【《建筑工程项目全过程成本精细化管理问题探究-以A高校综合实验楼项目为例》12000字】

目录第1章引言1.1研究背景及意义目前粗放的监管和控制模式导致的高成本和相对较低的高效率一直是制约建设项目基本建设的关键原因。过高的成本投入会增加成本和成本的压力，导致公司利润下降。过度降低成本和资金投入很难达到产品溢价。如何利用相对有限的成本来创造最高的工程质量，是现代工程成本管理中最重要的问题。因此，探索符合当今管理方法发展需要的精益生产模式，可以有效保证工程项目的成本管理。这篇文章的关键在于是整合基础知识和实践案例，整合A新项目，期待整合实践项目的解读，分析新项目现有的成本控制问题，根据整个过程成本的精细控制方法，完成成本风险控制、过程控制和后期监督，可为建设项目成本管理提供一些具有实际意义的建设性意见，为类似的建设项目提供管理模板。同时，重新整理项目成本管理改进预防措施，提高项目成本管理，使最新项目蓬勃发展，有效防范成本风险，最终提高项目建设的整体效益。1.2国内外研究现状Sarayloo（2020）在其研究中指出，企业要想在白热化的市场竞争中谋得生存与发展，就必须要进一步深化改革，实施精细化管理，既能够让企业资金的运营风险控制在比较低的水平之中，又能够为企业更好的发展提供助力Aathew（2020）在其研究中对精细化管理与成本控制之间的相互关系、作用机制进行了深入剖析，分别从成本控制意识、控制手段、控制体系、细节管理四个维度探讨了成本控制中存在的问题。Choi（2019）在实验中，从大数据的角度深入解读了加工制造成本精益管理的概念，研究了精益管理对公司发展的意义，并通过IE解决问题的逻辑，制定了能够与大型制造企业实际情况相匹配的精细化管理策略。Bhargava（2017）在其研究中以污水处理厂为具体对象，分析了其实施精细化成本管理前后的变化，指出了其存在的问题，制定了有效的凑施，以期能够为其他污水处理企业转变管理模式提供科学合理的参考。Silva（2019）根据公司在精细化管理成本控制中的现状和问题，对如何进行精益化管理进行了相应的讨论。Teede(2018)根据精益管理进行实验的视角深入分析了企业在开展成本管理过程中存在的问题，并制定了一系列有助于企业成本管理效果增强的方法。陈丽贞（2016）在其研究中认为，最近一段时间，我国物流企业的发展水平不断提升，规模也持续扩大，传统的成本方法已然落后于当下物流企业的发展实情，无法满足精细化管理的客观需求，与此同时，部分学者的研究证明了作业成本法与物流企业有着高度的契合性，这也为作业成本法与精细化管理相结合提供了理论支撑。赵云（2016）在科学研究中，以哈尔滨医科大学第四临床医学院为主要目标，全面展示了全成本精益管理的相关介绍，深入分析了全成本精益管理在医院经济管理中的应用及一些需要注意的问题，为医院提高经济发展管理能力提供了新的思路。张卫红（2018）在实验中，详细分析了房地产企业成本控制中存在的问题，根据目标成本管理和精益管理的需要，整合了房地产开发项目的成本控制实践活动，建立了目标成本管理的精细控制管理体系，并对该体系的核心构成部分进行了较为深入的分析。魏冰然（2018）在其研究中认为，精细化财务会计管理能有效提高企业财务数据的真实性、稳定性，企业管理者可以通过收集整理会计数据，了解企业存在的不足，并制定与之相契合的发展战略。廖清敏（2018）在其研究中以制造业为具体对象，对该行业成本管理的不足进行了系统性介绍，并探究了导致这些不足出现的根本性因素，制定了有效的应对措施，主要包括提高全面成本管理的重视度、完善成本管理体系的缺陷、应用BIA技术等等，这些措施对于制造业成本管控效果的提升具有重要的促进作用。相关理论第2章相关理论2.1精细化成本管理精细化管理就是针对以往“粗放型化”管理方法而明确提出的发展理念，以“精确细严”为原则，将成本控制优化至工程项目的不同环节和各环节要求非常明确的量化指标，全面贯彻精准、精细、严格的基本原则，完善分阶段成本管理。