中小民营企业新生代员工薪酬激励对工作绩效的影响研究

中小民营企业新生代员工薪酬激励对工作绩效的影响研究【摘要】近年来，中国的“90后”新生代人群开始踏上工作岗位，不断成为职场上的主力军，这群新生代员工的成长背景与其他年代的员工有所不同，造就了他们性格特征和思维也有较大变化本文将研究分析这些新生代员工与中小民营企业的薪酬激励矛盾，通过问卷调查的方式对新生代员工的职业特征、意见看法和企业激励满意度进行探究，找出新生代员工的职业需求以及中小民营企业现有的薪酬激励机制与新生代员工产生的冲突与矛盾。对于矛盾问题，本文从企业薪酬的合理性、绩效考核的科学性、员工的长期激励及员工培训等方面进行分析，对存在的问题进行改进和改善，从而更好的激发新生代员工的工作积极性和热情。【关键词】生代员工；中小民营企业；薪酬激励一、引言目前，随着经济的全球化，市场竞争越来越激烈，如何把握机会从市场里脱颖而出，而不市场所淘汰，是每个中小民营企业每天都要认真思考的问题。众所周知，企业的竞争也是人才的竞争，企业想要提升竞争力，那就要把握住人才，但随着时间的流逝，新生代员工正在逐步的替换旧员工，企业以往的薪酬招待模式跟新生代员工格格不入、他们没能很好的激起新生代员工对工作的热情和积极性，没能很好的增强新生代员工对组织的自豪感和归属感。本文将着重的分析新生代员工与中小民营企业之间的矛盾，并对其中小民营企业的薪酬激励制度给予一些改善的建议[1]。二、相关概念与理论概述中小民营企业的概念“中小民营企业”可以主要分两个部分，第一部分为中小企业，第二部分为民营企业。根据国际惯例在一定的时期内的企业营业额大小、实收资本和企业员工数量来界定中小企业[1]。民营企业则是一般由民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益和民间私人承担经营风险的法人经济企业。而中小民营企业则是这俩个的结合体，综合来说中小民营企业大多数是以家族企业和个体经营为主的非公有制企业，他们的特点是经营规模小、产权私有化严重，对企业的控制权与所有权高度集中。根据国家的有关规定对工业企业资产总额在40000万以下、职工人数在2000人以下的为中小型企业，建筑业的中小民营企业标准为职工人数3000人以下、总资产在40000万元以下，零售业中小企业的标准为销售额在15000万元以下、职工人数在500人以下，住宿和餐饮业中小企业标准为销售额为15000万元以下、职工人数为800人以下[1]。些规定不仅反映我国经济发展的状态，而且对于我国企业的发展的方向也更加明确，对企业标准的划分也有比较完整的依据。新生代员工的概念如何去划分为我国的新生代员工，则需依据国内员工的出生日期年份与员工的成长年代背景来进行判断【7】。大部分新生代员工都是80年代末至90年代及以后，而且他们中有很多是独生子女家庭，从小生活相对比较富裕，也接受了很好的家庭培养环境，他们的成长道路相比之前年代人的成长有很大的区别，随之性格与想法与之前的人也有很大的改变。新生代的员工个性比较张扬，不安与现状，有着丰富的创造力和知识面，在“封闭死、开放活”的年代，我国各方面的开放让这批80年代末至90年代以后的新生代员工在思想和视野有着更加长远的目光，他们见识也更加的广阔，对于事物的思考会更加的全面和多维，而且新生代员工学习能力也很强，他们不只是单单只局限于某一领域而是多元化的发展，他们的学识和学历也比上一代超出一大截，他们在学校学习理论知识和科学的方法有利于他们今后在工作上遇上的难题能得到更加快速和便捷的处理方法。因此，为了能够与时代发展和变化相对应，本文研究将新生代员工定义为80年代末至90年代及以后并且具有大专及本科以上学历的员工。