DGTJ08-2044-2008 建设工程总承包管理规程

上海市工程建设规范建设工程总承包管理规程建设工程总承包管理规程主编单位：上海现代建筑设计(集团)有限公司批准部门：上海市城乡建设和交通委员会施行日期：2009年2月1日上海市城乡建设和交通委员会沪建交[2008]1015号上海市城乡建设和交通委员会关于批准《建设工程总承包管理规程》为上海市工程建设规范的通知准为上海市工程建设规范，统一编号为DG/自2009年2月1日起实施。本规程是根据上海市建设和交通委员会沪建交[2008]470号文的要求，由上海现代建筑设计(集团)有限公司会同有关单位组成编制组共同编制完成。在本规程的编制过程中，编制组在调研国内外大量相关材料的基础上，结合本市建设工程总承包的实际情况，进行了针对性的研究，并广泛征求了有关单位和专家的意见，经过反复修改，最后定稿。本规程主要内容包括：总则、术语、项目组织体系、项目范围管理、项目招标与投标，项目合同管理，项目目标控制和项目风险为了提高本规程的质量，请各有关单位和个人在执行本规程的过程中注意积累资料、总结经验，随时将意见反馈给上海现代建筑设计(集团)有限公司(地址：上海市石门二路258号，邮编：200041,E—mail:xuyq@,wuyzh@xiandai一),以供今后修订时参考。主编单位：上海现代建筑设计(集团)有限公司参编单位：同济大学上海建工(集团)总公司上海市建纬律师事务所上海市工程建设咨询监理有限公司上海申元工程投资咨询有限公司上海现代建筑设计集团建设工程有限公司曹文衔乐嘉栋刘平贺湘华刘海峰宋仲春 3项目组织体系 3.1一般规定 3.2项目组织结构 3.4岗位任职条件 3.5项目承发包双方的职责与权限 3.6项目经理的职责与权限 4项目范围管理 4.1一般规定 4.2范围管理的内容 4.3项目范围确定 4.4项目工作结构分析 4.5项目范围控制 5项目招标与投标 5.1一般规定 5.2招标 5.3投标 (23)6项目合同管理 6.1一般规定 6.2合同订立 6.3合同履行 6.4合同后评价 (28)7项目目标控制 (29) 7.2项目进度控制 7.3项目质量控制 7.4项目费用控制 7.5职业安全健康与环境保护控制 8项目风险管理 8.1一般规定 8.2风险识别与分析 8.3项目风险应对 8.4项目风险监督和控制 条文说明 11.0.1为了适应市场经济发展的要求，提高建设工程总承包的1.0.2本规程适用于采用工程总承包方式实施的、本市范围内1.0.4采用工程总承包合同授予方式的项目业主应组建与项目1.0.5采用工程总承包方式实施的项目，项目业主应清晰准确程的项目管理体系，提高项目实施的效率和1.0.7工程总承包项目的参与各方应积极采用国内外先进的项1.0.8建设工程总承包的招、投标及合同授予宜在明确项目设1.0.9建设工程总承包合同各方在合同履行完成后，应对已完2析与总结等评价工作。1.0.10建设工程总承包管理，除应执行本规程外，尚应符合国家和本市现行的有关法律、法规、规章和标准的规32.0.1工程项目engineeringproject通过一定量的投资，经过决策和实施(设计、施工等)的一系列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的全部2.0.2工程总承包engineeringprocurementconstruction(EPC)工程总承包人受项目业主委托，按照合同约定实施的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等的全过程或若干阶段的承包活动。2.0.3项目业主employer又称发包人，是指在工程总承包合同中约定的、具有工程发包主体资格和支付工程价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。在工程总承包招、投标活动中通常称为招标人。2.0.4工程总承包人contractor在工程总承包合同中约定的、被项目发包人合法接受的具有工程总承包主体资格的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。在工程总承包招、投标活动中通常称为中标人。2.0.5项目利害关系人projectstakeholders又称项目干系人，是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。2.0.6项目管理组织projectmanagementorganization项目业主、工程总承包人和其他参与方各自为完成其项目管4理目标而建立的实施或参与项目管理工作的管理组织，简称项目组织。2.0.7项目部projectmanagementt经工程总承包人授权，由工程总承包人项目经理组建并领导进行项目管理的组织机构。2.0.8项目经理projectmanager工程总承包项目的参与方各自在项目中指定的负责项目管理和合同履行的代表。2.0.9功能描述书functiondescription根据项目业主要求，对拟建建设项目功能与标准进行描述的文件。2.0.10工程总承包合同EP工程总承包人与项目业主签订的约定对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包，工程总承包人完成承包工作，项目业主支付价款的合同。2.0.11项目管理projectmanagement在项目实施过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并将相关知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。2.0.12项目管理体系projectmanagementsystem为实现项目目标而建立的，由项目管理各要素组成的有机整2.0.13项目组织体系projectorganizationsystem为有序地实现项目管理体系要求，完成项目管理目标，明确项目参与各方组织的职责、权限和相互关系，由项目组织各要素组成的一个完整系统。通常应形成组织岗位、架构、职责、权限等5配置文件。2.0.14项目管理计划projectmanagementplan一套由工程总承包项目参与方的项目经理提出的、经其所属的企业管理者批准，并获得企业支持和指导，用于项目组织工作的内部文件。2.0.15项目范围管理projectscopemanagement保证实践项目目标所必须的、对全部工作范围及其过程进行2.0.16工作分解结构workbreakdownstructure(WBS)为完成项目目标及可交付成果应进行的工作需要，将项目工作按照项目内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。2.0.17项目合同管理projectcontractadministration对项目合同的编制、订立、履行等进行的管理活动。2.0.18项目进度管理projectschedulemanagement为确保项目按合同约定的时间完成所进行的管理活动，主要涉及活动定义、活动排序、活动历时估算、活动进度计划编制和进度控制等。2.0.19项目进度控制projectschedulecontrol根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理活动。是项目进度管理工作的重要组成部分。2.0.20项目费用管理projectcostmanagement为保证项目在批准的预算内完成所进行的管理活动，主要涉2.0.21估算estimating6对于为完成项目所需资源进行的定量评估活动。