对建筑工程项目的全过程成本精益化管理，就是为了深入分析牵涉到工程项目的每个因素，在建设项目流程和技术标准前提下，执行资源配置，摆脱每个关键点质量隐患，将不同阶段的“人力资源与机构”“经济与技术性”“合同书与预算定额”等紧密结合，完成承包单位项目效益及其新项目各行为主体的利润最大化。2.2项目全过程成本管理全过程成本管理理论起源于二十世纪八十年代，在英国工业发展的历程上诞生。该理论定义成本管理从项目定义、项目计划、项目实施、项目完成和项目维护展开，没有过度注重某一环节的操作，而是注重要将项目进行流程化的拆解，对每个阶段都加以关注。全过程成本管理通过细分环节，对每个环节的成本关键行为进行优化，以达到成本优化的目的。全过程从成本管理是一个庞大的理论体系，它不仅包含了项目的全部过程和环节，还包含了所有人力、物力的使用，通过对所有因素的把控来实现成本减少的目的。全过程成本管理的目的是增加员工的过程管理意识，不仅增加管理层的过程成本管理的筹划行为，也增加员工的成本管控意识，保障从上至下能够切实执行精准的项目成本计划，减少过程中的材料浪费、人员闲置、设备空转等问题，寻求在过程中不断纠偏，确保项目的运作效率能够得到极大的提升。建设工程全过程成本管理，就是在工程的投资立项阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工阶段以及竣工结算阶段对建设项目成本进行合理安排协调，把建设工程投资控制在之前批准的或预期的投资限额之内，以确保实现项目投资管理目标并获得较高的投资收益和社会效益。建筑行业的全过程成本管理可以分为项目决策阶段、项目设计阶段、项目招标工作以及项目过程阶段。在项目决策阶段，企业需要做好项目的整体可行性研究，以整体经济效益评估为基础导向。在工程项目设计阶段，对其整体进行优化设计，可以保障投资项目从成本、源头有效的开展管理工作，对设计方案技术的先进性、多元性、安全性等进行有效论证。A综合楼项目全过程成本管理现状第3章A综合楼项目全过程成本管理现状3.1工程项目概况A高校拥有57个本科专业，专业类别包括7个学科，原实验教学用地面积16.8万平方米。在项目决策之前，实验教学用地面积必须按照教学工作计划分配到18.78964万平方米，存在项目实施不足的情况。目前A高校综合实验楼总建筑面积3000平方米，需要结合学校项目的实施。目前综合实验楼需要轮班才能满足学生的实训要求，大大减少了学生的实习时间。为了适应可持续性的需要，实现现行教学设施的基本方针，保证课堂教学的成功有序开展，实现专业课实践教学的示范性，学校计划建设一座2万平方米的综合试验楼，建筑面积约为19982A2。²，包括南北楼，南楼10590A²，北楼9392A²，框架剪力墙5层，部分6层，A大学综合试验楼东南侧向实体模型主视图3-1。工程项目的施工预算为3966.03万多元，结合当地公布的相关预算定额和原材料价格等相关材料。为能够进行各种设定的目标，全过程精益化管理成本控制在新项目中得到充分应用，成本严格控制在估算范围内。施工企业项目成本管理流程详见下图2.1责任成本运行步骤如图所示。首先，新项目按招标方式进行招标时，内容应根据公司的责任成本和相关文件进行基本计算。具体计算规范如下表2.1所示；随后，公司建设项目商务部将基本数值报告；随后，公司允许计算结果后，公司公布责任费预算值，即最新项目管理的意义成本；最后，根据获得的义务费预算值和成本构成类型，将成本控制溶解在各工作部门，从而产生各责任中心。3.2成本管理概况A综合楼项目的成本管理涵盖项目开发的各个阶段，包括如下图的几个阶段如图3.1所示。图3.1工程项目成本管理流程从图中可以看出，除其他外，成本的管理主要集中与成本的动态变化。各阶段的数据，整理出A综合楼项目目标成本数据和项目审核后3个月动态成本明细。