薪酬激励理论的概述薪酬一般是组织对员工在工作上贡献的回报，例如员工对工作的态度、行为和业绩等。激励则是如何去调动员工的积极性，让他们的潜能得到充分的发挥，从而为公司带来更多的利益，创造更多的价值。薪酬激励则是通过合理薪酬制度设计和薪酬结构分配，来有效激发组织员工的工作积极性、创造性、主动性、为公司创造更多的经济利益和社会价值，促进公司的发展，提高员工的工作能力，从而更好的帮助员工实现个人价值。企业的薪酬激励机制是企业薪酬体系与激励相结合的产物，是激励在企业薪酬体系中的充分体现[2]。三、我国中小民营企业薪酬激励发展现状中小民营企业与成熟的大型企业有所不同，它的管理模式有自己的特点，这些特点可能对员工的管理以及薪酬激励都会产生一定的影响[3]。薪酬制度比较模糊随意中小民营企业的权利大部分掌控在老板一个人的手里，老板对企业管理拥有绝对的控制权，所以大部分的员工薪酬制定都是由老板根据自己的管理经验来进行制定。还有相当的一部分中小民营企业对于员工的薪酬是根据老板的感觉走，没有进行实际的市场调研，对同行竞争者的企业薪酬水平没有具体去了解，而且对市场的一般薪酬水平也是一知半解。在企业中，与员工签的合同有很大比例是虚假劳动合同甚至没有合同，没有切身实地的为员工的利益着想。对于员工的工资的浮动频率也蛮高的，忽高忽低。员工的奖励很少是根据绩效考核指标去进行，就算有，但也不太规范和科学，对于员工的奖励大部分还是根据老板的主观意识决定的[3]。比较相信高工资就能招到人才中小民营企业还是比较信奉“重赏之下，必有勇夫”这句话，他们始终认为只要企业开的工资高就能有把握招到人才和留住人才[4]。对于目前在市场的招聘情况来说，高工资确实能给企业招来一些人才但是否能招到企业所想要的人才还尚未可知，对于后期能否留住也不太确定，因为在现实生活中时常能听不同职场的人在背后吐槽公司发泄对公司的不满，但迫于目前没有更好的选择，只能占时接受，如果后期这种核心员工有更好的选择，那么企业就会无法留住。在观念上也有点落后，比较偏向物质资本，对于人力资本投资比较少，特别是中小民营企业更愿意花心思在厂房、设备、机器方面上，对于人力这方面始终认为中国人那么多，只要开足够的工资就能吸引一些一线员工、高工资就能留住人才。薪酬管理具有灵活性和自主性中小民营企业薪酬管理对比国营企业更具有灵活性和自主性，在某种意义上真正实现了自主经营、自负盈亏、自我管理的企业。对企业内部的生产管理国家不进行干涉，企业在对人员招收和薪酬制定可以根据企业的运营状况进行制定，特别是薪酬激励方面比国营企业更有自主性和多样性，民营企业可以行使股权激励来拉拢人才，而国营就比较受限，所以中小民营企业是薪酬管理是最有灵活性和自主性的群体。家族式薪酬管理众所周知，中小民营企业有相当一部分是家族性企业，企业的高管也有很多是自己的家人或亲戚，这种家族性的企业最大的优势就是企业的控制权会牢牢的掌握在自己人手里，弊端就是对核心员工的才能会受限，特别是对绩效考核指标、晋升制度以及薪酬待遇水平的有很大的不公平性科学性，企业高管会因为这个员工是我家亲戚就会给些特殊待遇，这会让其他员工内心感到不舒服。还有的是人力资本方面，民营企业想要更好的发展就得需招收一些优秀的人才，而企业的亲戚高管对这方面还是比较抵触的，他们会感到自己的权益被侵犯，进而不怎么配合其他外来的优秀高管，这样就很难让整个企业形成凝聚力，不利于企业的发展。四、新生代员工新生代员工薪酬情况调查分析（一）调查过程简介1.调查设计（1）场调查主题研究与确定（2）制度调查框架并且设计调查问卷内容。（3）做好问卷调查的准备工作。（4）发放线上调查问卷，及时回收数据（5）完成数据分析并形成市场调查报告2.