【《湖南省第六工程有限公司员工绩效管理存在的问题及改进对策》14000字】

I湖南省第六工程有限公司员工绩效管理存在的问题及改进对策摘要企业要发展，人才是必不可少，员工这一概念由此产生，员工对企业的作用极大地影响了企业核心竞争力的强弱，但是在目前我国企业的现状下，绩效管理体系在发展过程中对员工产生了各种影响，仍然存在各种问题，影响到了我国中小建筑工程企业。充分激发职工积极主动性，发掘其创造力，真正使绩效管理起到最大效果，有助于让组织增强知识经济时代的竞争力。介于此，文章以湖南省第六工程有限公司为案例进行研究，分析了当前企业经营过程中绩效经营问题，采用问卷调查法，访谈法等，分析了公司在员工管理中存在的一些问题，结合企业实际提出了相应措施，对员工绩效考核进行了优化，增强职工工作积极性，进而促进企业发展。另外，也期望本研究能给类似企业一些经验与思考。关键词：员工；绩效管理；激励；优化对策目录TOC\o"1-3"\h\u28918第一章绪论 1254481.1背景和意义 1264201.2研究综述和主要方法 2244691.2.1研究综述 2275381.2.2国内研究综述 299641.2.3主要方法 3232611.3主要内容和结构安排 316699第二章相关理论概述 5110032.1绩效管理 5278722.2绩效管理的作用 6268062.3绩效考核工具和方法 6132642.3.1杠杠管理 6197472.3.2360考核 6117712.3.3KPI绩效考核 7283972.4员工定义及特点 7982第三章湖南省第六工程有限公司员工绩效管理现状 9305413.1公司概况 966603.1.1发展历程 9162503.2公司员工绩效管理现状调查 11223913.2.1公司绩效管理现状 1289123.2.2问卷设计、发放与分析 14167773.2.3问卷的发放与回收 15294423.2.4调查数据分析 15178763.3企业员工绩效管理存在的不足 16100073.3.1缺乏过程管理 1620043.3.2绩效反馈不健全 17253403.3.3绩效考核流于形式 18308753.3.4绩效考核结果没有得到有效的应用 1994533.3.5绩效考核指标设定不科学 1928955第四章湖南省第六工程有限公司员工绩效管理存在问题的原因分析 2138584.1绩效管理体系不健全 2130314.2员工没有参与企业的绩效目标与计划制定 21140714.3公司缺乏沟通的企业文化 228439第五章湖南省第六工程有限公司员工绩效管理改进对策 23291305.1让员工参与到绩效管理的制定中 2382055.2建立完善合理的绩效管理制度 2329465.3注重沟通与交流，激励员工树立正确的绩效管理观 2474476结论 262149参考文献 2721124附录 29

第一章绪论1.1背景和意义在科技迅猛发展，社会不断进步的今天，知识经济时代已走进我们生活之中。企业所面临的竞争，也由以往的资本、资源向高科技知识和高素质人才转变，它极大地影响着社会经济形态。随着企业中知识型人才的比重逐步上升，知识型人才必将代替原有的劳动型人才，成为一种全新的倚重。所以如何保留这些知识型的人才，充分发掘并发掘其潜能，让他们发挥更大的作用，是每一个企业面对激烈市场竞争所应重视的。所以本文重点探讨了现今高科技企业中员工绩效管理中出现的一些问题。在此市场环境中，每一个企业都想对自己的员工进行有效的管理，运用多种正当合理手段，激发职工潜力，更好的为企业服务，形成良性竞争的局面。在今天这个大环境中，以切实提高职工工作效率，企业有必要根据自身实际开展绩效管理工作，才能推动企业健康发展达到既定目标，取得较大盈利。但是，多数企业的绩效管理仍停留于纸上，并不是从本身的现实出发，对绩效管理的理解，包括发展方向在内的一些重要内容。作为管理方法之一，他们不把企业发展和绩效管理挂钩，企业的绩效管理甚至有许多漏洞。这样就会造成对于企业文化与目标的不了解，甚至不能完全发挥作用，创造价值更是无从谈起。作为一家从事智能仪器研究的中小企业，湖南六工股份有限公司是成千上万高新技术产业中小企业的缩影。本文选取湖南第六工程有限公司，对公司在员工绩效管理中出现的问题进行剖析，并给出了解决措施，为了提升公司绩效管理的成效。并希望能对类似企业员工绩效管理有所借鉴与思考。