abzhc公司人力资源咨询项目建议书

Zhc公司人力资源管理咨询项目建议书重要说明该项目建议书基于我们对zhc公司高层的初步访谈和对zhc公司及所在环境的初步分析提出了某著名企业对zhc公司人力资源咨询项目的初步设想。这些初步设想，是在对zhc公司极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合zhc公司实际的可操作的人力资源咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合zhc公司的咨询方案。一、项目背景和初步分析二、项目工作步骤和内容三、项目工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业管理咨询简介附件一、咨询顾问候选人简历附件二、管理咨询服务协议书目录中某省市场建立以来某省市场的大起大落，目前某省市场将进入进一步提速和超常规发展的新阶段由于期货行业监管不严和恶性竞争等，国家从94年开始了整顿，期货经纪公司从94年的1000多家到现在的170多家，交原来的40多家重组为目前的三某省市品种由原来的50多个缩减至12个，交不再某省市，直接导致某省市场96年来的萎靡不振2001年，中某省市场出现了5年来的首次增长，且增幅某省市场交投进入第二个高速增长的年份。全年国某省市场成交1.2亿手，成交金额逾3万亿元，分别比上年增长120%和87%，今年1-3月份，共成交期货合约2856.73万手，较上年同期增长55.10%，成交金额7445.47亿元，较上年同期增长52.04%。“十五”规划中提出的“稳步发某省市场”已经为未来几年中某省市场发展定下了大政纲要，期货公司一价格涨到了1000万元；更多交的推出指日可待；银行争相与一度被遗忘的期货公司签约进行合作，中某省市场即将迎来久违的春天。面临新的机遇，zhc公司在将进行重组，通过初步访谈，某著名企业认为zhc的人力资源管理面临如下挑战公司原有的8个子公司原来相对独立，总部控股，而且只是进行宏观管理。而建立起一级法人制度之后，将改变原来松散管理的模式，总部的职能将完全转变，经营职能、管理职能将高度集中，财务、某省市场研究和分析、人力资源管理等都将统一进行。在这个过程中，组织架构和部门的合理设置和有效运营将非常重要新的组织架构下，岗位职责描述体系、员工的目标管理体系（绩效考核体系）、薪酬管理体系应进行怎样的设计日常人力资源管理的流程、管理规范和制度建设体系也需要完善和优化，人力资源应该建立长期的发展规划人力资源招聘流程优化和招聘规范化管理各项保险、公积金等福利制度的简历和规范化的管理部门经理、核心岗位的竞聘上岗应如何做到公平公正公开，而又能保证公司选择到最合适的人才，保证zhc公司的长期发展某著名企业认某省市场竞争的情况下，企业提升管理水平的办法是进行制度创新和管理创新初创聚合规范化成熟成熟后(企业年龄)企业效率管理创新制度创新技术创新/品牌建设通过以上分析，某著名企业总结出本项目应该解决的关键问题一、zhc公司如何进行组织设计优化，以提高部门之间协调和合作效率？二、各部门各岗位的关键绩效指标如何确定？三、结合各岗位的关键绩效指标及能力发展要求应建立怎样的绩效管理制度?四、各岗位各级别之间的薪酬差距是如何确定的?公司内各岗位的薪酬结构应怎样设计才能够反应不同岗位对公司的相对贡献大小?员工薪酬中浮动部分应怎样配合绩效管理以实现激励作用?福利制度应怎样建立？五、怎样能够形成一套明晰的能够适应社会和企业竞争发展需要的薪酬管理体系和绩效考核体系。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化以增强凝聚力。六、部门经理、核心岗位的竞聘上岗如何进行？七、zhc公司在人力资源管理方面的长期规划、规范和优化。在初步访谈的基础上，我们确定本次项目的工作内容为zhc公司设计和优化组织机构；明确总部机构和北京公司的职位说明书；建立与zhc公司战略目标相应的绩效管理体系；建立zhc公司的薪酬福利体系；建立完善人力资源制度体系；对于zhc公司的竞聘工作提出建议。基于工作内容，我们提出本项目的主体思路基于对zhc公司管理层的访谈和某著名企业人力资源咨询经验，本项目将在五个方面开展工作：组织机构设计职位描述体系绩效管理体系薪酬福利体系人力资源制度优化明确各部门权责及部门组织结构，公司总部的部门设置和定岗定编；在组织机构确立和流程清晰的基础上，明确中高层管理人员和关键管理岗位的职责；建立公司绩效管理体系，着重建立以关键管理岗位的绩效考核为核心的全过程绩效考核模式；根据行业特点和zhc的自身发展战略，针对基层、中层和高层建立体现公平原则，在总额和结构上不尽相同的薪酬体系，体现激励约束原则；完善zhc的福利制度；设计人力资源管理的长期规划，完善相关流程、管理制度、招聘计划、培训和、竞聘上岗流程，提供相关建议和培训并参与部分工作；本咨询将充分体现“咨询是结果更是过程”的某著名企业过程咨询理念，通过培训、研讨会、小组讨论、座谈会、共同工作等多种形式，不仅给结论而且教方法，给客户提供最大价值。