企业风险管理体系建立模板

一、适用企业类型与应用时机二、体系搭建全流程操作指南（一）第一阶段：筹备启动与基础准备目标：明确风险管理目标、组建团队、梳理现状，为体系搭建奠定基础。成立专项工作组由企业主要负责人（如总经理）担任组长，分管风险管理的副总经理（如分管副总）担任副组长，成员包括各部门负责人、核心业务骨干及法务、财务、内控等专业人员。明确工作组职责：统筹体系搭建、协调资源、审批关键文件、监督实施进度。开展风险管理体系宣贯培训组织全员（尤其是管理层和关键岗位人员）培训，内容包括风险管理的核心概念（如“风险是未来不确定性对目标的影响”）、体系搭建的重要性、企业战略与风险管理目标的关联性。培训形式：专题讲座、案例分析、分组研讨，保证相关人员理解自身在风险管理中的角色。诊断现有风险管理基础通过查阅现有制度、流程文件，访谈部门负责人，梳理企业已开展的风险管理活动（如内控检查、合规审查、应急预案等），分析现有优势与不足（如“缺乏统一的风险评估标准”“跨部门风险协同机制不健全”）。形成《现有风险管理现状诊断报告》，明确体系搭建的优先级和重点改进方向。（二）第二阶段：风险辨识与评估目标：全面识别企业面临的各类风险，评估其发生可能性和影响程度，确定风险优先级。全面梳理业务流程与活动按战略、运营、财务、法律、市场等维度，梳理企业核心业务流程（如研发、采购、生产、销售、投融资等），绘制流程图，明确关键环节和责任主体。示例：生产流程可分解为“原材料采购—入库检验—生产加工—质量检测—仓储发货”等环节，识别每个环节的潜在风险点。多维度开展风险辨识采用以下方法组合，保证风险识别全面性：访谈法：与部门负责人、一线员工访谈，知晓实际操作中的风险隐患（如“采购环节存在供应商资质审核不严风险”）。流程分析法：基于流程图，分析每个环节的输入、输出、控制措施，识别风险点（如“生产环节设备老化可能导致的质量风险”）。头脑风暴法：组织跨部门研讨会，鼓励自由发言，挖掘潜在风险（如“市场竞争对手推出新产品导致的客户流失风险”）。检查表法：参考行业最佳实践、监管要求（如《企业全面风险管理指引》），制定风险检查表，对照排查。辨识结果记录至《企业风险辨识清单》（见表1），明确风险点、所属领域、潜在原因、现有控制措施等。定量化与定性化风险评估评估标准定义：可能性：分为5级（极低、低、中、高、极高），参考历史数据（如“该风险过去3年发生1次，可能性评级为‘低’”）、行业标杆等设定标准。影响程度：分为5级（可忽略、轻微、中等、严重、灾难性），从财务损失、声誉影响、战略目标达成、合规性等维度评估（如“重大数据泄露可能导致声誉严重受损，影响程度评级为‘严重’”）。风险矩阵分析：将可能性与影响程度对应至《风险评估矩阵》（见表2），确定风险等级（红：高风险；橙：中高风险；黄：中风险；蓝：低风险）。形成《风险评估报告》，明确重大风险（红、橙级风险）清单，作为后续应对的重点对象。（三）第三阶段：风险应对策略制定与实施目标：针对不同等级风险，制定差异化应对策略，明确责任主体和时间节点，保证风险可控。匹配风险应对策略根据风险等级和特性，选择以下一种或多种策略：规避：放弃或改变可能导致风险的业务活动（如“高风险地区投资计划暂缓实施”）。降低：采取措施降低风险发生可能性或影响程度（如“增加供应商年审频次，降低采购质量风险”）。转移：通过合同、保险等方式将风险部分转移给第三方（如“为重要资产购买财产保险，转移资产损失风险”）。承受：在风险收益可接受范围内，不采取额外控制措施（如“低风险日常运营风险，维持现有流程监控”）。制定风险应对行动计划针对重大风险（红、橙级），制定《风险应对计划表》（见表3），明确：风险描述、应对策略、具体措施（含“增加设备巡检频次，每月2次”等可量化动作）、责任部门/责任人（如“生产部*经理”）、完成时限（如“2024年9月30日前”）、所需资源（如“预算10万元用于设备检测”）。保证措施与风险等级匹配，避免“过度应对”或“应对不足”。分解落实责任与资源将风险应对计划纳入各部门年度绩效考核，明确责任人（如“风险应对措施未按时完成，扣减部门负责人当月绩效5%”）。预算优先保障重大风险应对资源，保证措施落地。（四）第四阶段：风险管理体系文件编制目标：将风险管理流程、标准、责任等固化为企业制度，保证体系可执行、可追溯。