问卷调查内容本次问卷调查通过相关文献，参考类似问卷，根据现实情况来进行设计和编制形成问卷，主要有四部分。具体内容如下；第一部分是调查对象的基本信息。共三道题，指在了解调查对象的基本信息，掌握样本特征，为下一步分析做铺垫，以保证问卷的有效性。第二部分是对调查对象的一些职位、薪酬状况以及对自己薪酬满意度等方面的情况进行了解情况。共四道题目。目的是得出问卷填写者职位高度、薪酬状况的一些数据，进而为下面分析做好铺垫和准备。第三部分是对调查对象对自己公司的薪酬制度缺陷以及一些不合理的现象进行探访，共三道题，目的是深度挖掘现代员工对公司不满的原因情况，并将这些数据进行整合，多角度去分析。第四部分是调查对象对公司的薪酬制度改进进行一些建议措施，共三道题。目的是让企业收集员工的一些建议和要求，然后对自己的公司薪酬制度进行改善，使企业更具有吸才力与竞争力。问卷调查回收情况表1.问卷发放和回收情况统计表问卷发放量问卷回收量有效率332332100%本人在网上通过微信、qq等朋友圈进行发放，回收的有效问卷有111份，历时五天。调查对象主要来自90后的新生代员工，以匿名的方式进行填写，结合自身的情况参与此次问卷调查。4.样本特征表2.性别分布特征人数比例性别男19759.34%女12540.66%表3.年龄段分布特征人数比例年龄段70年代以前30.9%70年代（含70年）-80年代216.30%80年代（含80年）-90年代185.42%90年代（含90年）-00年代28786.45%00年代及以后30.9%由表2、表3的调查结果显示，调查者中90后占比最多，比较符合问卷调查对象，其他的人数所占比分别为0.9%、6.30%、5.42%、0.9%，其中男生人数占比59.36%，比重较大，而女生人数占比40.54%，比重较小。5.市场调查问卷统计与分析1.了解调查对象的职位和薪酬状况图1图2从这份数据来看，其中本科生占比数据尤为巨大，高达72.97%，说明新生代员工普遍都是高材生，质量相比较过去提升了一大截，对企业来说，大量优质的员工会使其更有活力与竞争力，但同时对于现有企业的人力资源管理结构来说，职位越高对应需要的人才越少，这就导致了大量的优质人才会长期处于底层员工状态，从上面图2可以看出其中普通员工与基层员工占比数量最多，分别为52.2%、35.14%。图3图4从上面的数据可以看出来，新生代员工平均月工资在3000-5000的最多，占比47.75%，5000-8000的次之，约占30.63%，而较高的薪酬与较低的薪酬占比相对较少，说明大部分员工的薪酬比较平均，没太大差距。而从他们的薪酬结构来看，其中绩效工资占比最高达72.07%、基本工资约64.86%、五险一金57.66%、奖金43.24%、其他0.9%，说明现在企业还是比较看重员工的绩效指标。6.了解员工对自己公司的薪酬制公司与工作环境满意度图5图6薪酬的满意度代表着员工对于这家公司的归属感与成就感，如果员工对公司的薪酬感到不满意，那么员工就会对自己的工作失去动力与上进心，进而导致公司整体氛围活跃度下降，不断的流失人才，使其失去市场竞争力，从图5可以得知大部分员工对公司的满意度为一般般，占比为51.35%，表明大部分公司对员工薪酬满意度方面还有待提高。公司薪酬制度的公平性也是企业是否留住员工或人才重要举措之一，如果公司的薪酬制度不公平，会让一些优秀而没有得到相应报酬的员工心声愤恨，进而投靠到其他公司去，从图6也可以看出绝大部分公司的薪酬制度还是比较公平，不公平的只占9.01%，其中一般般占比最高为48.65%，也是说明公司薪酬制度公平性还可以进一步提高。