2.0.22预算budgeting将经批准的控制估算分配到记账码或单个活动或工作包，并按进度计划叠加各预算值获得预算费用(基准)计划的活动。2.0.23项目费用控制projectcostcontrol以费用预算计划为基准，为使项目费用控制在可接受的范围内，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用预算(基准)计划变更的管理活动。是项目费用管理工作的重要组成部分。2.0.24项目质量控制projectqualitycontrol为满足质量要求而采取的旨在防止、消除或纠正、改善质量缺陷及其原因的、对于项目各阶段具体工作结果的管理活动。是项目质量管理工作的重要组成部分。2.0.25项目安全管理projectsafetymanagement对项目实施全过程的安全因素进行识别、分析、监控和应对的管理活动，包括制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中2.0.26项目职业健康管理projectoccupationalhealthmanage-对项目实施全过程的职业健康因素进行识别、分析、监控和应对的管理活动，包括制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划和控制。2.0.27项目环境管理projectenvironmentalmanagement对项目实施过程中可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测的管理活动。72.0.28项目风险管理projectriskmanagement对项目风险进行识别、分析、监控和应对的管理活动。2.0.29设计design将项目业主要求转化为项目产品描述的过程，即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。为完成项目而从项目业主外部获取货物和服务的过程，包括通过观察和判断，必要时结合测量、试验等技术手段对目标物所进行的符合性评价。将设计文件转化为项目产品实物的过程，包括建筑、安装和试验等作业。工程已按合同规定和设计要求，完成建筑、安装和提交竣工资料，并通过竣工验收。工程竣工通常应由项目业主确认并签发接收证书。2.0.34试运行commissioning根据合同规定，在工程完成竣工试验后，由项目业主组织进行的旨在检验合同目标中有关项目完成后正常使用功能的全部试验。83.1.1在工程总承包项目建设条件下，为有序实现项目建设目标，应建立与此相适应的项目组织体系。明确项目参与各方职3.1.2项目参与各方应按项目建设要求建立项目管理组织，确3.1.3项目管理组织应有明确的管理目标，建立健全的组织制3.1.6项目管理组织应通过运用科学的方法和控制手段保证项3.2.2项目业主根据需要可依法将全部或部分项目管理工作委93.2.3依法必须实行监理的工程项目，项目业主应依法委托监理，与监理企业建立委托与受委托关系。受委托的监理企业与工程总承包人之间是监理与被监理关系。3.2.4项目参与各方应根据工程项目的类型和规模组建相应的项目组织，履行管理职责。1类型简单、规模较小(小型)的工程项目，宜按岗位设置若干专业人员在项目经理直接领导下采用直线制组织结构形式。2类型比较复杂、规模较大(大中型)的工程项目，宜按职能设立若干管理部门在项目经理的组织领导下采用职能制或直线职能制组织结构形式。3类型复杂、规模大、单位工程(或标段)多的工程项目，宜按职能设立部门，同时按单位工程(或标段)设专项经理，在项目经理组织领导下采用矩阵制组织结构形式。3.3岗位设置与管理3.3.1项目参与各方应选派一名具有相应执业资格和管理能力的人员作为项目经理。3.3.2项目经理应由项目参与各方合法授权人任命，在授权权限和项目合同约定的范围内履行管理职责。3.3.3项目经理不得随意撤换，不应同时承担两个或两个以上未完项目的管理工作。3.3.4项目参与各方应按项目需求设置相应的岗位。宜在项目3.3.5项目业主如已将全部或部分项目管理工作委托给项目管理企业进行管理，则其项目组织机构和岗位设置宜精简为以决策3具有工程总承包项目管理的专业技术以及相关的经济和法律知识。4具有类似工程项目的管理经验。3具有良好的职业道德。3.5.1项目承发包双方的职责与权限应依法及按工程总承包合3按合同约定向工程总承包人提供开展工作的环境和条件，提供有关的原始资料和基地设施，以及4不得向工程总承包人提出不符合建设工程质量或安全生1根据工程总承包合同，组织项目实施，实现项目建设3.6.1项目经理的职责与权限由项目参与各方合法授权人授代表项目业主组织工程总承包人和项目其他参与各方实现项目3组织工程总承包项目的发包和相关的招标工作，编制招3.6.3业主项目经理应享有的基本权利：1根据项目业主授权，行使合同约定由项目业主行使的全部或部分权利。2在组建项目管理组织时，根据授权可全部或部分决定岗位设置、确定岗位职责和人员选聘。3根据项目业主授权和对项目组织成员的任职考核情况，作出对其进行奖惩的决定或建议。3.6.4工程总承包人项目经理应履行的基本职责：1贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，代表工程总承包人履行工程总承包合同。2组建项目部，建立各项管理制度，对项目部成员的任职情3组织实施工程总承包项目管理，进行全过程策划、组织、协调和控制，对实现合同约定的费用、进度、质量、安全等各项目标负责。3.6.5工程总承包人项目经理应享有的基本权利：1根据企业法定代表人授权，行使合同约定由工程总承包人行使的全部或部分权利。2在组建项目部时，根据授权可全部或部分决定岗位设置、确定岗位职责和人员选聘。3主持项目部工作，定期对项目部成员进行考核，并按制度4.1一般规定4.1.1项目范围管理应以完成项目建设目标为目的，明确项目参与各方的工作范围和工作内容界限，保证项目管理工作正常和有序地进行。4.1.2项目范围管理作为项目管理的基础性工作，应从项目的初始阶段开始进行，贯穿于项目全过程，并作为项目设计、计划、实施及综合评价的基础依据。4.1.3工程总承包项目的参与各方应根据资源配置情况，制定项目范围管理的工作程序和确定工作职责。4.1.4项目范围管理应与项目的资源管理、进度管理、质量管理、成本管理和风险管理等项目管理活动相互协调，统一决策，以实现项目的总体目标。4.2范围管理的内容4.2.1工程总承包项目在实施前，参与各方均应先明确界定各自承担的项目范围。项目业主应组织项目参与各方对各范围责任界面的检查工作，确保范围责任界面的合理、清晰、明确，做到1业主的项目范围应根据项目总目标制定。2工程总承包人的项目范围应根据合同约定，包括根据合同变更程序提出并经批准的变更范围。4.2.2项目范围管理应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、3确定项目的范围边界。6分析项目工作结构。7将项目范围管理的成果应用于项目其他管理活动，并且9建立项目范围变更应遵循的程序。4.3项目范围确定4.3.1项目实施前，参与各方均应先明确界定各自承担的项目1业主的项目范围说明书宜在正式批准项目的项目前期阶2工程总承包人的项目范围说明书宜在项目投标阶段开始6项目组织上级机构或组织的决策意见。2项目功能描述书。4.4项目工作结构分析4.4.1项目范围确定后，应根据项目范围说明书对项目的工作4.4.2项目的工作结构分解宜以项目目标体系为主导，以项目2项目的大小、规模和复杂程度。3项目承担者的角色。