表3.2工程项目目标成本明细表3.2中给出了本项目的目标成本。目标成本表明，建设和安装成本占项目总目标成本的62.24%。所以说各项的目标成本超标已经超过整体项目的预期，不仅会影响收益，也会影响工程进度。表3.3截至项目开工以后3个月的动态成本单位:万元从表3.3可以看到，动态成本已超过目标成本4149.01万元，这也体现成本控制是有瑕疵的。3.3成本控制现状（1）规划设计阶段A综合楼项目设计单位应当提供设计规划。成果及设计项目设计阶段的工作由负责推荐设计单位的设计部门提供支持。招标投标部门负责与设计单位的联络。投标工作的组成由合同设计者决定，双方互相提供资料来制定设计工作计划。技术部负责A综合楼项目施工现场管理，组织设计公司进行必要的设计交底。（2）招标阶段报价策划、投标准备、投标实施和合同签订A综合楼项目的投标阶段四个阶段。在供应计划阶段，A综合楼项目招聘部门根据A综合楼项目发展总体规划的重点，制定项目采购计划。在投标阶段，应进行检查，以确定选择的单位，单位的资格测试满足成本的要求。对于供应商人事部负责编制检验报告。在投标实施阶段，采购部发布招标文件、调查回复、投标报价、开标、评标（技术评标、商务评标）、签订合同。合同签订阶段包括两个阶段：合同公告的发布和合同的签订。一般而言，收到合同的实体必须提交履约保函或保函。（3）建设施工阶段A综合楼项目的建设进入了准备工程阶段。在建设准备阶段，A综合楼项目部门将不同的合理化建议整合到设计图纸中。积极发挥同事的长处，为项目设计的每个阶段制定计划，制定有针对性的解决方案，以预防和控制项目开始前个别子区域的质量通病。确定A综合楼项目的总包方，在进场前进行技术交底，对施工要求进行严格管控。3.4成本控制改进效果3.4.1改进措施应用在A综合楼项目的跟踪开发和建设过程中，我与所有相关负责人就对策取得了联系。为改善上一个部门提出的项目对应部分的成本管理进行交流。对每个施工阶段的其他子项目做出了规划，规划在A综合楼项目开始12周后，其他子项目也在项目中途相应完成。表3.1工程项目开工后12周至建设中期已完工程统计3.4.2阶段性改进效果在规划设计阶段，引用钢筋混凝土的指标来分析如图表3.5工程项目建设中期主要材料指标对比从表3.5可以看到，A综合楼项目采取了一系列措施，对支架、支架和板的尺寸进行了优化。设计单位长期以来都派出了经验丰富的现场设计师，及时解决工程建设中遇到的问题，通过上述整改措施，A综合楼项目是中期的。施工对成本控制有重大影响。在施工阶段，对A综合楼项目的中期12周成本偏差进行了修正，来分析成本改善的影响。项目中期12周成本偏差纠正如图3.6所示。图3.2项目中期12周成本偏差纠正从图3-2可以看到，在A综合楼项目建设中期，目标偏差变低，表明偏差在减小，有效地改善了成本控制质量，成本控制效果较好。在过程阶段，将使用A综合楼项目中期的动态成本表进行分析，在项目建设过程中实施上述成本管理和改善措施。项目建设中期的动态成本比原设计成本少459300元，如表3-6所示。表3-6工程项目（在建）中期动态成本单位:万元项目本期目标成本本期累计已发生B本期待发生C本期动态成本D=B+C本期动态成本与本期目标成本差异（D-A）A综合楼项目45933.7845474.44413.445887.85-45.93A综合楼项目全过程成本精细化管理存在问题4A综合楼项目全过程成本精细化管理存在问题4.1A综合楼项目前期成本管理存在的问题4.1.1项目成本计算依靠人为经验依据全流程成本管理的阶段分类，A综合楼项目的决策和设计阶段需要非常缜密的实地考察和精密设计计算。从前述的T公司项目发展状况来看，与A综合楼项目同时开发的还有另外一个地产项目，这就导致T公司在A综合楼项目的前期成本测算上不够专事专办。