一、项目背景和初步分析二、项目工作步骤和内容三、项目工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业管理咨询简介附件一、咨询顾问候选人简历附件二、管理咨询服务协议书目录项目工作步骤步骤二职位描述体系问卷调查确定岗位深度访谈编制职务说明书步骤一组织机构设计部门职责确定组织结构调整组织现状分析项目启动绩效管理体系步骤三明确岗位能力需求建立绩效管理体系确定关键绩效指标步骤四薪酬福利体系行业薪酬调研完善薪酬激励体系计点职务分析福利制度完善步骤五人力资源制度优化招聘制度和优化人力资源理念培训人力资源管理优化竞争上岗流程建议项目进度安排期末汇报123456项目启动期中汇报项目启动组织机构设计绩效管理体系薪酬福利体系人力资源制度优化职位描述体系项目时间：（周）注：具体项目进度在项目启动后，根据实际情况双方共同确定某著名企业将从组织管理模式设计八原则出发，对zhc公司的组织结构进行优化精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则步骤一：组织机构设计召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训理念培训项目总体工作计划培训项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈步骤一组织机构设计部门职责确定组织结构调整组织现状分析项目启动步骤一：组织机构设计组织架构图对短期与长期发展策略支持作用分析；部门之间日常沟通及协作关系分析；分析各部门职能划分是否合理；各岗位工作量、职责现状分析步骤一组织机构设计部门职责确定组织结构调整组织现状分析项目启动步骤一：组织机构设计提出部门设计原则和指导思想；分析管理模式和组织管理体系设计的关系；依据目标业务流程确定部门设置；组织联合项目组针对组织结构、部门/岗位设置进行讨论；征求各职能部门建议及意见，保证部门设置后的关键职责的有效履行；根据流程为导向、战略为核心的基本原则，调整组织机构。步骤一组织机构设计部门职责确定组织结构调整组织现状分析项目启动步骤一：组织机构设计因岗设人与因人设岗相结合部门定岗定编时需要对公司短期与长期战略综合考虑。分析各部门在优化后的流程中发挥的职能；确定各部门与其它部门沟通协调关系；确定各部门权利与责任；编写各部门的部门职责；确定部门各岗位名称及基本工作内容；分析各岗位工作饱满程度；基于以上分析确定每个岗位编制数。步骤一组织机构设计部门职责确定组织结构调整组织现状分析项目启动职位描述体系是组织管理模式有效运转的保证，某著名企业将从将职责、岗位、编制、权限、能力要求五个方面建立zhc公司的职位描述体系岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定编制权限能力要求对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求步骤二：建立职位描述体系对人力资源部开展职务说明书制作培训；与zhc高层及各部门经理开会讨论需做职务说明书的岗位；各部门进行讨论并提供反馈意见；与zhc高层及人力资源部最终确定需做职务说明书的岗位；与人力资源部明确职务说明书制作的分工。步骤二职位描述体系问卷调查确定岗位深度访谈编制职务说明书步骤二：建立职位描述体系设计职务调查问卷，人力资源部予以协助；客户工作小组发放问卷，督促及时认真填写；某著名企业项目组解答员工在填写问卷过程中的问题；人力资源部及时回收问卷；对问卷进行分析。步骤二职位描述体系问卷调查确定岗位深度访谈编制职务说明书步骤二：建立职位描述体系某著名企业项目组确定访谈对象，客户工作小组安排具体访谈时间；某著名企业项目组通过访谈明确各岗位明确：公司的几个主要工作流程各岗位的工作流程各岗位的主要工作、主要权力及责任、任职资格等某著名企业项目组对职务进行深入分析，必要时安排补充访谈。步骤二职位描述体系问卷调查确定岗位深度访谈编制职务说明书步骤二：建立职位描述体系与人力资源部共同、初步制定各岗位的职务说明，具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素；同人力资源部一起与各岗位讨论、修改职务说明书；与人力资源部门讨论确定职务说明书；职务说明书装订成册，发放给各部门，人力资源部存档。步骤二职位描述体系问卷调查确定岗位深度访谈编制职务说明书内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效管理体系就是要从态度、能力和业绩三个方面出发，建立以KPI为核心的全过程绩效管理体系，KPI评估体系包含下面四个标准步骤步骤三：建立以KPI为核心的全过程绩效管理体系对人力资源部进行绩效管理体系培训；与人力资源部共同制作各岗位的绩效指标（KPI）清单：-检测绩效指标的有效性和目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值某著名企业项目组与人力资源部就KPI与各岗位进行交流与沟通。