4项目的风险程度。5承(分)包商或工作小组的数量。6各层次管理者对项目计划和实施状况报告的结构、详细程度和深度要求。4.4.4项目工作结构分解应符合以下基本要求：2每一个下级单元只能从属于一个上级单元。3每个工作单元应有明确的责任单位和工作内容，工作单元之间的责任界面应清晰明确。4有利于项目的实施和管理，便于考核评价。5分解出的项目结构应有一定的弹性，且详细程度符合要求。4.4.5项目工作结构分解宜按以下步骤进行：1识别项目的可交付成果与有关工作，并确定项目的可交付成果是否已分解足够详细到可以对它进行费用和时间的估算。2确定项目可交付成果的构成要素。3确定项目工作分解结构的编排结构。4将工作逐层分解。5为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码。6核实工作的分解程度是否必要而且足够，核对分解是否正确。4.4.6工作单元应是分解结果的最小单位，以便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。4.4.7工作界面分析应达到下列要求：1工作单元之间的接口合理，必要时对工作界面进行书面说明。2在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和彼此制约。3在项目的实施中，注意变更对界面的影响。4.5项目范围控制4.5.1工程总承包项目应根据确定的项目范围说明书和项目工作分解结构文件进行项目范围控制。4.5.2项目范围控制应根据形成的范围管理文件进行跟踪检查，并记录检查结果和建立文档。4.5.3项目参与各方均应建立项目的范围变更控制程序，明确各环节执行成员的角色与责任，以及变更流程和审批层次。4.5.4项目的范围变更控制应按下列步骤进行：1确定是否需要变更或者变更是否已经发生。2严格按照项目的范围变更程序进行审查和批准，办理相关手续。3在发生变更时对实际的变更进行管理，并在变更后调整相关的计划和实施。4对形成重大影响的范围变更，应提出影响报告。4.5.5项目收尾阶段，应根据确定的项目验收准则进行验收，检查功能和标准是否达到，工作内容是否完成。4.5.6项目结束，应对项目范围管理进行评价和总结。5.1.1工程总承包项目招标应由招标人或其委托的招标代理机5.1.2招标人不得将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成3自行或委托具有相应招标代理资质的招标代理机构、项目管理等咨询单位编制工程总承包招标文件(包括功能描述书),4对投标单位进行资格预审(公开招标)。察报告及其它技术报告、已有设计文件及项目建筑技术规定说5.2.4项目功能描述书及方案设计文件的编制工作应在发布招5.2.5功能描述书应由招标人或招标人委托的项目管理或咨询2项目功能的描述不宜涉及具体的构造与设计。3项目的质量、材料和设施等有明确的技术要求与验收4基地条件。6对建设工程各组成部分的要求。5.2.8采用公开招标的工程总承包项目应进行资格预审，并应明确预审的标准和方法。资格预审文件宜包括有关拟投标人企5人员配置。6设备和设施。5.3.1工程总承包投标人的工作宜包括下列内容：1获取招标信息。2组成联合体，签订联合体协议(如有)。3对于设置资格预审程序的招标，提交资格预审文件。4通过资格预审后，购买招标文件，组成投标小组研究招标文件。6如决定投标，则按招标文件要求参加招标人组织的踏勘、答疑等活动。7组织人员按照招标文件要求编制投标文件。8递交投标文件。9参加开标，接受询标(如有)。10中标后与招标人签订工程总承包合同。5.3.2两个或两个以上企业组成联合体投标的应签订联合体协议。联合体协议宜约定下列内容：1工作任务范围。2联合体内部组织结构及在投标阶段和中标后的职责分工。3权益、风险及损失赔偿分配方案。4争议及仲裁。5解约。6双方的经济责任。7保密条款、以及联合体双方均不得与其它第三方合作的排它性条款。8联合体各成员对招标人承担的连带责任。9招标文件要求的、有关联合体协议的其他内容。5.3.3投标文件应由商务标和技术标两部分组成。1商务标应包括下列内容：1)投标函。3)投标报价。4)项目范围。5)设计、采购、施工、试运行等各阶段关键设备材料、技术标准清单。6)投标人所购买的项目保险范围和保险金额。7)招标文件中明确要求投标人提供的其他内容。8)其他。2技术标应包括下列内容：1)按招标文件的内容和编制深度要求编制的设计文件。2)根据设计文件和项目资料等编制的施工组织设计。4)项目质量控制计划。5)项目职业安全健康与环境保护控制计划。6)项目费用控制计划。7)设计、采购与施工的分包计划(如有)。8)知识产权转让和许可。9)其他。5.3.4投标人如需要将工程总承包项目中的设计、采购、施工、试运行中的某一项或几项分包给满足资质要求的其他单位，应符合招标文件的规定，并在投标文件中注明需要分包项目的范围、分包单位的确定方法及相应的意向分包单位名单等有关内容。5.4.1在开标、评标和定标过程中，招标人可委托公证机构对全过程或部分过程进行公证。5.4.2招标人应按照法律、法规、规章及其他规范性文件和招标文件规定的时间、地点和程序开标，并依法及按招标文件规定公布开标结果。5.4.3招标人应当依法及按招标文件的规定组织成立评标委员会，向评标委员会成员提供评标所需资料并给予足够合理的评标时间。5.4.4对投标文件的下列内容宜作为重点进行评审：1对项目的理解是否全面准确，对项目的自然条件、社会条件认识是否充分。2设计方案是否满足功能描述书所规定的功能要求，或是否符合功能描述书所规定的对功能进一步改善的要求，是否存在功能不足、偏差或过剩、多余功能，对各种资源(包括再生资源和能源)的利用是否合理充分。3施工方案能否满足招标文件规定的项目质量、进度、环保、安全及其他方面的特殊要求；如果存在分包，对分包工程的质量、进度的保证措施是否可行。4设备采购方案是否满足功能描述书所规定功能要求，是否存在功能不足、偏差或过剩、多余功能，能否保证招标文件规定的项目质量、进度要求；所选设备的技术经济指标及设备正常运5对项目设计、施工、设备采购各环节的独立安排以及各环节之间的衔接配合是否能保证项目的进度、质量要求。6对整个项目实施的管理水平是否先进，对各种资源的利用是否充分优化。7投标方案的主要技术经济指标是否先进合理可行。8投标文件中的报价方案所包括的工程范围、总价或单价的明细费用构成是否合理明确。9是否响应招标文件中规定的所有实质性要求，是否存在或隐含对招标条件的实质性变更或变相变更。5.4.5招标人应当依照法律、法规、规章及其他规范性文件和招标文件的规定确定中标人，并在规定的时间内向中标人发出中标通知书，向未中标人发出未中标函。5.4.6招标人拟使用非中标人投标文件中的全部或者部分技术成果或技术方案时，需征得其书面同意，并签署相关协议。5.4.7招标人与中标人应当在规定的期限内订立正式的书面合同，并应积极履行招标文件规定的和中标人的投标文件中承诺的合同生效条件成立的义务。6项目合同管理6.1一般规定6.1.1项目业主与工程总承包人宜建立与项目特点和管理要求相适应的合同管理制度，设立或配备相应的机构或人员实施合同6.1.2合同管理应包括合同订立、合同履行以及合同后评价等主要工作。6.1.3合同管理人员应当及时收集、整理合同订立与履行过程6.2合同订立6.2.1招标人在制定招标文件中的合同条件前，应重点审查以下内容：1拟发包的工程项目是否已依法获得相应的行政审批文件。2拟发包的工程项目的范围、功能、质量标准、进度等要求是否明确。3功能描述书所描述的内容是否存在遗漏。4各文件之间以及各文件内部各部分之间是否存在不一致。