此外，A综合楼项目的整体功能规划跟以往的商品住宅项目很像，设计部门和成本管理部门都参照了以往项目的成本测算表，尤其是在建安工程费、配套费和后期费的计算中，根据A综合楼项目的土地面积、住宅占比、配套规划数量进行的简单的调整，并未拆分至最小计算单位，项目成本的确定取决于参考案例的数值，而不是科学化的计算标准。虽然在其他项目的建设中，也存在借鉴参照历史项目的数据指标的情况。而目前A综合楼项目仅完成工期，且在实际施工中已经发生多起更改设计增加成本的问题出现，故过度依靠历史经验、人为经验是不利于A综合楼项目的成本管理的。4.1.2成本规划不够细致T公司负责A综合楼项目设计规划的人员能力不够突出，对建筑规划、功能设计、区块划分的设计上中规中矩，现有的方案可以实现T公司管理层要求的最低收益，故建筑设计负责人缺乏对方案的琢磨。整个方案的设计是由负责人拟定规划稿，部门成员进行子模块的设计，所以在相对传统传统的规划下，子模块出彩的概率也大大降低。且A综合楼项目的设计部分的人员构成为老员工带多个新员工，能力层次大，也容易在设计规划过程中遗漏成本管控的重点。通过对A综合楼项目已完成的工程的目标成本与实际成本对比发现，T公司在进行A综合楼项目的目标成本管理方面存在一些不足，子模块的建设由于缺少对结构材料的预测，使得施工时出现了成本管理难点，此外，粗犷的成本规划也加大了全流程成本管控的难度。例如在建安工程费的部分，土建安装工程的测算由单一工程师根据以往经验及模板进行测算，未进行严谨的核算，预算的成本会在多次的项目复审会上受到质疑，也导致成本估算反复变动，最后呈现的版本仅是较优解。4.1.3前期成本预估存在偏差A综合楼项目目前采用的是目标成本管理的方法进行测算，这也是大部分项目会采用的方法，具体的计算可以用概算指标法，通过同规模土地、相同业态、相似规划目的的目标进行参照测算，而概算的结果仅仅是成本测算的基础，还需要深度的分析。目标成本法是一种将项目成本管理延长到前期设计的管控方法，可以降低项目实施阶段的管理难度。通过目标成本法计算（概算）的基础是土地成本费用、税费、土地性质、商业/住宅规划、预期利润率、建筑结构等。该方法在A综合楼项目的实践中遇到了成本波动的问题，导致成本预测不够准确，存在偏差。T公司虽然近几年发展迅猛，但是在内部管理层面缺乏管理的情况体现在了信息系统上，以往多个保障房项目由于能够快速销售、回笼资金而缺少项目详细成本数据的留痕，这给A综合楼项目的概算增加了不少难度。涉及核心成本数据，其他公司的规划又是不可得的，因此A综合楼项目参照的标的与当下的建设要求有所偏差，成本测算数据基础也形成偏差。设计阶段产生偏差表现在缺少专业设计和成本管理人员，导致T公司缺乏有经验的事先管理，也存在设计人员的施工规划的筹备不足的原因，在设计图纸概算、工程价格预算、专业设备材料表等缺少定额费用标准，设计审计不足。4.2A综合楼项目中期成本管理的问题在房地产建筑项目的开发过程中，现场施工部分由于占据项目开发的大部分时间而显得格外重要，成本管理的研究也更关注这一环节的实施[38]。如果说设计阶段的参与人员构成简单，那么进入施工阶段（中期阶段）的人员构成复杂、并行模块多，大大提高了成本管理的难度。从A综合楼项目实施的工程来看，成本管理仅是一个浮于口号的摆设，成本报批出现各种突发情况，工程变更事发突然，施工人员存在浑水摸鱼的现象增加了人员成本等，成本管理部门无法进行统一化的管控。因此，通过挖掘T公司A房地产遇到的核心痛点，并找到问题的根源，有利于提出针对化的解决方案，助力成本管理的大幅提效。4.2.1施工阶段的人员构成混乱、成本管理浮于形式T公司在选择A综合楼项目施工人员的时候，缺乏任用标准，部分工程如桩基、土方等直接沿用以往施工项目的人员结构，缺少针对性的任用，导致施工阶段的人员构成存在部分岗位工作时效不足，而一些岗位依旧缺人手的现象。在项目的全员参与成本控制的动态活动过程中，相关负责人在工程进度、形象进度、保质保量等多项因素的影响下，不能很好的解决突发事件。