绩效管理体系步骤三明确岗位能力需求建立绩效管理体系确定关键绩效指标步骤三：建立以KPI为核心的全过程绩效管理体系分析公司的目标、愿景及使命对员工素质的要求；根据各岗位的工作职责分析主要工作要求；分析员工能力要求；建立员工能力指标体系。。绩效管理体系步骤三明确岗位能力需求建立绩效管理体系确定关键绩效指标步骤三：建立以KPI为核心的全过程绩效管理体系某著名企业项目组对参加评分人员和人力资源部门进行绩效管理方法培训；某著名企业项目组设计员工绩效评估表：-硬指标列明详细的计算公式；-软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等；-将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果；-对KPI各项指标进行明确解释。完善考核体系；编制绩效考核实施手册。。绩效管理体系步骤三明确岗位能力需求建立绩效管理体系确定关键绩效指标某著名企业将以计点职务分析法为基础，考虑不同岗位对企业贡献的不同，从总量和结构两个方面建立薪酬体系计点职务分析法评分过程确定39个岗位编写职务说明书公司*人及某著名企业*人对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度步骤四：建立完善的薪酬体系对zhc公司进行计点职务评分表应用培训；与zhc高层共同对岗位打分；对各岗位分数进行统计与计算，分析计点评价得分，评价各岗位相对价值贡献；分析比较zhc公司目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排。步骤四薪酬福利体系行业薪酬调研完善薪酬激励体系计点职务分析福利制度完善步骤四：建立完善的薪酬体系某著名企业项目组与人力资源部共同从外界搜集行业内薪酬状况公开资料；某著名企业支持人员协助搜集资料；访谈有关人员；行业薪酬分析，综合考虑地区、企业规模、企业性质等因素；行业薪酬与zhc薪酬对比分析。步骤四薪酬福利体系行业薪酬调研完善薪酬激励体系计点职务分析福利制度完善步骤四：建立完善的薪酬体系对人力资源部进行员工薪酬比例设计及激励机制培训；分析员工的薪酬结构；研究固定与浮动的比例；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励；编制zhc公司薪酬福利体系说明书、薪酬制度。步骤四薪酬福利体系行业薪酬调研完善薪酬激励体系计点职务分析福利制度完善步骤四：建立完善的薪酬体系养老保险、社会保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等福利制度现状分析结合国家有关法规政策对于zhc公司的福利制度体系进行规划和完善步骤四薪酬福利体系行业薪酬调研完善薪酬激励体系计点职务分析福利制度完善最后，某著名企业还将对于人力资源管理制度体系、招聘和员工竞聘上岗等进行优化和提出相关建议步骤五：人力资源制度优化人力资源管理流程的识别人力资源管理流程的优化人力资源制度体系建设和zhc公司人力资源部门人员一起，制作zhc公司人力资源管理制度细则步骤五人力资源制度优化招聘制度和优化人力资源理念培训人力资源管理优化竞争上岗流程建议步骤五：人力资源制度优化招聘现状分析某著名企业将对招聘过程中提出针对性的建议招聘渠道招聘方法招聘流程招聘统计和考核程序等步骤五人力资源制度优化招聘制度和优化人力资源理念培训人力资源管理优化竞争上岗流程建议步骤五：人力资源制度优化某著名企业将在做项目的过程中根据项目的进展和实际需要进行不定期的培训根据培训课程安排设计培训效果评估方法，明确培训流程及培训组织程序；明确对培训结果的考评程序；对于人力资源部的培训宗旨、培训原则、培训资源、培训组织等提出相关建议步骤五人力资源制度优化招聘制度和优化人力资源理念培训人力资源管理优化竞争上岗流程建议步骤五：人力资源制度优化某著名企业将和zhc公司的人力资源部一起，共同拟定zhc公司竞争上岗的流程和相关原则某著名企业将提出相关建议步骤五人力资源制度优化招聘制度和优化人力资源理念培训人力资源管理优化竞争上岗流程建议在咨询过程中，某著名企业将会有计划的进行相关培训工作阶段培训内容培训对象组织体系职位描述体系绩效管理体系薪酬体系人力资源制度优化“部门结构设置方法”培训职务说明书培训绩效管理体系培训绩效管理方法培训计点职务评分表应用培训员工薪酬比例设计及激励机制“人力资源相关制度“培训公司高层、部门经理人力资源部人力资源部门中层以上管理人员参加评分人员、人力资源部门人力资源部，公司高层