6.2.2招标人编制的招标文件中的合同条件宜包括以下的主要条款：1与招标文件中其他部分相一致的拟发包的工程范围、工2拟发包工程的设计深度，对承包人需进一步设计的相关6.2.3投标人在投标前，宜参照第6.2.2条所示的主要方面对及双方之间对合同文件的非实质性内容的谈判结果形成正式合6.3.1合同订立后，合同各方宜根据合同内容制定具体的履行6.3.2合同履行过程中，合同各方宜就合同履行的主要风险和合同各方的主要权利和义务等内容对具体实施合同的相关人员进行合同交底。6.3.3合同履行过程中，合同各方宜对以下事项予以重点控制：1项目管理组织的设置是否与投标文件的组织设置相一致，是否满足合同管理目标。2实际履行的工程范围是否与合同约定的范围一致，是否发生变更。3设计文件确定的工程范围、标准、工程质量和功能特征是否满足合同要求或是否发生变更。4工程总承包人拟采购的材料、设备的质量标准或功能特征是否满足合同要求或是否发生变更。5设计、采购、施工以及彼此之间的衔接配合是否能满足合同约定的工期、质量和功能要求。6.3.4项目业主对工程总承包人提交的就其承包范围内工程的设计、采购、施工及相关衔接配合等方面的实施方案、措施、计划及其变更处理的认可或批准，并不减轻或免除工程总承包人对合同约定的总进度、承包范围内工程的功能和质量的责任，如合同中另有约定依其约定。6.3.5合同履行过程中，合同各方之间的信息交流及其他因履行合同而产生的交往、配合、协助等活动，应当按照合同约定程序进行，并应形成相应完整的书面记录。6.3.6合同履行过程中，合同各方应严格按照合同约定的有关签证、索赔程序进行签证及索赔，并分别保存相应证据。6.3.7如若发生合同变更，合同各方应依法及按照合同约定签订正式的书面文件。6.3.8合同各方宜定期对合同实际履行情况进行总结，并与合同履行计划进行对比分析，如出现偏差，应当分析发生偏差的原因，并对合同后续履行的风险及可能存在的争议进行评估、协调，并采取相应对策。6.3.9合同各方对合同争议应按照合同约定并依法进行处理。6.3.10合同各方通过非诉讼、非仲裁方式处理争议的，宜保留争议处理过程中争议各方确认的争议处理过程文件，以证明诉讼或仲裁时效期间的中断。6.3.11拟采取仲裁或诉讼解决合同争议的合同一方，应当在法律规定的时效期间内申请仲裁或提起诉讼。6.3.12合同履行完毕或依照法律规定或合同约定解除后，合同终止。6.4合同后评价6.4.1合同终止后，合同各方应及时进行合同评价，总结合同订立与合同履行的经验教训，并形成相应的合同总结报告。6.4.2合同总结报告宜包括下列内容：1合同订立情况评价，包括对合同订立过程和合同内容的全部概括。进度、费用控制等全面重点回顾。3合同管理工作评价。4对本项目有重大影响的合同条款的评价。5其他经验和教训，特别是对合同履行产生重大影响的经验教训。7项目目标控制7.1.1工程总承包项目的目标控制应包括：进度控制、质量控7.1.2项目组织应建立起与项目特点和管理要求相适应的项目4监督检查项目目标控制计划的实施情况。7.1.4项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为目标，对7.1.5项目质量控制应建立涵盖工程总承包管理全过程的质量将费用控制在合同约定范围以内。工程总承包人应建立和完善目标。7.1.8项目业主应根据合同约定处理由进度变更和工程变更等7.1.9在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目目标控制进行3项目目标控制中存在的问题及分析。4项目目标控制方法的应用情况和改进意见。7.2.1项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目各7.2.2项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理。应以控制项目基本活动进度的方法来控制整个项目进度。项目基本活7.2.3工程总承包人应依据项目合同、项目目标和项目计划等7.2.4项目进度计划的主要内容应包括项目总进度计划、单项工程进度计划和单位工程进度计划。由工程总承包人组织编制1进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜包含资源分配计划。2进度计划编制说明。应包括进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制7.2.6单项工程进度计划宜采用工程网络计划技术编制。工程网络技术编制进度计划应符合国家现行标准《网络计划技术》(GB/T13400.1～3)及行业标准《工程网络计划技术规程》(JGJ/T121)的规定。7.2.7工程总承包人应严格按照项目进度计划进行进度控制，逐级落实各级项目进度计划，并编制项目进度计划执行的实际7.2.8在项目进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督进度数据的采集，及时发现进度偏差，分析产生偏差原因，并编制项目进度计划检查资料。7.2.9工程总承包人应定时对项目进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出项目进展报告。当项目活动拖延影响关键线路工期时，应及时调查研究，分析其原因，并调整项目进度计划，向项目经理做出书面报告，通知项目业主。7.2.10项目进度控制应制订项目计划工期变更管理制度。7.3项目质量控制7.3.1项目组织应设立质量管理机构，在项目经理领导下，负责项目的质量管理工作。7.3.2项目质量控制应首先确定项目质量目标，并根据项目质量目标编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。7.3.3项目质量计划应包括下列主要内容：1项目的质量目标。2发包方对项目质量的特殊要求。3项目质量控制机构及其职责。4项目的质量保证与协调程序。5实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。7.3.4工程总承包人应根据项目质量计划建立质量管理体系，明确质量标准和控制目标，对设计、采购、施工和试运行过程的质量控制绩效进行分析和评价，制定与实施纠正和预防措施，保证质量管理持续改进。7.3.5工程总承包人应从设计、采购、施工、试运行四个方面进行质量控制。项目业主应重视对工程总承包人的质量控制工作的监督和检查。1设计质量控制点应包括：1)设计人员资格的管理。2)设计输入。3)设计策划。4)各设计阶段所要求的深度。5)设计技术方案的评审。6)设计文件的校审与会签。7)设计输出。8)设计变更。2采购质量控制点应包括：1)采购文件的质量。2)报价技术评审的结论。3)供货厂商图纸的审查、确认。4)项目合格供货商的选择。5)设备材料的检验及确认。6)采购变更的管理。3施工质量控制点应包括：1)施工前组织设计交底。2)对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，保持质量记录。3)对供货质量进行监督管理，按规定复验并保持记录。4)对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和(或)试验，以保证和满足施工质量的要求。5)审查工程的施工准备工作和实施方案，必要时提出意见或发出指令，以确认其符合性。6)监督施工质量不合格品的处置，并验证其实施效果。4试运行质量控制点应包括：1)试运行操作指导手册及试运行方案的质量。2)试运行所需材料及备件的确认。