薪酬倍数0.0166761.172.8573.711.80912.02452.04841.00000小节合计11.12414.76311.064总得分70.46864.05463.685 据前文所述，经过不同层次指标的权重影响和与之对应的绩效值标准化后的结构加和，再乘以各自的指标权重，最后得出各个维度的得分以及所汇总的总得分，如表5-5。经计算，将各个维度的得分折线图，列式如图5-2。表5-5SY集团公司内审部门综合评分（1）Table5-4ComprehensivescoreofInternalAuditDepartmentofSYgroup（1）2019年2018年2017年M114.14213.12811.852M211.69712.8312.572M321.50523.33324.198M411.12414.76311.064X70.46864.05463.685从最终的综合绩效得分情况来看，2017年到2019年SY集团公司内审部门综合评分均取得了较好的成绩。而分析综合得分的上升下降的震荡趋势可以看出，综合得分2018年较2017年出现下降；但是，在2019年出现了较为明显的上涨。相比之下，上涨的幅度也大于前年的下降幅度，由该趋势可以看出SY集团公司内审部门的工作绩效是在震荡后基本面向好的，我们认为SY集团公司内审部门的工作情况是较为稳定和较为理想的，从数据上印证了我们选择SY集团内审部门作为案例的可行性。但是同时也可以从得分上看出了一些不容忽视的问题，这些问题我们将在下文继续进行分析和尝试给出提升对策。图5-2SY集团公司内审部门综合评分（2）Figure5-2ComprehensivescoreofInternalAuditDepartmentofSYgroup（2）1.3SY集团内审绩效评价结果1.3.1内审业绩维度信息披露不完整，内审成本高、效率低：《企业内部控制基本规范》要求上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，说明公司内部控制有效运行情况。内部审计部门负责对内部控制的有效性进行监督检查，提出建设性意见，完善内部管理机制，帮助公司制定改进生产经营的措施，提高公司经济效益。公司应当保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。SY集团公司长期以来内部控制建设较为薄弱，缺乏高层领导重视，虽然设置独立的内审机构和人员，但通常需要由财务部兼任内审部分职责，导致内审工作缺乏独立性，在一定程度上降低了内审工作质量。另外，集团公司相关内控制度不健全，没有形成成熟完整的信息披露机制。内审相关重要工作主要依赖外部审计机构提供服务，一方面加大了内审工作成本，提供服务方面响应不及时；另一方面，出于保护集团商业机密，大量信息无法实现共享，导致内部审计工作信息披露有所保留。内审业绩指标占内审绩效评价比重为约20%，三年综合得分情况显示，SY集团内审工作业绩水平整体呈现缓慢提高态势。内部审计工作在规避财务舞弊和节降外审费用方面成效显著，但内审提供服务响应时长较高，说明内审工作有效果但缺乏效率。另外，权重较高的内审总成本计划额度和项目成本近三年一直居高不下，内审工作披露的完整性指标表现较差，说明内审工作没有很好的遵循成本效益原则。内审信息披露不完整，内审成本高、效率低，成为影响内审业绩得分的主要因素。1.3.2客户维度高管内审意识不足，内审机构缺乏权威性：SY集团公司为境外上市公司，公司上市前没有按国内上市公司要求设置专门的审计部、内控部。SY集团公司在境内无主管部门，只是每年授权中介机构对公司情况进行一次性评价。SY集团公司管理层传统管理理念根深蒂固，集团公司上下对内部审计的作用和工作流程认知度不够全面。公司管理层认为内审是学习成长范畴，不能直接为公司创造价值，内审工作与公司内部业务流程不能有效配合，这使得内审工作不能充分发挥其应有价值。相比SY集团公司近几年生产经营高速发展，公司却没有系统的内审工作推进规划和完善的内审制度体系。SY集团公司内部组织架构图可以发现，见图3-1,SY集团公司在组织机构中隶属行政中心，地位在公司内不高。据调研发现，由于业务关联性，公司内审工作经常向财务部抽调人手配合执行，审计工作甚至有时由财务部门来牵头，行政中心共同配合才能完成，一定程度上削弱了内部审计的独立性。集团内部审计机构地位欠佳，内部审计工作缺乏权威性。虽然SY集团内部审计部门已对被审计部门提出了整改建议，但是由于被审计部门后续整改流于形式，未能形成公司总体层面强有力的审计秩序，公司风险管理能力并未得到实质性改变。另外，SY集团内部审计工作惯于非常态化执行，政策执行和工作落实缺乏连贯性，导致内审部门工作对公司业务配合度不高，业务贡献力薄弱。内审客户指标占内审绩效评价比重为24%，从三年测试得分看，后续整改满意度不高，内部审计意见被应用的比例较低，SY集团内审工作绩效水平较低，近期有所提高。2019年董监高对内部审计重视程度得分80.26,较往年提高幅度超20%，这直接影响后续整改时间和后续整改满意度都得到相应提高。总之，董监高对内部审计重视程度成为影响客户绩效得分的主要因素，客户绩效总体管理工作有待提高。1.3.3业务流程维度集团管理制度不完善，内部审计待转型：（1）集团管理制度建设应加强，子公司管控业务流程不完善近几年SY集团公司发展迅猛，公司确立了市场营销、技术研发在公司发展中的龙头地位，不断加大营销人员招聘力度和研发费用投入力度。