甚至有部分施工人员在施工现场未尽职责，但依靠借助裙带关系影响施工团体的工作积极性。此外，A综合楼项目的管理和负责人员对成本管理的意识也较弱，没有选用专业的成本管理方法开展工作。整个项目成本管理的实施浮于形式，有制定成本管理的制度，但内容不够细致，没有规范每个流程及负责团队的职责，没有对每个流程的成本偏差进行考核等。从专业角度来说，原有的成本管理制度已经沿用9年，且运用于传统大型居住社区开发，并未根据新项目的特点而对应调整，包括A综合楼项目在内，基本沿用同一个成本管理的模板，往往导致很多流程无法填写和管控，造成成本超支。4.2.2工程变更增加成本工程变更是在工程施工中常见的问题，但A综合楼项目的问题出在工程变更较为频繁，为了确保项目品质，优化外立面结构，确保保证在工期内顺利完成建设，很多变更的工期都审批通过，导致A综合楼项目的整体预期利润不断下降，即将到达成本—效益基本线。这些高频变更设计的案例会出现在外观设计、支柱设计。原有的建筑外立面规划是传统洋房的外立面外观，配以外保温涂料，是常见且容易施工的类型。但随着A综合楼项目周边各项配套的逐渐兴起，同时SH市对当前板块的建筑外保温材料、墙体等一致性提出了要求，这就导致A综合楼项目不得不临时变更工程，包括外观设计变更、材料变更，大大提高了成本。故从施工人员—施工负责人—设计负责人成本管理负责人—经营管理层的信息上报路径商讨解决方案，超过了预期施工时间，人员成本也超支。当前建筑的材料和结构选择多样，为了减轻A综合楼项目的建筑材料成本，同时考虑到相应出让规范，T公司选用了装配式的方式进行主体建筑的搭建。但是由于公司内部缺乏对应的专家评审组，在施工过程中存在对该结构施工不到位、节点不一致的情况，引发了返工，小幅度增加了A综合楼项目的成本。除上述变更外，还有因交叉施工、管理混乱导致的工程施工顺序错误带来的返工、变更的情况。这些情况主要体现在管道、线路的铺设上。由于水电、燃气管道的铺设要按照层次，先后来进行，但现有的规划可能存在这部分内容的缺失和不细致，导致施工人员在遇到信息缺失的时候，采用经验主义的方法进行处置，缺乏明确的施工沟通，容易形成和预设方案的差错，引发返工，修改，加采原材料的问题。这些问题的发生频率甚至在施工后期会高于设计工程变更，管道施工单位众多，缺乏统一的管理方式容易引发施工成本的增加。因此，结合多样化的施工变更情况，发现一定部分的工程变更都给项目带来项目成本的增加和管理的压力，部分涉及合同的变更工程还会引发索赔事件[40]。故A综合楼项目需要进行缜密的施工阶段破局研究，寻求成本控制的方法。4.3A综合楼项目竣工成本核算的问题地产类项目是滚动式开发，即将整体项目进行拆解，分为几个子项目进行建造，虽然A房地产开发项目整体尚为竣工，但已有子模块完成了项目工作，故T公司的财务核算部门对完工子项目展开成本核算。成本管理在竣工后的核算分析阶段的主要内容包括但不限于审核施工过程是否合理、成本入账是否合理、与目标成本偏差比例等，因此竣工核算也是成本管理的重要环节。核算不仅仅是整个工程的结算，也可以是单个模块的核算，核心是希望通过成本数字的偏差来寻找成本管理方法的不足之处，并为后续模块提供改进性建议。分析A综合楼项目现有竣工的模块，发现主要有以下3个问题。4.3.1竣工、结算材料不完备工程费用的结算需要通过规定的审核流程，提交规范的结算材料，待相关部门审核完成后才能拨付。结算材料应该包括施工合同、补充协议、中标通知书、施工计费标准、竣工报告、验收记录等，越全面越说明成本管理是可查的。但是A综合楼项目完工的子项中，出现了材料缺失、计费标准前后不一、变更工程材料未留档的情况，加剧了成本管理部门和财务部门的审核工作。而后续补充的材料较为简洁，缺乏变更原因说明，第三方评估认证，整个核算过程耗费大量人力财力，显得A综合楼项目的成本管理不够专业。