3)施工计划与试运行计划的协调一致性。4)试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。5)试运行前的准备工作标准。6)在保修期内的质量问题处理。7.3.6项目质量管理人员应负责检查、监督、考核、评价项目质量计划执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格情况，应召开质量分析会，并制定整改措施。7.3.7工程总承包人应对项目实施过程中形成的质量记录进行7.4项目费用控制7.4.1项目组织应建立以项目经理为中心的费用控制体系，负责制订费用计划和实施费用控制。7.4.2工程总承包人应编制项目费用计划，将经批准的项目估算分配到各个工作单元，成为项目费用预算，作为费用控制依据和执行的基准。项目费用计划的主要内容应包括：1项目费用控制目标。2项目费用控制组织机构和职责。3根据合同、施工图等技术文件形成责任目标成本和计划目标成本。4根据项目估算、工作单元分解情况和项目进度计划编制项目预算。5建立费用控制体系将费用控制责任分解到底层并建立监督与反馈机制。7.4.3费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。项目业主和工程总承包人应根据项目进度计划和费用计划，采用动态管理方式对实际费用进行控制。7.4.4项目费用控制应制定费用的变更控制程序，包括变更申7.4.5项目业主应根据合同约定审核工程量清单和工程款支付7.5职业安全健康与环境保护控制7.5.1项目组织应设有职业安全健康与环境保护的专门管理机7.5.2项目经理应对项目安全生产全面负责，组织相应安全管理机构，建立项目安全生产规章制度、操作规程和教育培训制度，保证项目安全生产条件所需资源的投入。7.5.3工程总承包人应根据项目合同的安全管理目标，制订项目安全管理实施计划，在按规定程序批准并获得项目业主认可后实施。7.5.4工程总承包人应根据项目安全管理实施计划对实施进行管理：1为实施、控制和改进项目安全管理实施计划提供必需的资源。2通过项目安全管理组织机构，逐级进行安全管理实施计划的交底或培训。安全责任目标应分解到岗，落实到人。工程总承包人应有安全技术交底记录。3建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随时识别潜在的危险事件和紧急情况，及时把握持续改进的机会，预防和减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。7.5.5工程总承包人应协助项目业主方按规定向工程所在地的建设行政主管部门申报项目安全施工措施的有关文件。7.5.6工程总承包人应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查制度，记录和保存检查结果。应按现行国家标准《建设工程项目管理规范》(GB/T50326)的规定对安全隐患和安全事故进行处理。7.5.7工程总承包人应制订项目职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。项目职业健康管理计划应在经规定程序批准并获得项目业主认可后实施。7.5.8工程总承包人应对项目职业健康管理计划的实施进行管理：1为实施、控制和改进项目职业健康管理计划提供必需的资源。2对项目参与人员进行职业健康的教育和培训。3建立并保持职业健康管理计划执行状况的沟通与监控程序，保证随时识别潜在危害健康的因素，及时把握持续改进的机会，预防和减少可能引发的伤害。7.5.9工程总承包人应制定并执行项目职业健康的检查制度，记录和保存检查的结果。对影响职业健康的因素应根据项目职业健康管理计划采取措施。7.5.10项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体7.5.11工程总承包人应根据建设项目环境影响报告和总体环保规划，全面制订并实施工程总承包范围内的环境保护计划。7.5.12工程总承包人应对项目环境保护计划的实施进行管理：1为实施、控制和改进项目环境保护计划提供必需的资源。2对项目参与人员进行环境保护的教育和培训。3对有关环境因素和环境管理体系的信息进行管理，保证内部与外部信息沟通的有效性，保证随时识别潜在的事故或紧急情况，并预防或减少可能伴随的环境影响。4项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行，并应同时监测建设项目对环境的影响和环境保护设施的运行情况。5建设项目竣工后，应当向审批该建设项目环境影响报告书(表)的行政主管部门，申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施竣工验收。环境保护设施竣工验收应当与主体工程竣工验收同时进行。7.5.13项目组织应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查制度，记录和保存检查的结果。7.5.14项目组织应建立并执行对环境管理未达标状况的调查和处理程序，明确有关职责和权限，实施纠正和预防措施，减少产生的负面环境影响并防止问题的再次发生。7.5.15在施工过程中，如发现文物或其他异常情况，应立即停止施工，保护现场，通报文物部门或事件相关主管部门，并作好相关的协助工作。8.1一般规定8.1.1工程总承包项目参与各方应根据项目规模、项目风险状况、合同性质以及各方组织自身对项目管理体系的要求，建立合适的项目风险管理体系，明确项目风险管理的组织和管理责任，制定风险管理程序，减少项目实施过程中不确定风险因素对项目的影响。8.1.2工程总承包项目的风险管理应包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控，并贯穿于项目的全过程。8.1.3工程总承包项目的风险管理工作宜在项目的初始策划阶段开始进行：1项目业主的风险管理工作宜在项目的可行性研究与分析阶段开始进行。2项目工程总承包人的风险管理工作宜在项目的投标阶段开始进行。8.2风险识别与分析8.2.1项目实施前，参与各方的项目组织应组织进行项目风险的识别和风险分析工作，对项目的风险进行识别和评估。项目的风险识别与分析工作应按下列步骤进行：1收集和项目风险有关的信息，发现项目风险因素。2识别项目风险，判断风险性质和风险类别。3根据识别成果建立项目风险来源清单。4对已识别风险的发生概率和影响后果进行进一步的分析5对已识别风险进行排序，更新项目风险来源清单和形成6根据识别和分析成果对项目风险进行管理和控制，并对风险优先次序清单中的高重要性风险实施重点的跟踪和控制8.2.4项目的风险识别与分析工作应在项目全过程中周期性地8.3.1参与各方的项目组织应根据项目风险识别与分析的成8.3.2项目风险应对应包括风险的防范与处理两方面，主要措7应急预案。8.3.4项目组织应及时按照风险防范与处理措施组织进行风险8.4.1在项目全过程中，参与各方的项目组织应持续地收集和提出预警。在风险事件发生时保证风险应对方案和措施的有效意外事故处理情况的总结，以及需要进一步开展的工作和改进2风险应对措施是否达到期望效果，或是否需要制定新的7是否出现未曾识别的风险。本规程用词用语说明1为规范和区别对待本规程条文用词用语的程度，对于要求严格管理程度不同的用词用语说明如下：1)表示很严格，非这样不可的用词：2)表示严格，在正常情况下均应这样做的用词：3)表示允许稍有选择，在条件许可时首先应这样做的用词：表示有选择，在一定条件下可以这样做的采用“可”。