图7图8美好的工作环境有时也是激励员工的一种有效方法，根据一篇名为《敬业度与全球办公场所状况》报告显示，员工对工作环境的满意度与员工的敬业度成正相关，公司给员工的工作场所越好，员工对工作的敬业度度越高，反之，公司提供的工作环境越差，员工的对工作的敬业度越低。从图7可以看出来员工对公司环境的满意度一般占比还是比较多，为41.44%，满意程度也相对较高有37.84%，看来现在的企业对员工的工作环境重视程度相对来说还是比较好。对于近年来社会讨论较高996式时间工作接受程度的话题采访，没想到竟然有高达69.37%的人愿意接受这种上班时间表。一方面反映现在员工对于这种程度工作时间压力在可接受范围，另一方面反映大部分员工所在企业的工作时间强度比996式的工作时间强度还大，员工可休息的时间不是很多。7.了解调查对象的公司薪酬激励措施以及还有哪些方面的措施可以激励员工。图9图10在如今的社会里头，一个企业只注重物质奖励而忽视精神奖励，那么员工在精神层面得不到满足，往往很难起到激励作用，有效的精神激励措施可以提高员工的效率同时激发员工的积极性、活跃性和创造性，使企业充满生机勃勃，让企业的整体氛围有种奋发上进，追求理想的信念。从图9我们可以看出企业除了物质与金钱的激励措施外，很少再有其他激励措施，其中很少占比53.15%，说明企业还要再加强员工精神方面的激励措施。从图中可以看出来对员工最有吸引力的激励措施是荣誉激励，占比46.85%，其次财务激励为29.73%、环境激励为18.02%、兴趣激励为5.41%,说明新生代员工对荣誉方面还是比较看重，荣誉激励显示其员工精神层面的奖励，所以企业在往后的激励中还是要注重其员工的精神层面的奖励。图11图12不完善的薪酬激励制度通常会影响到企业的人力资源各个制度的有机结合，不能对人力资源各个制度的功能进行充分的发挥，而且还会产生矛盾，从而极大的影响了企业人力资源管理效果。对于员工的薪酬标准制定失去了科学性，那么就会使员工对工作的效率就提高不上去，进而产生矛盾，使企业陷入死循环。从图11看出71.17%的人认为公司的薪酬水平不高。63.06%的人认为公司职位晋升空间太小、46.85%的人认为公司的福利保障体系不太完善、认为绩效考核体系不完善有32.43%，其他占比1.8%，对此公司还是应加强在薪酬水平与职位晋升方面的制度进行改善。在工作业绩奖励这方面员工还是比较偏向物质奖励，占比53.15%。图13图14从图13可以看出来有60.36%的人认为自己的工作业绩与薪酬回报平等、而26.13%的人认为自己工作业绩低于薪酬回报、1.8%的人觉得低于很多、另有11.71%的人认为自己的薪酬回报高于工作业绩，从调查的总体来说员工的工作业绩与薪酬回报趋于平衡。图14是表示员工除了工资外还比较看重什么，其中提升个人能力的机会比率占比最大为76.58%，说明员工还是比较重视自己未来的发展，希望不断提高自身能力，进而提升自己在企业或社会中的价值，而获得一定的权利也有56.76%，说明权利对员工的吸引力也是满大的，其余的工作环境和工作成就感分别占比52.25%和32.43%，这个占比也是不小的，企业也是要对其做出适当调整。8.对企业薪酬激励制度的一些建议图15在最后中调查对象对于公司薪酬激励制度的改进措施方面，完善福利体系占比最高，为74.77%，说明现有的企业应高度重视新生代员工福利体系，要去改进和完善，使新生代员工福利得到保障，其次完善绩效考核制度，占比61.26%，说明现在企业虽然把员工的工资与绩效考核绑在一起，但还是不太严谨和完善。公开晋升制度比例也颇高，为58.56%，表明员工对企业内的职位晋升制度的透明性和公平性期许很高。多举办集体活动交流占比35.14%，比例也不小，员工还是希望彼此间能多交流，这样在工作上的对接也能更顺畅，还能进一步扩宽人脉。