4.3.2工程价款计量混乱A综合楼项目在设计时按照每个工程、对应的负责人有过简单的排列，但是随着施工过程的工程变更，例如土建安装工作做到一半，发现材料和人工支出超过原定计划，则一边要求施工团队现场整改土建规划，另一边缩减分包工程的预算来填补土建工程。这就导致在何算工程价款时，发现与计划有大额偏差的情况。且每个施工方对于工程明细的分类有所出入，缺少T公司统一的管理，在子模块竣工时需要对诸如成本、管理费用、营销费用等类目进行二次梳理，成本管理显得混乱和困难。4.3.3材料性能、耗量、价格等标准不够规范结合A综合楼项目的成本计划，每个类目的建设材料各不相同，如土建、室外工程、配套设施的材料要求跨度极大，目前每个类目对建筑材料的要求只标注了核心功能，例如桩基的承重力、土砾的密度等，但在采买和核算时，其余标准也会影响到材料的价格，A综合楼项目缺乏对建筑材料的细致描述引发了核算问题。此外，某些工程由于变更原因，导致A综合楼项目在变更工程的部分模块中未标注具体材料耗量，仅填写已完成工程要求。这其中存在材料费虚高的问题，虽然已达到工程验收标准，但由于不清楚材料用量和材料具体品质，容易在出现问题的时候陷入困境，同时也给工程核算带来不小的难题。前期、中期、竣工时问题的原因分析5前期、中期、竣工时问题的原因分析5.1前期问题分析项目成本管理需要在前期做好万全的准备，才能避免后面一系列的问题发生，总体而言，前期存在团队专业水平不足、缺乏项目经验总结和项目管理意识的原因。从管理团队的专业水平不足的原因来看。T公司的管理层缺乏科学项目管理的理论知识和经验，导致在选用成本管理方法的时候产生偏差。多家房地产的项目成本管理会聘请第三方机构对自己的规划方案进行审计，或者是形成专业的成本审计小组来验证设计细节。但设计专业不代表施工专业，尤其是SH市地块的土质水平不高，建筑的桩基和地面建筑都需要结合工程部门实现，而T公司的跨部门合作气氛不足，导致了很多设计不足、成本估算不准的问题。从建筑项目的数据沉淀来看，A综合楼项目前期问题市由于缺乏内部管理，轻视了成本数据的重要性。以A综合楼项目中的X基础工程为例，虽然设计方案多样化，讨论过程也狠复杂，但随着设计方案的敲定，分包招投标的发布，T公司内部或者A综合楼项目的负责人没有对“为什么该方案是最优？能不能形成统一的方案评判标准”进行思考。这就导致等下一个模块进行设计方案、施工方案讨论的时候，依旧消耗大量公司人力物力的问题。从T公司缺乏A综合楼项目的事前管控意识来看，A综合楼项目的事前成本精细化测算的意识不足，更期望通过事中的成本压缩来实现整体成本的限制，但纵观其他地产项目，这样的办法更容易导致管理混乱，其核心就是管理层缺乏对于全流程成本管理的制度，前期设计部门对于预算成本的重要性没有认识到位。从T公司A综合楼项目的成本规划与实际出入较大的问题来看，A综合楼项目的设计由于缺乏资深的、有经验的专业人员，对整盘项目的估算停留在如何扩大营销运营的收益，但就控制成本而言，缺少对建筑结构、新型技术的研究，无法提出建设性的新型设计来帮助A综合楼项目从根源节约成本。整盘设计的思路缺乏一定规范，导致预估的成本与实际偏差大。5.2中期问题分析中期管理的成本管理混乱的问题，主要是由于缺少动态跟踪引起的，T公司在A综合楼项目的施工中缺乏将成本管理方法具体落实下来的能力。动态跟踪的缺乏体现在：1）管理人员认知的缺乏；2）缺少成本管理系统进行实时跟踪。从管理人员认知缺乏的角度来看，A综合楼项目的目标成本法并没有让所有施工人员引起重视，大部分员工认为这是管理层的事情，与他们个体无关。但是由于A综合楼项目成本管理部门毕竟只占所有员工的一部分，因此在进行成本管理方面会有不足，导致浮于形式的问题出现。在缺乏成本管理系统的角度来看，A综合楼项目的施工是建立在当前的复杂商业环境下的，因此会遇到各种不可控、不可预见的因素，这些因素会导致项目成本的数据出现偏差。各成本估算标准不一样，导致不同项目的成本计算标准和误差范围不一样。