构建文件层级结构风险管理体系文件分为三层：一级文件（风险管理手册）：纲领性文件，明确风险管理方针、目标、组织架构、职责分工、总体流程（如“风险辨识→评估→应对→监控→改进”全流程要求）。二级文件（程序文件）：针对关键环节制定详细流程，如《风险辨识管理程序》《风险评估管理程序》《风险监控报告程序》等，明确操作步骤、输入输出、责任部门。三级文件（操作指引与记录表单）：为基层岗位提供具体操作指导，如《供应商资质检查指引》《风险监控记录表》（见表4），配套记录表单保证过程留痕。编制核心管理文件《风险管理手册》需经总经理办公会审批发布，明确“风险管理是各部门核心职责，而非单一部门工作”。程序文件由责任部门（如风控部）牵头编写，经各相关部门会签后发布，保证跨流程协同。完善操作指引与记录表单针对高频风险场景（如“合同签订风险”“客户信用风险”），编制简明操作指引，明确“做什么、怎么做、谁来做”。设计标准化记录表单（如《风险辨识清单》《风险评估表》《风险监控报告》），保证信息完整、格式统一。（五）第五阶段：试运行、评审与持续改进目标：验证体系有效性，通过动态调整实现风险管理的持续优化。组织体系试运行选择1-2个核心部门或业务线先行试运行，检验流程可行性、文件适用性（如“销售部试运行客户信用风险评估流程，反馈‘客户信息收集耗时过长’”）。试运行期一般为3个月，期间收集问题清单，及时修订文件。开展内部评审与整改试运行结束后，由工作组组织内部评审，采用文件审查、现场检查、员工访谈等方式，评估体系是否符合目标（如“重大风险控制措施覆盖率是否达100%”“风险报告是否及时准确”）。针对评审问题（如“风险监控指标未量化”），制定整改计划，明确责任人和完成时限，形成《风险管理评审报告》。建立持续改进机制定期监控：各部门按月度/季度填报《风险监控与报告表》，风控部汇总分析，识别风险变化趋势（如“原材料价格波动风险等级由‘黄’升为‘橙’”）。动态评估：当企业战略调整、业务扩张、外部环境变化（如政策法规更新）时，及时触发重新风险评估，更新风险清单和应对措施。年度评审：每年末开展全面风险管理评审，由总经理主持，评估体系整体有效性，制定下一年度风险管理优化计划，形成《年度风险管理总结报告》。三、核心工具表格模板表1：企业风险辨识清单（示例）风险点描述所属领域潜在原因现有控制措施责任部门风险等级（暂定）供应商资质审核不严采购与供应链未建立供应商动态评价机制采购部初审、法务部合同审查采购部橙生产设备故障率高生产运营设备老化、维护保养不到位每月1次设备巡检、年度大修生产部黄客户应收账款逾期财务与资金未建立客户信用评级体系财务部按月催收财务部橙表2：风险评估矩阵（示例）影响程度极低（1）低（2）中（3）高（4）极高（5）灾难性（5）蓝蓝橙红红严重（4）蓝黄橙红红中等（3）蓝黄黄橙橙轻微（2）蓝蓝黄黄橙可忽略（1）蓝蓝蓝黄黄表3：风险应对计划表（示例）风险点描述风险等级应对策略具体措施责任部门责任人完成时限所需资源供应商资质审核不严橙降低1.建立供应商年度评价机制，覆盖质量、交付、合规；2.引入第三方机构对关键供应商进行现场审核采购部*经理2024-10-31评价系统开发费5万元客户应收账款逾期橙降低1.新客户签约前开展信用调查；2.超期30天以上暂停供货，启动法律追讨程序财务部*总监2024-09-30信用调查服务费2万元表4：风险监控记录表（示例）风险点描述监控指标指标标准实际值（2024年X月）异常情况处理措施责任人监控频次生产设备故障率高设备月度故障次数≤2次3次超标1.增加备品备件储备；2.安排专业维保单位驻场生产部*主管四、关键实施要点与风险规避强化高层推动与跨部门协同风险管理需“一把手”工程，主要负责人需亲自部署、定期听取汇报，避免“风控部单打独斗”。建立跨部门风险协调机制（如月度风险联席会），打破部门壁垒，保证信息共享。保证风险辨识的全面性与动态性辨识阶段需覆盖“战略-业务-流程-活动”全链条，避免遗漏隐性风险（如“新技术迭代导致的业务淘汰风险”）。同时风险不是一成不变的，需结合内外部环境变化（如政策、市场、技术）定期更新风险清单。合理评估风险等级，避免过度或不足风险等级评估需基于客观数据（如历史损失金额、发生频次）和专家判断，避免“拍脑袋”定级。重大风险（红、橙级）需重点关注，但低风险（蓝级）也需定期监控，防止“小风险演变成大问题”。推动风险应对措施落地见效风险应对计划需“责任到人、时限明确、资源保障”，避免“纸上谈兵”。将风险应对纳入绩效考核，对未按计划完成的部门/个人问