沿海高速公路段工程成本动态管理案例

本章分析是沿海高速公路沧州歧口至海丰段第七合同段项目建设成本控制案例。该案例由国内最大基础设施民营企业A公司施工，工程总额3.7亿元，工期36个月。施工内容包括了道路、桥梁和涵洞；施工地形处于沿海滩涂区；施工区域涉及农村和企业。可谓典型高速公路施工项目。第一节工程概况和成本管理基本情况一、工程简介段建成将加速沿海高速公路贯通，实现黄骅港向北及天津港、曹妃甸港、秦皇岛港和向南及青岛港、连云港快速连接。项目主体工程（含路面）共分为八个施工合同段。本章分析第七合同段起止桩号分别为K48+450、K62+200，共长6.875km，包括大桥1座，中小桥4座，1～4m涵洞5道，路基5.6沟渠纵横、水网密布，全线地表长期积水，地下水位较高，路线经过鱼池、虾池和盐场，控制路基高度主要因素有河流、被交叉道路、城镇规划等诸多因素。工程造价为3.7亿元，工程起止时间为2008年11月份至2011年11①挡水埝：82637m³立方；②清淤：170782m³;④垫层：灰土垫层，16276m³；中砂垫层79023m³；砂砾垫层22352⑤软基处理：直径10cm袋装砂井，81115根／827767m；直径50cm水泥搅拌桩，29204根／292099m；直径40cmCFG桩，9484根／141328⑥路基填筑：544787.75m³;⑦土工格栅：232551m³;②基层：二灰土底基层(18cm),428952m³；二灰碎石基层(18cm),373621㎡；水泥稳定碎石基层(18cm)，403181㎡；二灰土底基层(16cm),36981㎡；二灰碎石基层(16cm)，36114㎡；水泥稳定碎石基层(16cm)，352㎡;ATB-25(10cm),35746㎡。①大桥，63Om/1座；③盖板涵，5道。（4)其他工程①片石护坡、格网防护+片石护坡、预制块全防护，11222m；②拦水带，6042m，泄水槽，309道；踏步式泄水槽，5611m；砂砾盲井，168.3m；改路(23cm)混凝土，4982㎡。二、施工组织基本情况设立项目管理部和10支施工队。具体分工情况如表8-1、表8-2所列。表8-1项目部人员配备表部门管理科质量科供应科安全科统计科试验室办公室部门负1项目领表8-2施工任务划分表━━━┳━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━施工━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━工━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━施工━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━施工━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━工━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━工━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━测━━━┻━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━三、成本管理概况1．成本管理人员主要由项目管理部工程管理科和财务统计科负责，工程管理科确保施工方案尽可能低成本，财务统计科负责成本核算和分析。同时，每个施工队有一名负责上报工程物料和人工消耗情况信息员。2．成本管理方法施工过程成本控触，主要采取内部承包方法。根据业主提供施工预算，将成本分配到每个工序，然后组织内部竞标，将各工段和工序分别承包到各施工队。对无人竞标标段和工序，由项目部管理队直接管理，雇佣外来施工队，按工程量计价，参照市场一般价格签订外包合同。