对绩效管理的研究，有助于企业对员工进行理性的评估，营造公平工作环境，提高职工对企业的信任与参与；另外，公平公正地进行绩效管理也能增强员工工作积极性，有助于职工的更好成长，挖掘员工内在潜能，激发职工创造力，推动企业创新，增强核心竞争力；企业在采取与其发展目标相适应的绩效管理模式后，它能协助企业达到预定经营目标，让企业有更大空间。针对企业本身存在问题，对企业现状进行考察，对企业中出现的问题进行探究，对具体问题进行剖析，寻找解决方案。通过提高知识型人才的绩效管理，提升企业绩效，留住人才，提高企业绩效。1.2研究综述和主要方法1.2.1研究综述（1）国外研究综述近年来，DeNis和Pritchard（2015）和Zhang等人（2015）把绩效评估看成是现代组织中一种行之有效的管理工具，既要指导，又要调动职工的积极性，并在改善员工及公司绩效方面作出巨大贡献，对不适合实际情况的福利进行考核，不仅不能起到应有的激励作用，而且在一定程度上会对劳动者的工作态度和工作行为产生负面影响。通过改变绩效评估的角色，学者们转而研究影响绩效的相关因素和背景，寻找影响绩效的因素，在研究报告中，lowKahchoona（2014）和MuhamadAliembib（2014）指出：认为对员工主体性概念的理解会对员工绩效公平感产生影响，一般来说，主体性往往是导致绩效考核不公平的最重要因素。因此，在评估绩效时，评估人员应确保存在准确性、一致性和合理性，以确保认为实施是公平的。Gabrielarusua、Silviaavasilc259IA和CarmenAidaHuCOPA539UA（2016）强调了组织背景在员工绩效评估中的作用，表明组织背景、组织战略、技术、组织文化、人力资源流程、员工激励等因素对员工绩效考核的设计和实施有重要影响，吴杰、徐明、张平（2018）提出，政府的绩效考核政策，员工的参与等因素能够改善绩效，政府工具同企业绩效既有联系又有区别。1.2.2国内研究综述就绩效考核工具与方法而言，樊政（2016）将企业的中层管理人员作为调查对象，对KPI指标法和360绩效考核法进行了深入探讨，以及二者的综合运用等，提取重要绩效指标，并进行权重分配、不同绩效考核指标考核周期及绩效考核标准设置有实际意义，背叛法、行为法、基于结果法研究表明，3种绩效评价方法在组织绩效中的作用大小存在差异，在这些方法中，属性化方法的效果最为显着，其次，以行为为依据，以结果为导向。在绩效考核结果的反馈与应用方面，吴金强、方建能（2018）在《关于公司绩效考核结果反馈与应用的探讨》一文中，结合公司的发展现状，对公司绩效面谈工作进行了三次研究阶段：事前、事中和事后，从目的、原则、事前准备工作和面试过程中所需的技术等方面，进一步完善反馈制度和公司业绩评价结果的应用，本文讨论了绩效评估结束时公司的下一份工作协议。王锐（2015）强调，绩效反馈的主要价值观是：员工能够清楚地了解自己在绩效考核周期内的收益和存在的问题；为现行绩效体系制定有效的改进策略；职工能明确工作目标的实现程度；用以审查并磋商下次评估周期工作目标及评估计划。邵敏和张旭坤（2010）提出，绩效评估和反馈之间的偏差将对员工产生一定的激励作用。在对公司业绩评价的分析中，国内许多学者在研究业绩评价时也提出了同样的问题，张卫东（2016）、邵丽丽（2017）、张玉梅（2018）等。他们所提出的绩效考核问题，仅仅是考核指标与标准不够科学合理，贾福刚（2017）提出了比较具体的问题：考核目标不明确、考核工作不全面、考核报告不合理。1.2.3主要方法（1）文献分析法。本文通过查阅电子论文数据库和图书馆书籍，本文通过对国内外国有企业公司员工绩效考核体系研究的文献进行分析，进行本次研究。（2）实地调研法。经过对大量有关文献的研读和问题的解决，开展实地调研，了解目前该公司绩效考核体系现状及问题，由此优化了适合企业需求的绩效考核方法。（3）问卷调查法。在调研过程中，本论文的重点是湖南第六工程有限公司。为更深入认识湖南第六工程有限公司员工绩效管理方面所面临的问题，得到了公司行政部负责人的大力支持，笔者自行设计本调查问卷，以及职工有关问题等进行统计，调研与分析。1.3主要内容和结构安排文章主要对企业员工绩效考核制度执行现状进行分析，通过对该企业知识型人员绩效考核进行调研，发现绩效考核制度中的缺陷，并对问题成因进行了进一步的分析，并以此为基础，结合学者们的有关研究，提出了解决措施，完善已有绩效考核体系，使其更适合当前的工作条件和技术人员的工作条件，尽可能提供一定的参考价值完善如湖南省第六工程有限公司员工绩效考核制度。