2本规程中指定按其他有关标准、规范执行时，写法为：“应符合……的规定”或“应按……执行”。非必须按所指定的标准和规范执行的，写法为“可参照……”。建设工程总承包管理规程 3项目组织体系 3.1一般规定 3.2项目组织结构 3.3岗位设置与管理 3.4岗位任职条件 3.5项目承发包双方的职责与权限 3.6项目经理的职责与权限 4项目范围管理 4.1一般规定 4.2范围管理的内容 4.3项目范围确定 4.4项目工作结构分析 4.5项目范围控制 5项目招标与投标 5.1一般规定 5.2招标 5.3投标 (71)6项目合同管理 6.1一般规定 (74) 6.3合同履行 7项目目标控制 7.1一般规定 7.2项目进度控制 7.3项目质量控制 7.4项目费用控制 7.5职业安全健康与环境保护控制 8项目风险管理 8.1一般规定 8.2风险识别与分析 8.3项目风险应对 8.4项目风险监督和控制 1.0.1本条既是制定本规程的目的，也是制定本规程的指导思想。“适应市场经济发展的要求”是指本市的建设市场需要工程总承包管理模式，工程总承包管理是市场经济条件下产生、发展起来的并能促进本市建设生产力发展的一种科学管理方法。本市发展建设市场应当推行工程总承包管理。“科学化”是指把工程总承包管理作为一门学科，采用合适的和己被验证的先进管理技术，对工程总承包项目实施全过程的动态、连续与合理交叉相结合的管理与控制。“规范化”即标准化。统一工程总承包项目的管理行为和全部活动。“法制化”是根据国家及本市法律、法规，依法实施工程总承包。“与国际接轨”是指结合我国与本市的实际需要，采用国际上通用和先进的工程总承包管理的基本原理、模式、程序、技术和方法。1.0.3上世纪八十年代，我国与本市开始推行工程总承包，至现在已有二十多年的时间，虽然从各个层次上进行了大力提倡，也积累了一些经验，但运作仍不规范，发展也比较缓慢，且各行业之间的发展仍不够平衡，工程总承包工作的推广主要集中在化工、能源、石油等工业领域。编制本规程的目的在于规范工程总承包项目的管理行为，提高工程总承包项目的管理水平。1.0.4现阶段我国及本市工程项目的主要承发包方式仍是施工总承包模式，这种模式的特点是项目业主普遍采用设计完成的详细施工图以构造形式进行招标，而工程总承包模式则要求项目业主采用以功能要求为主的形式进行招标。相对于施工总承包而言，工程总承包要求项目业主从开始就必须全面、细致、清晰、准确地了解和掌握对拟建项目的真实要求和目标定义，避免和减少以前存在的、建造完成的项目却往往不能满足业主真实需求的尴尬情况。不同的模式对业主项目管理的组织和要求、工作内容、管理的方法与重点均不同，因此，项目业主必须组建与项目建造模式相匹配的项目管理组织，或聘请与项目相匹配的项目管理公司对项目进行管理。1.0.5本条主要是指出采用工程总承包承发包模式的项目业主，在组织编制项目招标文件时，应以自身对项目的合理期望与要求为基础，清晰和准确地编写业主要求；项目的业主要求主要体现在对项目功能的满足方面，并通过功能描述书描述对项目的设计原则和技术要求。1.0.6为保证工程项目的管理质量，提高项目实施的效率和效益，工程总承包企业需要建立相适应的项目管理体系。项目管理体系应覆盖建设产品实现过程(设计、采购、施工、试运行全过程)收尾全过程);项目管理的内容应包括项目综合管理、项目范围管项目安全环境健康保护、项目信息沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。工程项目管理体系应形成文件，包括组织、职责、资1.0.7先进的项目管理技术和项目管理方法如：赢得值管理技术(EarnedValueManagement,EVM)作为一项先进的项目管理1.0.8本条是现阶段综合考虑我国及本市当前建设工程总承包管理实际的实施情况和水平后，建议项目以工程总承包形式招2.0.1“项目”是广义项目中的一类，一般是指工业、民用建筑或其他类型的建设工程。工程项目除具有广义项目的一般特征外，还具有下列自身的特征：1项目的产品或服务对象是工程。2在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或多个单项工程所组成，实行统一核算和管理。3在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。约束条件：一是时间约束，即合理的工期目标；二是资源约束，即投4需要遵循必要的或法定的建设程序和经过特定的建设过2.0.2“工程总承包”可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由工程总承包合同界定。目前，工程总承包主要有如下方式：包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、费用、进度全面负责。交钥匙工程总承包是设计、采购、施工总承包业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程。2设计一施工总承包(D一B),即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、3其它派生的工程总承包方式，例如：设计一采购总承包(E一P)等方式。通常，工程总承包人在总价合同条件下，按照与项目业主签订的工程总承包合同，对所承包工程的质量、安全、费用和进度全面负责并承担风险。工程总承包人可依法将所承包工程中的部分工作，发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对工程总承包人负责。2.0.3“项目业主”是以完备手续取得项目发包主体资格，承认全部合同条件，能够并承诺履行合同义务(主要是支付合同价款义务)的合同当事人一方。可以是有独立经费的各级国家机关和依法取得法人资格的企、事业单位和社会团体，也可以是依法登记的其他组织。与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受发包人转让的单位以及发包人的合法继承人，均可成为发包人。2.0.4“工程总承包人”是指工程总承包的合同当事人一方。工程总承包人必须具备工程总承包主体资格，即具有工程总承包独立的法人资格和相应等级的工程总承包资质，同时必须被发包人以合法方式接受。2.0.6“项目管理组织”的构成应适应所属企业或组织自身及项目承包范围的需要，并在人数、专业、岗位资格上满足相应的要求。实施或参与项目管理工作的项目管理组织人员应有明确的2.0.7“项目部”是指工程总承包人为履行项目合同而临时组建的项目管理组织机构，在工程总承包人有关部门的支持下由项目经理负责组建。“项目部”在项目经理领导下负责工程总承包项随着项目的启动而建立，随着项目的结束而解散。“项目部”从履行项目合同的角度对工程总承包项目实行全过程的管理；工程总承包人的职能部门按企业职能分工规定，对项目实施全过程负责支持，构成项目实施的矩阵式管理。一般情况下，“项目部”的主等，分别接受项目经理和职能部门负责人的双重领导，分别向项目经理和职能部门负责人报告工作。应注意“项目部”与工程总承包企业“项目管理部”的区别，“项目管理部”是工程总承包方常设性的职能部门，其职能是指导和管理项目经理，协调工程总承包方的全部项目，但不直接管理具体的合同项目。2.0.8“项目经理”是指工程总承包项目的参与方各自在项目中指定的负责项目管理和合同履行的代表的统称。但在一般情况下，项目经理即指工程总承包人的项目经理，而业主的项目经理则通常称为业主代表或业主项目经理。2.0.9编制“功能描述书”的工作可根据项目业主提出的要求，由项目业主或受委托的项目管理单位完成。