其他辅助工程按照市场价格租用机械和雇佣工人完成。材料采购成本，主要采取货比三家办法，控制材料单价。项目部管理成本，主要由项目经理按照公司制度自主控制。3．成本管理流程财务统计科根据业务预算，根据公司内部人工费和机械租赁定额以及施工设计方案，制定施工预算。按照这一预算，将成本分配到各个工序和工段上，组织内部和外部承包。实行承包后，由技术质量科抓好质量控制，避免施工队伍为降低成本而达不到质量标准。在施工过程中，登记两本账本。第一本按照实际发生支出记账，第二本在实际支出基础上，按照施工队信息员提供直接费用支出计算施工成本。这一核算方法主要是为了避免在承包工程结账前，低估工程成本。每个月根据第二账本计算施工成本，及已完成工程业主预算和企业施工预算相对比，分析成本差异原因，采取相应管理措施。成本管理流程如图8一l所示第二节成本动态管理方法应用一、动态管理方法应用过程在项目1施工到软基处理阶段时，集团公司目管理部派出成本控制试验工作小组，试验采取新成本控制方法，拟在试验成功基础上，在全公司推广。工作小组采取了作业成本法、净值法来加强成本控制，并利用计算机辅助手段，使用MicrosoftProject软件进行核算、首先使用作业成本法和净值法对前期工程成本进行了分析，通过分析，既可以找出前期工程成本控制中问题，又可以发现原有成本管理体系中存在问题。分析过程也是新成本控制方法应用过程。具体做法是：（1)进行任务分解，即建立WBS。序划分以某种机械或人工投入连续性为基础，即某种机械或人工不以其他步骤间隔投入连续性，从而实现按资源投入确定工期计划。共划分工段、工序600多道。将截至目前施工过程划分为以下工序，如图8-2至8-10所示。然后．需要录入每种资源性质（工时或材料并设定好机械或人工并根据每个工序工作量分配资源数量。这样，每个工序工期进度也相应计算(3)设定每个工序间任务先后承接关系。设定这些关系是为了可由工程初始时间和各子工序工期（单指时间长短自动生成各工序开始和完成时间，以实现计划动态管理并能够计算关键路径（决定工程最短完成时间工程序列，对总工期和成本有重要意义）和可利用空余时差。设置方式如图8-14则第一层工期延后时，第二层开始时间自动后推，生成新计划。（4）录入计划成本基准数据如图8－15所示，把计划数据保存为比较基准。这一过程实际是重新编制直接成本预算过程，由于是以必要工程量为基础编制预算，充分体现了预（5）录入实际数据由于财务核算并不是按工序、工段进行，因而做了大量成本采集工作。翻阅了全部领料、工程进度报告单、工资发放记录表、机械使用登记表、外包合同等原始记录，并走访了全部施工队，对部分数据进行了实地核实。在此基础上，根据工程日报表整理并录入了各工序实际开始、完成时间，进一步根据每个月成本分析表录入了人、机、料投入数据，但许多资源投入只能根据成本分析表上总数和外包合同内容进行推算。录入实际数据过程是一录入实际数据后，对每个工序、工段，Project将自动生成即时工时、成本、工期、开始及完成时间等指标计划及实际差异，并据此得出净值法一系列分析指标，实现成本动态分析及控制。分析指标K53+800~影K53+500~K53+800K55+150K52+600K51+400K56+570K50+550挖横铺~~~~~挡水埝（总计）各工段挡水埝成本差异表￥64,952.18￥11.142.00￥13,490.90￥145,278.67￥103,542.45￥249,890.06￥183,022.05￥173,330.99￥945,410.30￥64,952.18￥8,545.08￥13,490.90￥68,391.44￥78,117.37￥109,532.84￥28,991.78￥78,301.06￥154,089.11￥2,596.91￥76,887.23￥25,425.09￥140,357.23￥154,030.27￥95,029.93,494,321.19￥差异率-