对绩效考核方法的探讨研究对绩效考核方法的探讨研究导师指导导师指导文献检索、阅读文献检索、阅读 理资料收集、分析论资料收集、分析研绩效考核相关概念及绩效考核相关概念及理论概述 结果分析与综合湖南省第六工程有限公司员工结果分析与综合湖南省第六工程有限公司员工绩效管理现状分析 绩效考核结果的反馈和运用绩效考核结果的反馈和运用导师指导导师指导专家建议湖南省第六工程有限公司员工绩效管理改进对策湖南省第六工程有限公司员工绩效管理改进对策第二章相关理论概述2.1绩效管理通过学习当代人力资源管理，绩效管理可基于其理论基础展开研究。以人力资源理论为依据，学者们在绩效评价的基础上，提出绩效管理这一理念。所谓的绩效管理，指不断循环的过程，不同层次的管理者与员工共同参与绩效计划，及绩效沟通指导、绩效评价、绩效结果，完善绩效目标，为了达到一个组织目的。以持续改善各部门及员工绩效为宗旨。（1）绩效管理一般被视为由绩效规划、绩效指导、绩效评估、绩效反馈4个阶段组成的周期性过程。（2）绩效管理以“以人为本”为主旨。每一个管理阶段均需要各个部门的介入。1绩效计划（P）1绩效计划（P）活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标及行动计划。时间：新绩效周期开始时。1绩效计划（P）活动：与员工共同商定绩效细则，企业发展目标、及流程计划。2绩效辅导（2绩效辅导（D）活动：观察并总结绩效情况；提出问题并与员工探讨，并根据结果进行建议。时间：周期内4绩效反馈（A）活动：与员工进行绩效面谈，制定改进计划时间：周期结束。33绩效评价（C）活动；根据既定标准和目标评价员工的绩效。时间：周期结束图1.1绩效管理流程图2.2绩效管理的作用（1）绩效管理主要就是按照组织所制定的目标来指导员工通过不同途径来完成任务，使得组织能够较好的实现自己的经营目标。（2）利于及时填补企业的漏洞。透过绩效评估与回馈，组织能够找到雇员或者管理层的问题所在，协助组织解决及时问题。（3）能够较好的留才。在绩效管理的基础上，不同级别的员工可以参与制定不同级别的绩效目标和计划。（4）对公司内部及业务流程进行优化，提高效率，让公司获得良性的发展。2.3绩效考核工具和方法2.3.1杠杠管理方振邦在《战略绩效管理》第四版中将标杆管理描述为：标杆管理就是通过对优秀企业最佳做法的发现与学习，对企业实际情况的分析与对比来找出企业问题所在的管理，持续改进公司的缺点，现代化的公司进入一流的公司，创造卓越的业绩过程。通过学习国内外业内精英公司思考自己的经营活动，改善实际业务联系，建立适合自己公司实际运营的最佳流程。标杆管理打破了以往公司的传统思维，扬长避短，模糊了公司的本质，比以往理论更注重实际工作经验，明确具体工作流程和关系，对公司的活动、流程和联系进行分解细化，比较公司的发展状况，参照优秀公司，反思和制定新的发展战略，学习先进的管理理念和实践经验，标杆管理是摆脱传统封闭式管理的有效管理工具。2.3.2360考核360评价，又称多源视角或评价的全面评价，是指对周围员工（包括与员工有密切联系的直属上级、同事和客户）的评价，以提供准确、真实的信息服务。管理者分析和研究评估的结果，以改善公众一个过程，在这个过程中，一个公司和个人有绩效缺陷，以改善他们的发展需要。360评估根据员工的工作、管理、态度、能力和环境等方面进行评估。评价主要关注评价过程的实施情况，评价结果能否通过评价后反馈程序及时传达给被评价者，以改善绩效表现行为，工作效率与促进企业发展的目的。2.3.3KPI绩效考核关键绩效指标(KPI)，也被称为关键指标，有广义和狭义上来说，根据狭义的概念，KPI主要是通过建立组织和个人KPI，层层分解和量化，断断续续的和定量的工作是集中在个人关键绩效评价指标，要么直接控制工作的主要活动的员工，并能对提升公司核心价值的主要活动进行评估和评价。KPI是从最广泛的意义上考察企业成功关键因素的一种绩效管理方法。它将目标管理与帕累托定律有效地结合起来，对关键因素进行层层分解，并向下级转移，以确保公司的成功。公司的目标是建立一种机制，将公司的战略转变为内部管理流程和活动，才能持续增强企业的内核。推动企业的可持续发展，它属于狭义指标体系，它是将结果和过程结合在一起的最为广泛的管理体系。2.4员工定义及特点1957年，美国学者彼得·德鲁克（PeterDrucker）提出了“员工”的概念。这里所说的劳动者就是从事企业工作的人，能掌握并应用符号，概念来处理知识或者信息，能用自己的智慧创造的价值大于用自己的双手创造的价值的员工。