其他就占比1.8%。五、我国中小民营企业薪酬激励制度与新生代员工存在的问题（一）薪酬不能有效调动新生代员工的工作积极性薪酬是员工工作动力的源泉，合理、科学的薪酬机制可以有效的激发员工的积极性和创造性[5]。中小民营企业对于薪酬制度的制定大部分都是根据企业的经营者主观意识自己制定，这样的薪酬制度优点是比较灵活，可以根据市场情况随时调整，其缺点就是不够科学、公平性差，对员工的福利不能得到有效的保障。从上面薪酬满意度数据图5可以看出有51.35%的调查对象对企业薪酬感到一般般，说明新生代员工对企业薪酬制度这方面还不是很满意。中小民营企业新生代员工对于企业薪酬水平的期待值受多方面的影响，他们可能会对比其他企业的薪酬待遇，比如国营企业、外资企业。中小民营企业的员工薪酬待遇跟企业的运营情况有直接的光联，而且对于员工来说其工作的稳定性较差，压力也比较大，即使与国营企业的一些薪酬、福利差不多，但对中小民营企业的员工来说其薪酬的基本安全感也会有点欠缺[6]。另一方面，中国目前的劳动力市场是供大于求，新生代员工刚进入职场，虽然其受到的教育程度比较高，但担任的职位比较低，有些中小民营企业会通过压缩其员工薪酬来节约企业的运营资本，这就有可能会导致新生代员工对其企业薪酬方面的不满意，进而影响新生代员工对工作的积极性。（二）绩效考核及员工晋升制度不够科学科学的绩效考核机制和公平的员工晋升制度是企业激励制度中重要的组成部分[8]。绩效考核是企业通过科学的定性和定量方法对员工平时的工作表现、工作贡献、工作效果等一些层面进行评估和考核，并对考核的结果对员工进行奖惩和职位晋升等方面措施来反馈，从而提升员对工作的积极性。从上面调查报告数据图6也可以看出新生代员工对企业的考核制度满意度不是很高，有48.65%的调查对象对企业的晋升制度感到一般般，另有9.91%的调查对象对企业晋升制度感到不公平，一些新生代员工认为企业的考核制度不够公开透明，缺乏公平性，还有些新生代员工认为企业的考核制度比较模糊，缺乏科学性。中小民营企业规模比较小，发展时间不够长，如果员工的考核机制不能得到有效的利用，那么那些辛勤工作的基层员工的工作就不能得到有效的回报，晋升空间也会受到阻碍，这会直接导致他们散失对工作的热情，并对自己的职业前景感到担忧，企业也会因此失去一批比较优秀的员工。（三）缺乏科学有效的员工培训体系目前中小民营企业还没建立起比较完善的员工培训体系，因为新生代员工刚进入社会缺乏一定的社会经验对自己的工作内容还不是很熟悉以及自己的职业规划也不太明确，新生代需要企业能提供完善的培训体系。从上面调查数据图14中可以看出有76.58%的调查对象希望自己的个人能力能得到提升，那么员工只有通过培训才能让自己的能力得到有效的提升，还有图12的调查数据中有3.6%的人希望公司能用培训机会来奖励自己，这说明新生代员工还是很重视企业对自己的一个培训机会，但目前中小民营企业对员工的培训数量较少，对新生代员工还是不太重视，未能对新生代员工提供有效的职业规划指导和帮助，使新生代员工在工作过程中比较盲目，影响了其组织集体观念和工作主动性。（四）忽视对员工的长期激励中小民营企业相对国企等其他企业，其规模较小，对于技术、资金、人才等资源也有限，而且企业的经营管理模式也相对落后，在对员工进行工作激励的时候，通常采用短期的激励模式，例如只会进行加薪和发放奖金的激励措施。对于员工的长期激励还是有所缺乏，比如利润分享、工龄工资、股权激励等长期激励措施在中小民营企业采用较少。