0.01%30.39%0.08%0.00%32.55%28.14%531.29%表8—4总直接成本差异表（截止工作小组入驻）分实际成本计划成本成本差异（CV）差异率析指标挡水埝￥945,410.30￥451,089.11￥494,321.19排水￥176,600.07￥186,040.25￥-9,440.46-5.07%清淤￥1,837,062.56￥1,487,035.57￥350,026.9923.54%便道施￥1,397,522.30￥1,300,565.30￥96,957.00垫灰土￥6,828,632.16￥6,510,261.37￥318,363.304.89%CFG桩￥9,457,922.92￥9,176,981.89￥280,941.023.06%水泥搅￥8,531,246.35￥8,447,394.50￥83,851.850.99%总计总计￥29,174,396.66￥27,559,375.26￥1,130.140.6620.36%注：CFG和水泥搅拌桩几乎全部外包，外包方式为按工作量计费，因此，实际成本及计划成本差异较小。首先，查找成本差异形成直接原因——资源投入因素。如图8-16所示，挡水埝施工中K51+400～K52+600段，在挖土填筑工序深水作业中，存在差异资源投入因素包括振动压路机、水陆挖掘机两项，其中振动压路机成本差异为1742.17元，水陆挖掘机成本差异为87471.95元。第二步，分析资源投入差异原因。资源投入差异直接原因包括两方面：价格变动和数量变动。通过图8-16可发现，上述两项资源投入差异原因在于工时投入增加。通过询问施工人员了解到，主要认为水深将远超业主提供数据，提前及大批水陆挖掘机司机签订了租赁合同，导致水挖掘机投放大大增加；同时，由于地下存在淤泥，夯实要求高，租了较多振动压路机。第三步，明确各项原因影响程度（即对成本差异影响比较），如表8-5所列。在分析时，注意区分有关影响进度和成本外部因素和主观因素，从而使分析结果更具有可控性。表8—5各项因素影响程度成本差异程影响程成本差异程资源名称主要原因成本差异额资源名称主要原因度度1742.171742.17285%夯实要求高，多租赁机械机械填筑工程量增加5%(8)前期工程存在主要问题和原因最小也超过4%；影响固定成本进度差异主要是由挡水埝进度延后导致，后期进度差异呈现较为平均趋势。从成本差异主要影响因素来看，挡水埝成本差异主要是由于机械安排不当造成，总体上存在工效低问题。从进度差异主要影响因素来看，地方阻扰开工导致前期工序延后是影响开工时间主要因素，工作过程中--因素主要是生产中便道损坏导致施工机械不足。分析差异主要影响因素产生原因，归结为以下几种，如表8－6所列。表8—6差异主要影响因素产生原因直接成本主要影响因素机械投入超预算直接成本主要影响因素机械投入超预算36%机械使用计划失误，对挡水埝修建中水位估计过高，未考虑到放水后可用普通挖掘机（222元/h）;施工便道反复损坏，停工待料；运输安排不当，运输效率低下。缺乏机械、人工工作量登记，难以实现按工作量控制机械费用施工便道建设成本超预施工便道建设成本超预材料成本超预算5.2%缺乏CFG桩等软站处理经验，材料未登记到工序、工段缺乏精确控制放水费超预算放水费超预算76%未提前及周边群众签订补倦合同，关系协调力度小，地方阻扰施工，污染造成赔偿（9）针对原因采用控制措施，如表8－7所列。地方阻扰施工，造成污染赔偿施工便道损坏使机械停工外包队恶意殆工运输经常出现教辅现象，影响效率路基施工延后影响箱梁施工材料供应不足，价格高天气影响工期机械及施工目标不匹配相应控制措施控制措施在施工便道边上围上防尘布，加强施工纪律管理。