管理学案例分析-蒙牛

管理学案例分析--蒙牛

《超级女声》相信大家都不会佰生，特别是年轻人谈起她就会说起“米奇"J

玉米T笔述“，“盒饭”等一些新鲜的名词.《超级女声》是中国湖南卫视从2004年

起主办的大众歌手选秀赛。此项赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或者组合的

报名。其颠覆传统的一些规则，使之受到了许多观众的爱慕，

2005年度的超级女声在中国大陆地区创造了极高的收视率。据电视调查机

构央视索福瑞发布的资料显示，超级女声播出时期，湖南卫视收视率在中国大陆

地区排名居第二位（总收视率第一位为央视一套）；超级女声节目也是同时段节

日的收视率第一位。8月26R总决赛的冠军得到352万的短信投票。前三甲一

晚共获得约900万的选票。

那末又有多少人知道她暗地里的故事了？

vv超级女声＞＞的全称为“蒙牛酸酸乳超级女声”,故名思意，她是由蒙牛集团

赞助而产生的，那末“蒙牛”又是一个怎么样的集团或者说是团队能有如此大的

实力和魄力来策划这场如此大手笔的娱乐盛事了？

“蒙牛”的历史就是一部典型的企业创业史。

一，遭受排击，白手起家-----天将降大任于斯人也

现在的蒙牛老总牛根生，在伊利做了16年，1998年上半年的时候他渐渐

感觉自己开始受到老大哥郑俊怀的不信念。原因是他和郑俊怀在企业发展战略的

问题上产生了分歧。郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大

胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利”超常规成长”。但是，郑俊怀担

心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不

允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点

的时候，他己经很难在伊利施展他的抱负了。于是他决定离开伊利，他一共辞过

三次职，最后一次是在一次董事会上。辞职后，他以“访问学者”的身份到北京

大学学习。

经过一个学期的学习后，无论是看问题的角度或者做事情的方法都比过去成熟了

许多。利用这一段时间他重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原

本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。

之后，他试着进入其它的市场谋求发展，但最后都失败了，加之原来尾随

他的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希翼牛根生带领他们重新

闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师

邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除

了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。牛根生想了想

自己的困境，然后对他们说：”哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打

造一个伊利！大家起个新名字吧。”结果，大家起了一个名字叫蒙牛。

二，先争市场，后建工厂-------企业战略定位决定企业高度

1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是”蒙牛乳业有限责任公司”，注册

资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成

立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。

牛根生曾经告诫他们不要弃“明”投“暗“，面对"无市场，无工厂，无奶源”的“三无

环境”，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无返顾

地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队之中，牛根生只从外边请了一个人，

那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。牛根生

曾经对他的部下说过：”一切竞争要从设计时开始”。卢俊既是党政内行，又适乳

业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做

成股分制公司，让蒙牛有一个健康的开始。

刚过了8个月，1999年8月18日，嚎牛”就进行了股分制改造，名字变为呐蒙

古蒙牛乳业股分有限公司”，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起

人是10个自然人。按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙

玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中，邓九强是呼和

浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工、业设备，后来投奔