人力资源部公司高层，人力资源部123456一、项目背景和初步分析二、项目工作步骤和内容三、项目工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业管理咨询简介附件一、咨询顾问候选人简历附件二、管理咨询服务协议书目录项目工作成果《企业组织模式建议》《人力资源管理制度方案》《岗位职责设计和关键岗位职位说明书》步骤一：步骤三：步骤二：《zhc公司绩效管理体系方案》步骤四：步骤四：《zhc公司薪酬福利体系方案》一、项目背景和初步分析二、项目工作步骤和内容三、项目工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业管理咨询简介附件一、咨询顾问候选人简历附件二、管理咨询服务协议书目录项目进度安排期末汇报123456项目启动期中汇报项目启动组织机构设计绩效管理体系薪酬福利体系人力资源制度优化职位描述体系项目时间：（周）注：具体项目进度在项目启动后，根据实际情况双方共同确定总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理1名项目成员3名项目董事项目人员职责项目人员重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键发展机会；思路创新,方法灵活；客户对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；某著名企业与zhc公司充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；按时交付研究成果、沟通项目进程；在项目指导委员会的领导下,不断讨论可能的结论,随时准备改变研究方向。项目成功关键咨询项目内容的实施辅导咨询过程中，与zhc公司高层配合，对达成一致意见的方案进行理念宣传和方法培训；协助zhc公司依据咨询项目的建议起草实施文件；对zhc公司的中高层管理人员讲解实施方案的操作方法；对zhc公司的员工进行执行人力资源管理方案的动员培训；应zhc公司要求，对薪酬设计和绩效管理体系实施进行指导；项目结束后的实施辅导，某著名企业咨询顾问投入时间原则上不超过2人周。一、项目背景和初步分析二、项目工作步骤和内容三、项目工作成果四、项目安排及运作方式五、某著名企业管理咨询简介附件一、咨询顾问候选人简历附件二、管理咨询服务协议书目录某著名企业管理咨询简介某著名企业成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，某著名企业拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。某著名企业管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。某著名企业管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院(如芝加哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、某著名企业和某著名企业)的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中某著名企业业家论坛”首届年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)，创始合伙人民评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心某著名企业管理咨询的使命和宗旨帮助中某著名企业业争创一流，建立持续发展核心优势现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者某著名企业管理咨询的优势某著名企业管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验某省市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，某著名企业对中某著名企业业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，某著名企业站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。某著名企业管理咨询的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验某省市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、某省市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案某著名企业管理咨询的团队