工程因人为或客观情况进行变更时，由于缺乏统一的管理系统，导致新工程的成本计算不能及时跟上工程，引发施工成本超标的问题。因此，A综合楼项目亟需通过项目全程跟踪，记录并分析各个实施阶段的成本管理方法[42]。尤其是对在建部分和即将建的部分进行实际的成本管理，这就是项目目标成本的动态控制。通过项目目标成本的动态控制，当项目成本出现偏差时，可以进行对应成本调控，并将这些调控记录和结果上报公司，最终实现整个项目的成本管理。5.3竣工问题分析纵观上述竣工后的结算问题，原因出在缺少标准化的财务审批制度和工程材料归整制度，缺少制度的约定使得整个成本管理混乱、易出错。1）缺乏有效的结算统筹计划上述问题在结算关系中的主要原因是缺乏有效的结算方案。因为时代广场的建工期十分紧凑。在这种的背景下，许多需要有效开展的审计没有很好地完成，验收中还存在疏漏和问题。这都意味着工程成本控制不能很好的把控。而且，没有做好结算统筹计划也会导致结算流程的不顺利进行。这使得对成本失去了掌控，所以做好统筹审计工作也十分重要。（2）执行人员专业化水平不足验收是一项细致、专业的工作，对员工的专业能力和业务能力提出了很高的要求。但A综合楼项目经理部负责完成工程验收的部分人员缺乏专业性，未及时发现发票真实、完整，未及时发现施工单位的错误报告。这些问题加大的工程难度，影响现阶段项目成本控制。A工程项目全过程管理的完善对策6A工程项目全过程管理的完善对策6.1规划设计阶段成本控制改进措施A综合楼项目管理团队可以实现相应的项目发展目标，保证项目的整体质量。配额概念草案首先根据任务草案中提出的拟议投资的估计金额指导项目的初步规划，并在给定的预算领域实施相应的草案概念，以满足具体的设计标准，最终规划批准。在初步规划之后，应进行具体的初步评估，并根据拟议预算编制初步设计。在这种设计理念和操作模式下，A综合楼项目可将整体过程优化，强化各个方面对于成本的控制，在给定的预算项目开发理念内，通过以上方式最大限度地实现A综合楼项目规划设计阶段的成本控制效果。6.2招标阶段成本控制改进措施在A综合楼项目投标阶段的成本管理中，最显著的问题是由于不完整的投标过程和不合理的操作模式的成本管理。因此，要优化工程造价管理，首先要规范具体的评标工作流程。A综合楼项目管理团队将在项目开发过程中设立招标小组。领导要要对各环节的工作负责，并且提出并指定管理计划，从上级到下级环环相扣。同时，负责人要对团队成员进行充分有效的分工，让团队成员对投标人的资质和以往的合作项目有详细深入的了解，这将考验你在市场上的信誉和口碑。这些任务有助于加深理解。同时，对于建筑设备和建筑材料清单，招标工作组要进行严格把控，保证准确性和严谨性，并制定规范和组织招标工作的总体方案，并将其细化。[11]6.3建设施工阶段成本控制改进措施在A综合楼项目的施工阶段，当涉及到各种成本管理问题时，要将施工方案的问题摆在首要位置。建立一个完善的场边签证管理体系是解决A综合楼项目施工方案问题的一大法宝，如遇到施工环境，不可力因素等影响到施工流程进度的情况，就不会损失太多。在项目实施过程中，项目或施工环境、条件的变化，直接关系到原合同的无效或合同错误的发生。这直接关系到项目的实际成本和签订合同的成本，导致签证的不同。严格把关地面签证，对其进行严格的管理，避免各种不适当的签证，要让工程施工有序地进行，这对工程成本的把控是非常有益的。[11]6.4结算阶段成本控制优化措施结算工作是一项复杂而又重要的工作，这就要要求相关工作人员的专业性程度以及业务能力，这是一项技术活，并且还需要各部门之间的协同配合来共同完成工程结算。从实际情况看，要提高A综合楼项目的管理部门人员的专业水平和业务能力，如果没有好的专业水平人员都会造成结算工作中的疏漏。项目管理团队应该充分解决这个问题。接下来，要在一方面，去确保结算的顺利进行，从准确性和规范性上严格要求，这就需要各个