企业间竞争激烈，知识创造，运用与增值等，合理分配资源，均依赖于员工间的知识载体。员工有如下特征：（1）具有创造性有别于一般技术员工，职工不只是从事重复性劳动，还必须具备较强的知识掌握与技术创新能力，发挥自身天赋，启发自身灵感，处理组织困难促进技术创新。（2）流动性随着企业的不断发展，社会也在不断地进步，企业最有价值的财富，莫过于知识与技能。这些财富在职工心中。但是，迅速更新的知识带来了职工间的剧烈竞争，职工流动迅速。（3）自主性职工自主意识强。其综合技能越强自主意识越强。员工既是企业木偶又是企业活力之源。（4）较高的个人素质员工个人绩效水平高，文化水平高，既关注自身价值实现，并期望获得肯定。他们对消极的劳动感到不甘，要想实现自身价值。2.5员工的激励模型国外自1989年以来一直在提出建构员工激励模型的设想，经众多学者完善，已形成一个比较完备的模式。（如图1.2）。报酬价值个体激励预期报酬价值个体激励预期相关任务和领域技巧个体的效力任务激励的能量得力的组织明确的角色和目标完成工作目标公开报酬实际报酬心理成功图1.2员工激励模型图从图中可以看出激励过程中最为核心的一点就是让员工心理获得成功。员工与普通员工不同，他们更加喜欢有创造性、挑战性的工作，并追求完美。薪酬只是体现激励方法的一种方式。第三章湖南省第六工程有限公司员工绩效管理现状本文在湖南省第六工程有限公司进行了一段时间调查研究，对于公司发展现状、总体规模及有关活动情况初步认识，下面以湖南省第六工程有限公司为例，介绍其基本情况，并提出本研究中蕴含的研究假设。3.1公司概况3.1.1发展历程湖南省第六工程有限公司成立于1952年，是以工程建设、投资开发、集技术研发于一体是大型国有企业，注册资金30亿元，年施工能力400亿元以上。公司拥有工程技术人员5000多人，高、中级专业技术职称1500多人，注册一、二级建造师700余人，其他注册工程师100余人。房屋技术通用购买专用级别；高速公路、市政公用事业、机电安装总承包一级；桥梁、道路的铺装和地基、钢结构、起重设备的安装、消防设备工程、基础工程、环保工程、电子与智能化工程等专业承包一级；建筑设计、装饰设计、建筑幕墙设计甲级、施工技能等专业资格。历经70年积淀，逐步形成其特有的企业精神与企业文化，“敬天，爱人，仁爱，兴旺”的核心价值观已经形成；“一流，创新，准确，奉献”企业精神；“追求建筑的高品质，展示湖南六大建筑人才”的经营品质。公司以“加强建设、做大投资、做精专业、做强团队、创活文化”为核心，分布于湖南各地级市及国内30多个省市、自治区成立分公司，并在沙特阿拉伯、塞内加尔、马尔代夫和其他国家已承接主要项目。公司经营范围涉及建筑行业施工、投资、研发、设计、咨询、建筑材料、技术装备、服务、道路桥梁、市政、水保、交通运输及其他上下游行业。公司资金实力雄厚、声誉卓著，先后获得鲁班奖39项，获国家优质工程奖六项，全国装饰金奖、全国钢结构金奖、省芙蓉奖等奖项的全国、省部级专业奖项上百项。已获实用新型专利143件，五种国家施工方法，国家新技术应用示范工程3个，1项国家科技进步二等奖，两个国家绿色建筑技术示范项目，146家企业施工工艺标准，包括一项国家标准和两项行业标准。所获主要奖励是“全国守合同重信用企业”称号、“全国用户满意施工企业”、“全国质量管理优秀施工企业”、“全国建筑业科技进步和技术创新先进企业”、“全国建筑系统精神文明建设先进单位”、“全国优秀施工企业”。“全国建筑业先进企业”、“全国劳动模范房”、“湖南省扶贫先进集体”、“湖南省文明单位”、“湖南省优秀企业”等。3.1.2公司人力资源现状按照公司员工学历结构分布情况统计分析（如图2.2所示）：图2-2员工学历表湖南省第六工程有限公司抽样调查了210名人。大专以上学历120人，研究生20人，本科65人，大专32人，其他学历3人；该比率分别是17%、54%、27%及2%。湖南省第六工程有限公司职工有如下特征：首先，教育水平很高。企业在招工要求时对培训要求进行明确规定。大学学历为最低标准，或具有较高水平的计算机技能，因此，多数职工具有专业的知识与技能。其次，压力大。对员工绩效管理十分严格。员工只有完成了绩效任务才有绩效奖金，毫无疑问，这样做加大了职工的工作压力。若因外部环境影响，无法完成使命，其收入将无法得到切实保证。3.1.3公司员工的界定员工，一般指那些用自己的头脑去创造价值的人。