某著名企业管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院(如芝加哥大学、哈佛大学、某著名企业和某著名企业等)的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。某著名企业管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面某著名企业的经验分布于各行各业某著名企业管理咨询的部分客户清单－中国房地产开发公司－中国西部公路某省市公司某省市级电力施工公司－中国生物某省市公司－中国包装某省市公司－中国某省市公司－中国摩某省市公司－中国电某省市公司－中国农业技术公司－中国洗衣机生产商－中国冰箱生产商－中国小家电生产商－中国服装生产公司－中国综合性进出口公司－中国某省市公司－中国葡某省市公司－中国某省市公司－中国最大某著名企业通信公司－中国运动用品生产商－中国物流公司公司－中国某省市公司－中国化肥生产商－中国某省市公司－中国通信某省市公司－中国通信运营公司－中国国家级开发区－中国某省市公司－中国洗涤用品公司－中国中央空调生产商－中国汽车配件公司－中国生物制品公司－中国医药公司－中国光学技术开发公司－中国某省市公司－中国建筑某省市公司－中国某省市公司－美国主要的通讯设备公司－美国著名的综合性娱乐公司－美国最大的环保科技公司－美国航空某省市公司－美国大型制药公司－美国大型矿山机械公司－美国最大日用品公司－美国主要化妆品公司－美国主要石油公司－英国主要商业协会－德国重型机械设备制造商－韩国最大通讯公司－韩国最大家电公司－韩国最大化工公司－英国某大学美国哈佛大学商学院EMBA，美国康涅狄格州立大学MBA，南京工学院计算机工学士。现兼任某著名企业光华管理学院客座研究员，某著名企业经济管理学院总裁。拥有某省市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、食品、物流、生化、娱乐、汽车、IT、建材、农业、房地产、日用消费品等。作为某著名企业公司的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有某省市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，某著名企业公司也由3人发展到300人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“某著名企业管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业发展三个阶段”、“中某著名企业业管理发展三步曲”、“中某著名企业业的危机”、“中某著名企业业的人才危机”、“中某著名企业业的员工价值生命”和“改造董事会”等观点。同时还担任某著名企业光华管理学院MBA招生面试客座考官、某著名企业经济管理学院MBA招生面试客座考官。创办某著名企业公司前任职于国家对外经济贸。某著名企业合伙人历某著名企业合伙人高晓春简历美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国某著名企业诺伊大，某著名企业工学士。在中国和美国十五年以上管理咨询、管理和技术工作经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、IT战略规划、生产管理、投资等。涉及行业包括通讯、家电、房地产、生化、医药、IT、机电制造、农业、日用消费品等。先后任职于某省市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策公司（SDG，StrategicDecisionsGroup）公司高级咨询经理，美国卡夫（KraftFoods）公司芝加哥总部IT项目经理，美国WEBToolManufacturing公司工程部经理，美国SellstromManufacturing公司工程部经理，美国LakewoodEngineering&Manufacturing公司项目工程师，美国某著名企业诺伊大学机械工程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国知名风险投资咨询公司--某著名企业，并任总裁，为中国风险投资业作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响和资源。同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地专题会议和大学做演讲和讲座。新加坡国立大学MBA首都经济贸学士某著名企业公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理北京外航服务公司客运部经理中国国际航空公司人力资源经理某建筑