核算可能造成损失，据以增加关系协调费用，尽快及周边群众签订补偿合同在便道铺设60—80cm厚建筑垃圾，加强便道日常维护加强合同管理，核算可能损失，据以确定驱逐外包队或通过协调当地政府部门加强对外包队约束拓宽施工便道，合理搭配运输车辆，统筹安排运输时间，避免堵车加快路基施工，统筹安排，及时根据实际情况调整施工计划充公利用自建搅拌站，并通过货比三家、加强审计等措施解决搅拌站进料成本高问题通过预测合理安排工期，必要时加班加点做好细致工程测量，对计划不当造成机械租赁支出超标，追究责任。加强对其他标段学习，提高技术水平机械、人工工作效率低尽可能实现按工程量计费，不能实现要进行工作量登记机械、人工工作效率低尽可能实现按工程量计费，不能实现要进行工作量登记材料费用缺乏控制，施材料必须登记到工段、工序，及时严格控制用量，超额要追工方法落后，造成材料究责任。加强技术培训和学习，改进部分施工方法，例如通浪费过试验采用小功率输料泵万元，超出业预算5.05万元，施工3个月多，净利润竟然为负值，刨除外部客观因素，因成本控制不力造成损失占前期工程总预算3.09%。同时，发现了成本核算中问题，由于原来成本核算中，缺乏对已消耗但未实际支出一成本核算（如对外包队欠款），导致成本核算中虚报利润599.9万元。总来说，虽然项目管理部原来意识到了部分问题，但对具体问题掌握不全面、不清楚，也不了解问题影响程度，不能及时采取有效控制措施和提出明确量化控制目标，即使对发现问题也往往仅要求有关施工队和管理人员今后注意，致使成本管理实际效果较差。二、新方法解决其他问题相比企业原来以业主预算为基础采取按月分析成本和粗放内部承包模式，新本控制方法，在实现动态管理、开展成本即时控制同时，还解决了以(1)建立了成本责任落实基础。成本控制最终要落实到具体人员身上，在原有方式下，成本是按项归类，只有当一个施工步骤结束时，才能知道该仅核算哪个施工队领材料，至于用于什么工序、工段不予以核算，只有当某一工序完成时，按施工队申报数，统一汇总该工序施工队材料消耗。这种方每个人员提出管控目标，只能凭经验管理。而从施工队整体而言，其承包数额是否合理也不清楚，甚至最终当完不成承包任务时矿往往归因于承包额不科学，难以落实相应惩罚措施。新成本控制方法，将成本核算细一化到具体工序和资源投入上，从而使每一项成本支出都有明确责任人员；使成本责任制能够真正落实。同时，原有成本标准是按单项费用周期总额来确定；及施工环节资源授入控制缺乏关联，从而也就缺乏公正性。通过以资源消耗为基础制订计划成本基准，使成本标准具有较强公正性，使成本控制责任追究得即使有电算化软件辅助，全面即时成本分析也很难实现。大量管理成本差异虽然数额小，却既难以确定统一、长期成本标准，而且逐项分析原因并一一控制成本甚至高于成本差异本身。新成本控制方法以资源投入差异为切人点，针对占工程成本90%直接成本，重点分析其有限资源投入因素，每天只需要录入几种资源消耗数量，即可实现主要成本计划实际分析对比，从而解决了成本即时控制可操作性问题。同时，山于施工过程关联性，前期工程出现问题往往影响预算，使成本预算失去实际价值，在此情况下，及进度紧密关联计算机软件使成本预算随着实际情况灵活调整，为成本动态管理奠定了(3)解决了及进度联合管控问题。如上述分析中提到施工便道问题，过分强调降低便道施工成本，导致影响施工进度，最终甚至增加了成本。进度一方面是业主方刚性要求，另一方面也是影响固定成本关键因素。项目管理部日常成本和机械租赁等成本，构成了固定成本主要部分。新成本控制方法将进度作为影响成本重要因素，把成本标准及进度联系在一起，既是开展净值分析基础，也能够从进度角度发现影响成本各项原因，从而实现了成本及三、影响新方法使用有关因素(1)工地上习惯于主观、粗放定性控制，对采取免进成本控制方法抵触情绪大。项目管理人员往往是按经验资历选拔，其思想上抵触现代定量管理办法，这一方面使其经验权威性受到质疑，另一方面让其缺乏自由裁量权，明确技术限定使其丧失很多人、财、物控制权。(2)缺乏相应登记核算制度。施工队信息员每天主要上报进度情况和总材料、机械、人工消耗，细化不到每个工序、工段，造成施工量、施工投入增加原因在施工日志中也没有登记。