他们把知识作为一种载体，寻求独立人格，存在着多种多样的创新和无限的潜能，具有拼搏精神职工。他们是公司发展的生命线。员工有其划分标准，由于其具有一定知识资本，能给企业带来很大附加价值。员工具有专业性较强，对工作环境提出了更高需求。另外，其个人素质高，自主创新能力强。他们还具有强烈的团队协作意识能较好的完成合作任务。3.1.4公司员工绩效考核工具（1）标杆管理。树立标杆是手段、超越就是目的。企业在开展员工绩效考核的时候，推行标杆管理，使之符合企业自身发展的特点，达到公司战略发展的目的，切实起到标杆管理作用。当技术人员绩效考核的内容确定后，该公司充分运用波导股份有限公司从上到下梯级考核方法，通过岗位直接经理和被考核员工的交流，确定绩效考核的内容。当技术人员绩效考核的内容确定后，职能直接经理不只是和技术人员进行交流，还与财务部、市场部、人力资源部有关领导征求意见，联合拟定技术人员绩效考核的内容。（2）KPI关键绩效指标。该公司基于对标管理应用，运用KPI关键绩效考核方法。湖南省第六工程有限公司对技术人员关键绩效指标的制定，借鉴惠普关键绩效指标设计原理。在对技术人员的评价中，该课题既确立技术指标，又确立员工指标，并确立财务指标、客户指标与市场指标之间，目的是全面评价技术人员业绩。与此同时，该企业在对技术人员绩效考核关键指标进行设定，既明确工程关键指标，并对日常工作提出若干指标，为运用绩效成果打下基础。3.2公司员工绩效管理现状调查近几年，伴随着我国经济的飞速发展，国内高新技术产业日益受到人们的关注。但同时在工业飞速发展的今天，发展中不可避免地出现了一些亟待解决的问题。3.2.1公司绩效管理现状（1）公司绩效考核管理流程人力资源部门对员工进行绩效考核的时间基本上是每月的最后一周。业绩评价后，将予以公布。此外，如果员工对公告结果有疑问和困惑，能跟考核人员交流、评价。也就是自评估来文提交之日起3天内的书面申诉，为了检验评价是否存在误差。审查员须密切注意上诉的请求，并且在申诉之后的2个工作日之内宣布了调查结果。考核会议通过考核评分考核会议通过考核评分对于考核结果进行反馈、修订提交考核结果并公布各部门负责人对员工进行初步评价图2-4员工绩效考核实施流程（2）公司员工绩效考核方案表2为公司现行考核表；对企业进行考核，按季度时间轴进行。每个部门主管都会评估工作人员的工作，而总经理则负责各个主管的考核。总分为极优、优、良好、中、差，依次为5分、4分、3分、2分、1分。项目评估后分值大于60分为及格，否则就是不合格。表2.2企业季度考核表考核科目部门职务得分时间极优优良中差工作量20%1.工作和自己很适合2.能及时完成各项任务3.有多余时间帮助同事4.工作效率在中等以上工作态度20%1.积极认真2.敢于负责3.善于合作4.完成度高工作能力20%1.有较大发展空间2.注重学习3.明辨是非4.有条不紊工作质量20%1.对工作认真负责2.可以帮助同事进步3.对工作保持完美4.工作完成质量高出勤20%全勤不迟到早退总和得分（3）绩效管理目标体系设定考核分数按季度、年度计算，对应的工资按分数排序，从最高到最低四个标准，用字母“A-D”表示。最后，将结果提交给负责人进行检查、评估和批准。实现方法如表2.3所示。表2.3绩效考核绩效奖金标准表考核等级ABCD得分＞95分80分-95分65分-79分＜65分系数1.21.00.8不合格绩效工资标准×1.2标准×1.0标准×0.8待定3.2.2问卷设计、发放与分析为更好地理解湖南省第六工程有限公司在员工绩效管理方面存在着种种问题，得到了公司行政部领导的大力支持，笔者自行设计了这份调查问卷，对于职工和其他有关问题来说，进行统计与调查分析。（1）调查问卷设计与发放本次研究以调查问卷发放，收回为主线，进一步收回并获得绩效考核相关资料，对现阶段绩效考核体系中有关考核主体及其组合使用情况作了进一步的分析与考察。为准确地通过调查问卷得出本企业在绩效管理中对于员工的真实状态，为了获得有关具有专业知识的雇员的实际思想，本问卷不采用记名调查。此次共发放问卷35份，实际收回35份问卷，问卷的有效率为100%。（2）调查对象分析本研究首先对研究样本进行描述性统计分析，结果如表2.4所示。表2.4研究对象信息统计表类别项目比例类别项目比例年龄30岁以下66%学历大专以下3%30岁-40岁17%大专14%40岁以上17%本科74%工龄小于等于1年20%硕士及以上9%1年-3年（含）54%所在部门管理部23%3年-5年（含）14%行政部17%大于五年12%研发部43%职务基本员工72%销售部17%等级中层领导17%高级领导11%本研究可透过调查问卷，更进一步取得并掌控企业既有员工之激励。