从上面图9的调查数据中可以显示53.15%的人表示企业除了物质和金钱外其他的激励措施很少，甚至有19%的人表示公司除了那俩样激励外，就没有其他激励了，短期的激励措施虽然会给企业带来短期的利益，但从长远的目光来说这种激励方法对企业的长期发展是很不利的，很难留住人才，因为新生代员工会随着在企业工作时间越长对其激励机制越不满意[9]。六、完善中小民营企业薪酬制度改进新生代激励措施（一）合理制定薪酬调动员工积极性中小民营企业在制定员工的薪酬管理体系时需要根据合理薪酬水平标准进行制定。企业可以结合当地的社会经济状况、居民的生活成本、其他行业的工资水平和自身的企业运营状况等因素来制定员工薪酬标准，有了这些参考标准可以避免因薪酬基准水平制定不合理导致企业人才流失。而在这合理的薪酬基准制定上还需进行科学的规划薪酬结构组成，对员工的固定薪酬与可变薪酬的比例要平衡好，如果员工的固定薪酬占比较高，可变薪酬占比较低，就会使员工工作比较散漫，对工作态度不积极，使员工越来越懒惰无法发挥他们的创造性，如果可变薪酬占比较高，固定薪酬占比较少，就会导致员工的压力过大，进而产生危机感和恐慌感，还会出现不良竞争造成人才流失。所以企业对员工的固定薪酬和可变薪酬比例要把控到位，科学、合理去制定比例。完善并认真落实员工绩效考核制度绩效考核是企业对员工工作贡献和付出得到回报和奖励的重要参考依据，科学、合理的绩效考核制度能让企业的资源得到最高效的利用同时调动员工的工作积极性和热情[10]。首先中小民营企业老板及员工都要对绩效考核有一个正确的系统化认识，清楚的知道绩效考核的目的，而且要将绩效考核同企业的战略、文化以及组织战略结合起来，通过企业管理者与员工的合作，然后根据执行工作任务时遇到困难程度以及解决方法来制定绩效计划，将员工工作过程以及结果进行合理分解分析，重视绩效考核计划的实施。同时，企业不能仅仅只把绩效考核制度当做员工工作的奖惩的依据，还要作为员工对自己在工作过程中的一些不足和改进的依据，让员工清楚自己工作与标准之间的差拒，认真弥补自己在工作的不足，提高工作业绩，为企业赢得竞争优势。还有就是企业对考核的频率也要平衡，如果过高的话会使员工产生紧迫感反而不利于接下来的工作，如果过低的话则也不利于激发员工的工作积极性，在设置合理的考核频率后，就不要随意的更改考核周期，确保绩效考核顺利进行。健全员工培训体系中小民营企业在我国起步比较晚，所以对员工培训这方面还是比较薄弱[10]。对员工进行培训可以提高企业整体竞争力，这对企业来说也是十分重要的。企业的老板和高层也需要明白到员工培训对企业未来的发展和升级具有十分重要的存在价值，对员工进行培训，一方面可以不断提升员工的工作技能和长处，另一方面又可以增强员工对企业的感恩情怀和归属感。中小民营企业在对员工进行培训时需确定明确的目标，对所需要培训的内容进行系统化的规划和安排，使员工整体培训可以顺畅流通，并形成有效合力。企业在制定员工培训时，可以结合企业的发展战略规划，为员工的培训提供明确的指引，增强员工培训的有效性。企业培训方式也要与时俱进，可以适当对传统讲授式培训进行改变，例如可以采用角色扮演、小组讨论或者案例分析等比较新颖方式进行培训，这种培训方式可以让员工亲自参与到培训过程中，对提高员工培训效率的很有效果。还有就是对员工的不同岗位进行不同类型的培训。在培训过后，需对培训员工进行访谈和调研，总结培训员工的反馈和建议，为后续培训活动改进提供指导。完善核心员工长期激励中小民营企业要想发展长远，就必须对核心人才实施长期激励措施[10]。首先在对核心员工进行长期激励时，应该对要激励的员工进行准确的定位，这样可以减少均等化的福利式激励，同时企业在发展过程中的重点激励对象就是能够创造对企业有价值的群体，所以企业还要重视内部人才的平衡性和薪酬激励的公平性。中小民营企业对新生代员工进行长期激励措施有股权激励，给予员工部分股东权益，