等一样同为微软Office办公系统软件，使用也并不复杂，但对于从20世纪八九十年代走过来管理和施工人员而言，由于缺乏最基本计算机应用知识，使其无法实际应用这一软件。第三节相关管理措施完善一、相关成本管理问题工作小组在应用新方法进行成本分析过程中，进一步发现了原有管理模未施工；一个外包队，工程不合格通知整改，拖了2个多月一直未动，一堆沙于在工地上70多天没人管，考虑到过冬问题，将拖延整体工期超过4个半月；施工便道老是坏，停工待料从进度和成本上均造成了重要影响，没及时拿出根治办法，拖了几个月才解决；相邻合同段混凝土成本比本企业低20%。类似上述问题，其实并不需要详细明确成本分析，就可以发现其对成本重要影响，归根是管理问题，核心落实不了成本责任制。主要表现在以下几个方面：(1)分工不明确，责权利不匹配。在给以责任同时，必须赋予相同权力和相应利益，这样才能保证成本控制真正有效。在本项目中，项目经理没有真正奖励权，难以激励下属。施工队长和施工员没有固定工地和责任，甚至一个月一变．了导致大家都没有责任。负责外部协调人员没有任何权力，解决不了问题也没任何责任。项目部中桥梁公司、租赁公司、机械队都直属股份公司总部，项目经理管不了人员进出升降，也管不了工资奖金，因此，很难指挥好整体工作。(2)考校奖惩没有严格落实。没有考核定量标准，没有真正进行奖罚，大家执行不执行制度一个样，干及不干差不多，只能依靠承包额可变动“内部承包”解决问题，实际上等于放弃了成本控制。(3)基本成本信息制度没有落实。连按施工队定期登记投入总量制度都落实不了，只有依靠按月核算总人工费和材料费计算所谓“实际成本”，按月分析成本制度也形同虚设。如附表2所示，工地上所谓“实际成本”甚至），项目部结算时差，真实总成本也掌握不了。(4)进度管理以主观计划为基础，不能以工时投入为基础定量考核，缺乏评定考核公正依据，从而难以奖惩，奖惩后则往往由于不公平引发强烈不满，导致员工辞职等严重后果。(5)合同管理不严格。在外包对象选择和合同条款设计上缺乏预测和明确易行约束以致对外包队控制不力。(6)工作计划缺乏预测、调整和统筹。计划中按步就班，事到临头才考虑，办不了就算了，对可能出现情况缺乏应变。例如，材料采购全部按当时需要购买，价格缺乏预测，预测了也没有大量储备决策权；路基施工延期实际从2个月前就能发现，但没对箱梁生产作出相安排，致箱梁施工滞后，拖累整体工期；甚至在前期工作中，出现过因机械不到应、进场便道不能好等原因迟滞整体工期46天问题。从另外一个角度来说，科学施工安排是节约成本最基础问题，缺乏合理施工计划和成本基准，则好控制方法很难发挥作二、相关管理改进基于项目部成本控制方法和管理中存在问题，工作小组采取了以下改进(1)提升管理队伍素质。组织对项目经理、计划科长、财务人员培训，树立精确控制成本意识，掌握新成本控制方法。(2)建立责、权、利相对应管理机制。落实项目经理全面管理权，公司及项目经理部及各岗位人员之间都签订相应责任合同。公司及项订责任合同后，项目部即把施工责任成本作为成本控制目标，在此基础上将成本责任关系如表8—8所列。表8-8项目成本责任表序号123456789成本项目人工成本材料价格材料实耗量机械成本工期成本质量成本技术成本安全成本专业分包成本文明施工成本项目资金成本项目管理成本直接责任施工员材料采购员施工员施工员施工员施工员技术员施工员计划科长施工队财务人员项目经理管理责任预算员项目经理施工队长机械队长计划科长质量员分公司工程师安全员项目经理项目经理项目经理分公司经理(3)建立相应管理保障措施和工作流程。每天每个施工队信息员，将每个工序、工段资源投入数据准确上报；每个正在施工工段现场设立移动监控提出控制措施建议。(4)实行全过程成本定量考核制度。对成本控制不力，及时作出相应奖(5)强化成本预测工作。在制定施工计划和材料采购前，进行详细深入预测、调研，形成书面分析，有数据依据。在