以便更深入的掌握第一手资料，研究通过问卷调查、访谈观察等方法进行，进一步加大实际信息把握力度，对完成湖南省第六工程有限公司职工有关激励分析工作提供了真实数据支撑。3.2.3问卷的发放与回收问卷调查与企业各类会议相结合。一方面可以让我们获得不同层次的真实信息，另一方面可以让我们的问卷调查更贴近不同层次员工的真实情况，如中层管理者、基层管理者、技术人员和高层管理者等。本问卷包括35名受访者。收回问卷共收到有效问卷35份。3.2.4调查数据分析该研究通过调查问卷方式获得绩效考核信息。本文以林新奇教授绩效考核及绩效管理中员工满意度问卷为例进行了实证研究，主要检验评价体系是否有众多评价指标，指标权重的确定，提高了评估主体定向性，加入相关系数设定。有关问卷统计的内容如表2.2所示，具体结果如表2.5所示。表2.5湖南省第六工程有限公司员工满意度调查统计表项目非常满意满意基本满意不满意非常不满意不满意度考核主体91940924367%指标设置81434678072%考核方法51728589575%指标权重711127310085%结果应用310201106084%绩效反馈62249715562%申诉机制121540726467%公平性304455581636%综合评价91829994872%从上表分析中可发现，半数以上被调查者对员工绩效考核表示不满，有些人甚至十分不满。甚至在一些指标权重设置和绩效反馈中，还有79%的人对此不满，并且很负面。3.3企业员工绩效管理存在的不足通过整合分析问卷，结合有关调查走访与采访，分析湖南省第六工程有限公司职工现状，并对其症结所在及成因作进一步的剖析与归纳。3.3.1缺乏过程管理湖南省第六工程有限公司不以绩效考核为背景，从企业整体状况进行分析，确立考核情况，只是简单的对月底的时点数进行考核，要求款项必须及时返回。原激励与绩效考核制度并没有充分有效地调动员工工作积极性。湖南省第六工程有限公司HR月末清理员工的工资，对职工以往业绩及对今后期望业绩总结分析不够。所以在现有条件下，有一部分员工仅能以降价等为手段推销公司产品，从而获取相关绩效奖金。图2-5考核程序调查数据分析图据调查，湖南省第六工程有限公司有不少职工对研究人员进行了反映，绩效考核就是管理者对职工进行考核，按职工层次分类。未能真正实现绩效考核和绩效的有效融合，未能真正起到绩效考核作用。研究人员在一项调查中发现，60%的被调查者对评估程序感到很不满意。在他们看来，许多管理指标设置与公司现状不符，考核标准亦较为武断。绩效考核的引导与反馈不足。25%的被调查者认为工作人员只能被动地接受考核结果，不存在驳斥，不存在厘清的可能性，缺少双向沟通。上级管理者很少去听取下级的反馈意见，这么大一个被调查者群体体现出业绩评估不公，还充分显示出被调查者在业绩评估中彻底败北。3.3.2绩效反馈不健全绩效考核关键在于管理者和下属的交流，正反馈两向。但在对湖南省第六工程有限公司的绩效考核上，缺乏主动反馈机制，企业和被考核员工缺乏沟通机制，该企业在评估方面也未进行良好的展开与解释，致使考核全过程丧失总体客观性，失去了指引作用和激励作用，让他们不能互相了解，妨碍绩效考核主导作用的发挥和绩效考核推动作用。从调查数据来看，26%的工作人员说，个人绩效奖金并没有根据绩效考核结果支付，企业也不会依据绩效结果对员工进行额外的激励。72%的被调查者将绩效管理视为管理者对下属进行考核的手段与方法。通过将考核过程与考核结果相结合，员工排名不能真正发挥激励与推动绩效考核。图2-6考核结果应用调查数据分析图才能取得绩效考核预期的效果，管理者和被管理者双向沟通有待全面实现，通过交流，进一步达到预期的目的，找出在实际管理过程中出现的一些问题，提出了问题的解决方案，要求职工进一步改进工作思路与举措，按照管理者要求，提高效率，改善工作质量，实现改善经营业绩。3.3.3绩效考核流于形式在实施绩效管理的过程中，没有绩效考核结果下的申诉相关机制。不管评价的结果是对还是错，员工没有一个可以辩解的机会。考核结果直接被企业所采纳，以及作为员工工作绩效的表现、奖金方式以及职位晋升等方面的重要借鉴。从长远看，能够全面了解员工抵制绩效考核的情况，工作积极性必然降低，这将影响公司工作目标的实现和公司的发展。造成了严重负面影响。在进行性能管理时，湖南省第六工程有限公司如图2.6所示。