集团收购、成立子公司，集团公司管理部门力量却没有及时充实，没有建立科学合理的内部管理制度，制度建设滞后于公司经营发展。在一定程度上造成集团管控乏力、管理工作不到位的局面。SY集团公司长期股权投资近8亿，其中设立了四家全资子公司，设立五家控股子公司。查看前期资料发现：公司2017年收购了一家科技公司，SY集团公司并未将该科技公司纳入到集团审计报告中来。经询问审计人员称由于是会计期末完成的收购，并且考虑到该科技公司其业务规模小，业务模式简单，因此未将其纳入报告范围。公司应按制度以必要的形式履行出资人职责，维护出资人的合法权益，在重大财务决策、重要人事任免、重大资产处置以及财务制度和内控体系等方面要建立完善的内控举措。由于管理制度中对此类业务管控没有规定明确的业务流程，造成SY集团业务漏报成为可能。（2）SY集团内部审计为监督主导型，缺少服务主导型审计通过和SY集团公司相关人员交流，并查阅SY集团公司内部审计资料，发现内部审计工作流程近些年一直没有变化。如企业对供应商的审计，以现场质量审计为主，重点查看生产、检验、仓储现场，对工艺、生产记录等文件进行查看，认证基本符合公司质量审计要求。企业更多关注的是采购合同签订的合法性以及企业采购成本的高低。在新的形势要求下，内审部门对于合规性的保证，已经为企业规避掉了高额的潜在成本；此外，内审部门还要主动去帮助企业寻找问题，发现问题，发现审计的服务需求，将客户价值利益纳入考量范围。SY集团公司内部审计由目前的监督主导型向服务主导型转变势在必行。（3）SY集团公司内部审计应加强对环保、质量等审计关注度医药公司具有独特的行业特点，质量管理是企业的生命线，SY集团企业一直坚持包括药品生产批件，药品的工艺规程，工艺检查，药品管理等审计；SY集团公司每年企业日常环保费用3000万元以上，环保超标排放，在企业评先、认定高新技术企业等享受荣誉和税收优惠政策上执行“一票否决制度”。药企执行的质量管理体系，环境管理体系是医药企业能否健康发展的关键。2017年开始执行的两票制，2020年新冠疫情均是影响医药公司重要事项。内部审计工作应该成为推进公司治理的重要力量，应适时加强内部审计业务流程改进，将影响医药公司的重要事项纳入内审业务范畴，增强对环保、质量等审计关注度。内审部门对合规性的检查可为公司规避了高额的潜在成本，对其他重要事项的审计说明是对投资人和社会公众应该给出的客观评价。总之，内审业务流程指标占内审绩效评价比重为36%，从三年测试得分看,SY集团内审工作绩效水平呈增长趋势，但总体提升空间较大。2019年，从业务流程因素层分析，SY集团公司内部审计为监督主导型，缺少服务主导型审计。内审部门拓展已有服务的新应用指标，多年一直处于偏低水平。集团整体管理制度不完善，子公司管控业务流程能力薄弱。内审部门工作流程完善度因素有明显的提升空间。内审部门业务流程改进情况因素权重较高、得分低位徘徊，SY集团公司内部审计应加强对环保、质量等审计关注度。1.3.4学习与成长维度关键领域审计力量薄弱，人才建设不足：SY集团公司作为一个集科、工、贸为一体的大型医药生产公司集团，其所处的医药领域具有独特的学术性和专业性。关键业务领域审计力量薄弱，审计程序实施不到位的主要原因是集团内部审计机构人员配置不合理。根据医药行业的特殊性，应当加强审计人员在医药行业法律法规和药品研发、生产、设备管理等方面的培训，以更好的应对专业问题。有必要改善集团审计人员的专业结构，引进具有一定药品研发和药品生产方面的人才，加强审计人员的队伍建设。对于专业化水平高、过程复杂、涉及范围广、期间跨度大的关键业务领域，审计人员要充分将内外部审计证据相结合，必要时借助行业专家的力量，实施充分的审计程序，保证审计监督工作落到实处。另外，公司在内控审计中，一定要关注药品的注册制度和医药行业同业药品的研发进度和上报审批进度，以便及时调整自身的研发方向。员工学习与成长占内审绩效评价比重约为20%，从三年测试得分看，SY集团内审工作绩效水平几乎没有提高。公司对内部审计人才引进、人员受教育程度和人员在职培训的重视度不够，得分一直保持低位。学习与成长是SY集团提高内审绩效的起始点，所以集团领导和员工应加强重视。1.4SY集团内审绩效提升对策（1）建立完善的企业内部审计机构，提高企业内部审计的地位在SY集团由董事长牵头成立审计委员会，将内部审计部做为企业常设机构，董事长直接领导管理内部审计部，使内部审计不受管理层的制约，独立客观地开展内审工作。加大审计部门费用预算，全面提高企业内部审计的地位。在各子公司成立内部审计部，业务实施由集团直接管理，开展集团统一组织开展事先不通知被审单位和相关人员的“飞行审计”，集团内部各公司交叉审计。公司董监高重视内审工作，企业干部职工全员积极协助推进企业内审部门工作的开展，提高内部客户绩效评价水平。（2）确立明确的内部审计目标，要与集团企业战略保持一致。内审部门工作的开展是以客观、独立态度对企业的内部控制和风险管理进行检查和评价，并在此基础上以改进建议等方式提供咨询服务，预防错误舞弊提高企业经营效率，增加企业价值，实现企业战略。因此，企业内部审计目标的制定必须和SY集团企业战略高度一致；做到内审工作方向明确，才能更好发挥内审工作的作用，争取企业全员支持，提高工作效率。另外，内审工作前置也是提高内审绩效的途径。对条件具备的项目内审工作力争做到有事后审计转变为事前预算、事中控制。规避事后控制的