牛根生成为了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长,

以前跟”伊利“合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛

的挚友，后来又和“蒙牛”合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。

其他人大都是原“伊利”公司的管理与技术人材。

三，善于乘势，没势造势--------极积打造企业品牌

1999年蒙牛诞生时，那时候的蒙牛可以说“衣衫褴褛”，但是蒙牛一开始就

采取高举高打的发展策略，选择中央电视台这一受众面广、权威性强、收视率高

的传播渠道，抓住了突发事件报导形式的收视高峰进行集中爆炸。

2001年7月13日之中国人民欢呼着申奥成功的时刻，谁也不曾经想到第

一个站出来为北京奥运捐款的，是一个身处西部国家级贫困、年仅不到三岁、

来自内蒙古大草原的边陲企业——蒙牛

2001年7月13日，当北京被选为2022年奥运会主办城市的那一刻,蒙

牛高层即将又宣布：蒙牛集团将2001年7月13日开始直到2022年奥运会结束，

7年内向奥运组委会捐赠1000万元以上人民币。同时，蒙牛委托呼和浩特市人

民政府向北京发出贺电，兑现蒙牛的助奥承诺。7月14日，中央人民广播电台

播发了这一贺电，而蒙牛也成为此次申奥成功后最早进入社会视线的企业。

2003年，“非典”肆虐；全国人民笼罩在“非典”的阴霾下，不少企业纷纷停下广

告，对他们来说，此时的一切投入都是徒劳；但此时的蒙牛集团非但没有撤下广

告，反而加大投放量，增加了公益广告的力度，“非典”过后，效果立竿见影，蒙

牛再次成为人们推崇的负责任企业。

2003年10月，中国神舟5号载人飞行事件成为了全球都在关注的事件，

蒙牛再次抓住了机会，伴有着神州5号发射的成功，蒙牛集团也一飞冲天，“蒙

牛牛奶，强壮中国人”，“蒙牛牛奶，航天员专用牛奶”，宛然一夜之间充斥着整

个华夏，蒙牛的此举也成功地吸引了各家媒体的注意，可以说蒙牛这一次赚足了

社会的眼球。

2004年，又丁湖南卫视和作主办了大众歌手选秀赛“超级女声”，使

其品牌达到了几乎国人人人都知晓的地步。

做策划如此，蒙牛做市场也是如此。与普通中国企业采取“农村包围城

市''的策稍不同的是，蒙牛是从一线市场做起来的。“一线插旗，二线飘红''是蒙

牛的经典市场策略之一，他们认为，在一线市场成为笫一品牌的时候，在二线、

三线市场也会成为第一品牌。

本土企业的思维往往囿于“农村包围城市”的解放战争思维。却忘记了战争和市

场营销毕竟是两码事情，况且中心城市本身就是市场营销中最重要的战略地形，

不抢占这些战略地形，品牌就不会成为主流，就注定了被边缘化。

娃哈哈是和蒙牛业绩差不多的企业，做的也都是快速消费品，它成就

的100亿元业绩，不会比蒙牛来的更有价值。因为娃哈哈采取的策略也是“先易

后难”的“农村包围城市”的传统策略，不管业绩再大，它的产品还是得不到主流

消费群的认同。在蒙牛成为香港第一品牌的时候，娃哈哈却还在为进攻上海市

场而大伤脑筋。

市场营销专家在不少年前就发现了品牌至上而下传播——蒙牛称之为

“梯度转移''的特质，"消费领袖''一定是在中心城市而不是乡镇。大多数本土企

业并非不想做中心城市，原因在于两点，一是

不敢做，二是不会做。

蒙牛在市场营销上的成功，要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略C北

京、深圳、上海、广州、香港，这些市场是普通的本土企业想都不敢想的高端

市场，它们意味着高昂的分销和推广费用，也很容易让平庸的企业产生自卑心

理。在创业初期，蒙牛表现出了高于普通企业的气势，媒体，它成功地和央视

组成为了联盟；工厂，它建成为了全球样板工厂，还有国际示范工厂；市场,

也是从最难打的中心城市开始进攻。这些都是以往蒙混在“中国特色”这面幌

子下的普通企业所不具备的，它既运用了跨国公司的品牌战略，又在具体战

术上体现了中国式的灵便。先易后难的另一面是越来越难，而先难后易的另

一面是顺势而为。蒙牛的市场操作手段，用一句围棋术语来表达就是“高者在

腹

四，小胜凭智，大胜靠德极积创造企业文化和团队精神

在蒙牛厂区周围到外可以看这样的字幅，“今天你以蒙牛为荣，他日蒙

牛以你为荣"以蒙牛事业为已任，不以蒙牛利益为已有“、“小胜凭智，大胜

靠德；认真做事，诚信做人''等，这样都是蒙牛企业的核心价值观。

蒙牛管理的98%是法则：品牌的98%是文化，经营的98%是人性，

资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。蒙牛集团依靠“三正氛围”塑造“三全员

工”。蒙牛把人的工作状态可以划分为三种：卖嘴，卖力，卖命。一个人究竟采

取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。

企业哲学的高尚程度决定着员工的高尚程度。惟独伟大的事业，才干造就伟大

的员工；惟独高尚的人文，才干生成不竭的士气。蒙牛人始终营造一个追求正

确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围没有“上下同欲”就不会有“三全员

工”——全心、全力、全时。“全心”是忠诚，“全力”是干劲，“全时”是不间断。

蒙牛人