90%以上的职工认为管理结果和绩效考核目标不符。图2-6考核结果反馈情况调查数据分析图3.3.4绩效考核结果没有得到有效的应用现阶段，公司正在积极改进对于技术人员的绩效考核，但是绩效考核结果反馈体系的构建依旧不能赶上绩效考核体系所实施的速度，导致公司在一定程度上无法全面、有效的利用绩效考核结果。该公司把绩效最终结果用在部分绩效工资的发放，除了这个，虽然会根据其考核结果对技术人员在职称的评定上作为参考，但是对其影响并不是很大，甚至某些时候在评定的时，会直接忽视这一环节，以至于其技术人员参与绩效考核的价值并没有很好的体现出来，只是为了考核而考核，形式化而已。就此而言，之所以会对员工进行绩效考核，因为绩效考核是公司与员工双方作为相互沟通的一种工具。使企业能更加完整地认识到员工工作中存在的长处和短处。同时绩效考核结果从某种程度上体现出企业对员工的管理情况、公司业务发展中存在的一些问题等。只有树立起行之有效合理绩效体系，才能使公司和员工之间有一个较好的沟通，调动职工的工作积极性，推动企业利益成长。3.3.5绩效考核指标设定不科学公司知识型人员绩效考核主要有项目考核与日常工作考核两种，但是在关键绩效指标的设置上，未将二者明确分开，以致于绩效指标考核时，技术人员对于绩效指标的设定产生了质疑；二是对知识型人员绩效考核中，对职员和部门间的差异认识不清，使得绩效指标考核标准不够明确，使考核主体不能准确考核知识型人员；最后是公司在员工方面采取的绩效考核体系，没有设立一个专门的监督机构，来对员工绩效考核的过程进行监督，而打分的过程未细分量化绩效考核得分，比较依赖考核官主观感受，造成评分标准不够明确，评分结果太主观，所以不能精确地评价，致使绩效考核倾向于形式主义。第四章湖南省第六工程有限公司员工绩效管理存在问题的原因分析4.1绩效管理体系不健全针对南通电子科技有限公司绩效考核现状进行分析，公司绩效考核机构并不十分合理，绩效管理体系不能只停留在绩效考核上，更多应该是行为、价值观指引，在绩效考核、绩效改进和绩效提升上建立相应的引导渠道，指出了改进职工行为的方向，深入推进公司绩效考核目标。与此同时，该企业在绩效考核方面存在着很多问题。比如绩效考核定位很概括，与企业有关制度目标不符。另外，现行绩效考核体系有很多缺陷。调查问卷表明，公司管理者与员工同时采用相同的估值模板，不加区别，致使估值结果大幅度降低。最终达到增加员工工资的目的，我们有必要为有关员工制定薪酬制度，并且把它和工资相结合，其实不然，从长远看，势必影响到公司经营目标。4.2员工没有参与企业的绩效目标与计划制定访谈表明70%的工作人员未参加绩效考核编制工作，半数以上工作人员将绩效考核视为现金扣款，这可能反映了员工不了解绩效管理的重要性，没有致力于公司的发展。在这个知识大爆炸的时代，员工是企业的关键，是企业发展的核心竞争力。他们就像企业的核心竞争力和秘密武器。运用合理有效的绩效管理方法有利于企业的发展壮大。而在湖南省第六工程有限公司中，由于缺乏相关的管理经验和相应的激励机制，使得上下两层变成了两层皮，无法为同一目的而共同工作，即员工的阻力。4.3公司缺乏沟通的企业文化对组织内部而言，需构建良好人际沟通，以促进企业绩效管理为重要手段，能够有效激发员工对企业发展目标的认同感，以企业发展目标为中心出力，达到了很好内部循环。但湖南省第六工程有限公司上下级缺少良好的沟通，在工作中，完成任务、考核方面都仅仅是内部的循环。他们彼此都不具备参与意识，这对于实现企业的需要是十分有害的，出现这一问题是由多种因素导致的。在管理上，有的管理者不会和员工交流、缺乏内容，未运用管理激励机制，这些就是问题所在。员工产生畏难心理，不能与管理者有效沟通，这些都是关键问题所在。员工在高新技术企业的未来发展中扮演着越来越重要的角色。如何运用合适的绩效管理策略，将业务发展与有效的绩效管理联系起来，采取有效措施激励员工，激发员工潜能留住员工，是高新技术企业需要关注的问题。针对湖南省第六工程有限公司绩效管理存在的上述问题，本文提出了相应的绩效管理改进措施。