“功能描述书”是工程总承包项目招标、投标和项目实施管理的重要依据文件。2.0.10工程总承包合同根据业主要求可以有多种方式，包括设计、采购、施工(EPC)/交钥匙总承包合同，设计一施工(D—B)总承包合同，设计一采购(E—P)总承包合同，采购一施工(P—C)总承包合同等。2.0.11“项目管理”一词在不同的应用领域有不同的解释。广Institute-PMI)标准《项目管理知识体系指南》(Aguidetothe管理是把项目管理知识、技能、工具和技术用于项目活动中，以达到项目目标”。ISO10006《项目管理质量指南》(Guidelinesto过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目目标”。本规范所指“项目管理”系指对工程总承包项目进行的项目管理，包括设计、采购、施工、试运行全过程的质量、安2.0.12“项目管理体系”应与企业的其他管理体系如质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系等相容或互为补充。2.0.13“项目组织体系”应根据项目管理体系的要求建立，并为项目管理体系服务。2.0.14“项目管理计划”由项目参与方各自的项目经理负责编制，向各自的企业管理层阐明管理合同项目的方针、原则、对策、建议。“项目管理计划”是企业内部文件，可以包含企业内部信后，由项目参与方各自的项目经理组织编制“项目实施计划”。但在一般情况下，对于中小型规模且类型比较简单的项目，可将项目管理计划和项目实施计划合并编制为项目计划。2.0.15“项目范围管理”是项目管理初始阶段就应首先进行的基础工作，并贯穿项目管理的全过程。传统的项目管理没有把“项目范围管理”作为一个独立的管理内容提出，因而对项目范围管理没有清晰的概念，也没有一套科学的管理方法。现代工程总承包项目管理已经引入项目范围管理的概念，使项目管理更加科学化和规范化。发达国家的工程总承包项目管理广泛采用工作分解结构(WBS)技术进行项目的范围管理，用WBS定义全部项目范围。“项目范围管理”的主要工作包括对项目范围进行分析、整理、明确和归类，并逐级分解至可管理的子项目，对子项目加以定义、编码，明确责任人，同时对各级子项目之间的逻辑关系进行系统界面分析，形成树状图或其他方式的文件。项目范围变更主要会导致资源分配变更、进度变更和费用变更，项目范围管理应对项目实施全过程中范围的变更所引起的费用、进度及资源计划的变化进行检查、跟踪、控制和调整。项目范围变更应予以控制。2.0.17“项目合同管理”是针对项目参与各方之间设立、变更、终止双方所协定的有关权利义务关系的协议内容和工作进行的管理活动，是项目管理中参与各方之间活动的规范和保障。的编制应考虑设计、采购、施工的合理交叉，交叉深度取决于可接受的风险。2.0.19“项目进度控制”是以项目进度计划为控制基准，通过定期对进度绩效的测量，计算进度偏差，并对偏差原因的进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大进度偏差时，经过批准可调整进度计划。用控制等过程，保证项目在批准的预算内完成。本规程所指项目费用主要是指工程总承包项目合同约定的范围。项目费用控制是以项目费用预算为控制基准，通过定期对费用绩效的测量，计算费用偏差，对偏差原因进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大费用偏差时，经过批准可调整项目费用预算。2.0.21关于“估算”的涵义，国际惯例的理解与国内有所不同。国内通常在项目可行性研究报告中使用“估算”,初步设计中使用“预算”通常指整个项目的投资总额，包括业主负担的其它费用，例如建设单位管理费、试运行费等。国际惯例中项目实施各阶段的费用估算都使用“估算”,在“估算”前加定义词以资区别，例如算”等。2.0.22关于“预算”的涵义，国际惯例的理解与国内亦不相同。国内在施工图设计中使用“预算”,而国际惯例通常是将经过批准的控制估算称为“预算”,而且“预算”通常是指按WBS进行分解和按进度进行分配了的控制估算。2.0.28“项目风险管理”是项目管理的一项重要管理过程，包括对项目风险的预测、辨识、分析、判断、评估及采取相应的风险应这些活动对项目的目标至关重要，甚至会决定项目的成败。风险管理水平亦是衡量组织素质的重要标准，风险控制能力则是判定项目管理者管理能力的重要依据。因此，组织和项目管理者必须树立风险管理的意识，建立风险管理的制度和方法体系。“项目风险管理”的任务一般包括确定和评估风险，识别潜在损失因素及估算损失大小，制定风险对策，采取应对措施及评估应对效果等。务采购。就买卖关系而言，对工程总承包项目合同，工程总承包劳务分包人是卖方。2.0.31“检验”是采购工作的一个专业岗位，其工作范围是制定检验计划，协调、督促和落实检验计划的实施。采购检验的性质属于验证性质，检验人员的任何认可、同意、接收，均不能解除供货厂商对设备、材料的质量责任。对于某些特殊设备、材料，还可以委托第三方检验机构承担检验任务。2.0.33根据国际惯例，工程按合同要求和设计规定完成建造、安装，并通过竣工试验，即达到“竣工”。这时即可进行工程管理权从工程总承包人向项目业主的移交。移交完毕，由项目业主签发接收证书。2.0.34在不同的应用领域，“试运行”有其他一些车、开车、联动试车、竣工试验、竣工后试验等。竣工试验完成并合格后，项目业主应接收工程。竣工后试验是指项目业主接收工程后，按合同规定应进行的试验；大多数工业项目的生产考核试3.1一般规定3.1.1工程项目建设的参与各方，包括建设单位、设计单位、施工单位、材料设备供应单位、项目管理单位、监理单位等。在不同的承发包模式下，他们之间的职责、权限和相互工作关系都有所不同。工程总承包是目前国际上惯用，也是我国政府在建设领域鼓励和推荐的一种模式。由于工程的设计、采购、施工、试运行由一家具有相适应资质的工程总承包企业承担，项目参与各方的职责、权限和相互之间关系都是特定的。为有序地开展工作，整个项目应建立起与工程总承包特色相适应的项目组织体系。3.1.3任何制度的建立，都有一个为什么建立、如何建立、实施过程中效果检查、不断改进和完善的过程。组织制度的建立也同样如此，特别是后二项，要使制度有效，必须特别注意实施过程中的检验，并根据需要及时进行调整。3.1.5协调管理是项目管理的重要组成部分，协调分为内部关系协调和外部关系协调二个层面。内部关系协调：项目参与各方应以各自的内部规章制度和职责分工为主要依据，采取行政的、经济的和组织的手段、方式自行协调解决。在工程总承包管理模式下，工程总承包人由于承包内容的扩大，内部关系协调工作相应增加，所以更应加强这方面协调管理。外部关系协调：本规程涉及的外部关系协调主要指项目参与各方之间的协调。这种协调应以直接的和间接的合同，以及相关的法律、法规为依据，以项目业主为主进行协调管理。在工程总承包管理模式下，直接的项目参与方减少，因而外部关系协调的工作量也会相应缩减。3.2项目组织结构3.2.1、3.2.2、3.2.3指项目参与各方之间的组织结构形式。现将典型的项目参与各方之间的组织结构形式示意如下：采购施工设计上述典型的项目组织结构形式下，项目管理企业和监理企业是在项目业主的委托下，为维护项目业主的合法权益，协助项目业主进行各项管理。同时，承担某一项目的项目管理企业如具有相应监理资质的，亦可通过招、投标方式取得同一项目的监理业务。3.2.4工程项目的类型和规模划分，应依照行政管理机关颁布的标准执行。现行标准譬如，建市[2007]171号《关于印发<注册建造师执业工程规模标准〉(试行)的通知》,对工程的类别和规模进行了详细的划分。