第五章湖南省第六工程有限公司员工绩效管理改进对策5.1让员工参与到绩效管理的制定中应安排绩效管理领域的专门培训。在与湖南省第六工程有限公司相关人员的访谈中，我们了解到大多数员工表示对绩效考核有很多疑惑，因此我们需要通过后续的学习和改进，进一步提高他们对绩效管理的认识，让他们发现工作中的问题，帮助其实现内部和谐，深刻理解绩效管理的价值，明确自己的考核指标，明确自己的工作重点，提高工作质量和效率，提高工作能力。推动全体员工积极合作，明确绩效管理机制有待完善之处。培养员工的主人翁意识，参与绩效管理体系建设，既能促进内部和谐又能尽快落实绩效管理工作。对于员工来说，如果没有主人翁意识，就很难投入到绩效管理体系建设的工作中去。同时，很多人会认为绩效管理本身无关紧要，不能帮助实现个人目标。因此，积极参与绩效管理在评价中的制定具有现实价值。对于公司的高层管理人员，每三个月可以对员工进行一次广泛的评估。主要内容是他们个人对公司文化和绩效管理体系的了解，以及个人对公司实现经营目标的规划和建议。最终分数将作为绩效评估的参考，并将总分的20%作为指标。让员工更清楚地认识绩效考核的价值更积极地参与。这将有助于职工在达到个人目标时，稳定个人目标、推动职工结构科学发展、达到评价公平。5.2建立完善合理的绩效管理制度通过对湖南省第六工程有限公司绩效管理体系进行调研，得知对应流程有待优化。一是完善绩效管理计划，创建更加科学的绩效管理体系。在制定业绩计划之前，我们首先需要进行人员培训工作，在充分强调公司的业务规划之后，需要细化公司的计划，让下属各职能部门共同执行。首先，让员工根据自己的实际工作情况和对岗位的看法，提出初步的绩效计划，然后高层需要逐一了解。高级管理层可以与员工进行平等的对话，然后开始绩效培训。这一环节应在会议或电话沟通中进行，绩效计划应根据员工类别进行广泛研究和实施。沟通后，双方可以制定完整的绩效计划，作为确定绩效协议的核心，并逐一签字确认。在湖南省第六工程有限公司的研究过程中，我们发现绩效考核的对象不够广泛，特别是缺少对公司高管和员工的分层考核机制。在这种情况下，高级管理人员和员工可以分别进行评估。在对高级管理人员的考核内容中，可以确定“是否合理规划员工的任务，是否根据公司的战略目标分配员工的任务，是否积极加强对绩效管理内容的学习”，让管理层更深刻地理解绩效管理的内涵与价值。考核体系的构成应分为三个部分:绩效考核表的分数按*60%+考评试卷*20%+员工自评20%可以收获更系统的信息，也可以帮助员工不断提升自己，助力公司发展。对于公司来说，员工必须充分意识到绩效反馈的价值。所谓绩效反馈，就是绩效考核完成之后，通过上级与下属之间的绩效面谈。从考核结果看，对绩效考核的缺陷及其成因进行了剖析，并且针对分析问题结果，提出了绩效改进方案。绩效反馈这一关键环节可以加强绩效评价主体与客体之间的沟通。这一沟通实质上是面谈为起点，管理层要明确引导面谈理由，把握面谈节奏和内容，形成良好氛围，彼此应注重交流，管理层要多倾听每个人的意见，用同理心交流能够使反馈更有价值。5.3注重沟通与交流，激励员工树立正确的绩效管理观物质激励对员工工作表现亦有显着影响与此同时，还需结合实际划分出相关通道，优化企业沟通渠道，积极增进交流。通过建立电子邮件、短信等、微信与员工沟通平台，打造新型沟通方式。另外，员工也能通过之前的采访或者打电话来和管理者有效地交流，为了解职工的现状及存在的问题。激励应遵循公平，公开和公正思想，使考核结果与激励机制无缝对接，但也要时刻保持不变,同时始终保持员工更强的竞争意识,转化为内部和外部驱动力努力工作的驱动力。此外，管理人员应熟悉激励的相关内容，进行全面和系统的分析，收集激励信息，使用口头赞扬和鼓励、颁发荣誉证书、奖励和惩罚措施等。让员工从自己的心理中获得满足感和荣誉，激发创造力，激发热情;最后，可以采用消极的奖励办法，最后，可以采用末位淘汰制等负激励的方式。如此将惩罚那些绩效考核中得分最低的分数最低,或者连续3次考评最低分的,采取调岗或辞退等方式，用负激励方式促使他们有危机感,从而鼓励员工的热情和刺激他们的劳动力市场。也可以建立不同类型的激励机制，考虑到每个环节的激励，并确保过程和结果相辅相成。它不能是短暂的，不仅要着眼于短期利益，而且要着眼于长期利益。因此，鼓励员工采用正确的绩效管理理念，将极大地促进员工的未来发展和企业目标的实现。物质激励对员工工作表现亦有显着影响，湖南省第六工程有限公司绩效任务难，只有完成才能拿到绩效奖金，对员工的激励性不强。我们要从满足员工自身需求出发，可以通过采用浮动绩效、奖金、特殊人才补助调动员工的积极性，只满足自身需要，才能够真正地发挥对职工的激励作用，从而保留人才，增强职工工作热忱。6结论近些年来，我国中小型建筑工程企业已经在我国经济发展进程中起到十分重要的作用，它在社会进步和推动国民经济健康快速发展中起到了举足轻重的作用。在政府支持，资金鼓励的模式下，企业本身要不断地学习改