项目经理项目经理各专业人员设计职能部门职能部门职能部门职能部门2b直线职能制项目组织结构形式项目经理项目经理职能部门职能部门职能部门采购施工试运行职能部门设计3矩阵制项目组织结构形式3.3岗位设置与管理3.3.1项目经理是项目建设目标实现的组织者、管理者，即他是该项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。因此除按规定应具备相应的执业资格外，项目经理还应有与项目相匹配的管理能力，而管理能力来自于广泛的知识面(包括专业技术、管理、经济、法律知识等)、综合素质(包括政治、心理、领导素质等)和实践经验。3.3.3项目经理是项目管理组织中的核心人员，责任重大，因此，为保持管理工作的连续性，项目经理不得随意撤换。同时为保证项目经理的管理投入，项目经理不应在同一时期承担两个或两个以上未完项目的管理工作。3.3.5项目管理组织和岗位设置的一条重要原则，就是精简高效。在管理层次上能减少的尽量减少，在岗位设置上能设能不设的尽量不设，做到合理设置、分工明确、职责清楚。以往经验教训告诉我们，当项目业主已将全部或部分业主的管理工作委托给项目管理企业后，项目业主再设一套庞大的、机构重叠的管理班子，这样反而容易造成相互推诿、内耗不断，结果办事效率降低，把事情越办越糟。因此，工程总承包管理模式下，项目业主应将工作重心从平时日常工程管理中超脱出来，转变为抓关键、抓重大问题的决策和对项目目标与整体上的掌控。3.4岗位任职条件3.4.1对于条文规定项目经理应：“已取得与工程规模相适应的执业资格”,作如下理解：项目经理的执业资格应按国家和本市现行相关规定执行。譬如，本市建市[2008]48号文《注册建造师执业管理办法》(试行)对从事建设工程施工管理的项目负责人(经理)执业资格做出了如下规定：“大中型工程施工项目负责人必须由本专业注册建造师担任。一级注册建造师可担任大、中、小型工程施工项目负责人，二级注册建造师可以担任中、小型工程施3.5.1明确项目参与各方职责与权限是实现项目建设目标的重本节主要对项目主体双方的职责与权限作出基本规定。项目其他参与方的职责与权限可在各方之间签订的合同中参照本3.6.1项目经理的职责和权限由项目参与各方合法授权人授应授予其必需的职责与权限，这些授权应符合双方签订的合同织的各项工作要求，同时也作为对项目经理任职考核的主要本节主要对项目业主和工程总承包人的项目经理职责与权限作出基本规定。项目其他参与方可参照本规程确定项目经理4.1.1本条首先说明了项目范围管理的目的是完成项目建设目4.1.2工程总承包项目在实施前需为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目该做的，哪些是不应该包括在项目之内的，4.1.4工程总承包项目的管理是一个动态的过程，各项管理活项目管理活动间进行相互协调，统一决策，以实现项目的总体4.2范围管理的内容4.2.2项目范围管理根据项目建设目标制定。项目可能有各种保护等各方面的目标，因此，同样地项目范围管理应综合考虑这些方面的要求。“并应满足项目合同要求”包含两个方面的意思，从业主来说，它的项目目标主要通过工程总承包合同授予来实现，因此，业主的项目范围管理必须考虑并满足项目合同的要求；从工程总承包人来说，项目管理的范围是根据合同约定，则其项目的范围管理工作必然应满足项目合同的要求。4.2.3本条款规定了项目范围管理应包括的内容。2根据项目建设目标，进一步对项目建筑产品的功能、特征和要求进行描述。3项目的范围边界清楚地明确哪些事项属于或不属于项目的内容。4根据项目范围管理的要求和内容，确定相应需要的项目的范围管理组织和组织体系。7项目范围管理的成果是项目其他管理活动的基础和重要依据，并且保持相互影响和相互作用。10造成项目的范围变更有各种各样的因素，有主动的，有被动的；有业主的，也可能有工程总承包人或其他参与方的；有项目内在的，也可能是项目外部的；通过对这些因素施加影响，控制这些变更造成的后果，可以减少和降低变更产生的不利风险，使变更造成的后果朝希望的方向发展。4.3项目范围确定4.3.1项目范围确定是项目实施和管理的基础性工作，项目范围必须有相应的文件进行描述。在项目的规划文件、设计文件、招投标文件、计划文件等中均应有明确的说明范围的内容。因此，项目范围说明书编制工作进行得越早，越有利于对项目的系统和全面了解，越有利于项目工作的按需分解、项目资源的按需分配和其他管理活动的顺利有序进行。项目范围说明书也是项同时，项目范围说明书的制定是一个动态和连续的过程，并在过程中不断更新。在项目开始阶段，由于获取的资料和信息主要由项目的发起人或是赞助人来提供，相对有限且也不够清晰，编制的项目范围说明书只能是初步的，且不够详细。随着项目的进展，可获取的信息和资料也会越来越全面、完整、具体和清晰，相应地更新编制出来的项目范围说明书也就会越来越详细和完整。4.3.2本条说明了项目范围说明书的编制宜依据的主要内容。1对于项目业主的主要依据是正式启动和批准项目的文件，对于工程总承包人主要依据则是项目的工程总承包合同。2项目的不同利害关系人，对项目必然有根据不同的需要、愿望和期望而提出的要求，这些要求是编制项目范围说明书的一个重要依据。譬如，工程总承包人编制项目范围说明书时，除了应符合项目合同外，业主的意见和要求也是一个必须考虑的重要因素。4项目环境和制约因素包括项目组织所属组织机构的文化与组成结构、工作核准制度、项目所在地的经济与发展状况、项目5企业或是其他组织机构一般都应建立自己的信息数据库1项目建设目标的确定需要一个过程，通常随着项目的进2功能描述书说明了应建造项目的特征和功能，在项目的程总承包招标工作中需且必须进行足够详细4项目边界界定清楚地明确哪些事项属于或不属于项目的5项目可交付成果既包括建设项目产品、服务或成果组成6验收准则确定了建设项目已完成工程的验收执行标准、做准备。4.4项目工作结构分析4.4.1项目工作结构分析是在项目范围确定的基础上进行的，是对项目范围的系统分析。将项目范围分解到相互独立、完整的工作单元，即分解到可管理(计划、控制和考核)的活动，如分部工程和分项工程，形成项目的工作分解结构图或表。工作单元的定义通常包括工作范围、费用预算、质量要求、时间进度、资源需求和组织责任等内容。工作界面是指工作单元之间的结合部，或称接口部位，即工作单元之间的相互作用、相互联系、相互影响的复杂关系。工作界面分析是指对界面的复杂关系进行分析。4.4.2项目结构分解的结果是工作分解结构，简称为WBS,它是项目管理的重要工具。分解的终端应是工作单元。对于不同性质、规模、复杂程度的建设工程总承包项目，项目的工作结构分解的方法和思路会有很大差别，但分解过程却都是相似的。其基本思路是：以项目目标体系为主导，以项目技术规定说明为依据，由上而下，由粗到细进行，逐层分解至工作单元，形成树状结构图或项目工作任务表，并逐一进行编码。项目工作任务表通常包括工作编码、工作名称、工作任务说任等内容。4.4.3本条指出了项目工作结构分解的深度应考虑的因素。2项目的规模大小和复杂程度一定程度上决定了项目分解的层次和单元。3不同的项目参与方对项目结构分解有不同的要求。一般来说，项目业主要求按项目任务书进行总体的、全面的分解，即以整个项目为对象，将项目的全过程、全部空间、所有专业纳入分解范围，但往往比较粗浅，只抓住上面几级。而工程总承包人由于具体组织实施项目建造的需要，必须按合同规定的进行分解，分解也会更详细。4一般而言，对于风险程度较大的项目或子项目，如需使用新技术、新工艺或是在特殊环境内实施等，则需要分解得比较详细，以有利