绩效考核分析报告及绩效管理工作总结(三套)

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。全公司详细考核成绩见附件。（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中人数人数考核平均分管理评价平均分研发中心营运中心销售支持销售督导/ADABC未考核无等级行政人员类型品牌中心、技术部、IE人员（3人）根据公司绩效考核结果强制分布的要月份的实际绩效考数比例明显偏高，C部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。2、研发人员：设计部人员分布较为平均4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进行对比同质化非常严重1、从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预3、从销售支持人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得91分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。4、成绩分布及结构分析销售支持销售督导/销售支持销售督导/AD分布比例86-90分行政人员营运中心研发中心评价分考核分从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分比例是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。1、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发2、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。3、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。4、各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。1、重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以K标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。2、对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核3、加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPI指间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效1、重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。2、个别部门设置了自评环节，建议取消。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，或者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评价施加了压力，在目前基础较薄弱的情况下，考核者更愿意在员工自评的基础上“小修小改”。因此，应弱化甚至取消考核中的自评环1、各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。2、营销部门“管理评价表”评分的最高系数为1，然后再乘以员工的业绩考核系数，这样管理评价分就变成了考核工资的“打3、员工的整体绩效系数最高为1，刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。2、针对营销人员，建议取消“管理评价表”的考核，真正以业绩考核为导向，或者该项作为被考核人员里面的一项绩效指标，权重占比不宜过大。问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。1、本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。2、绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。1、绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与2、建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。3、在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意4、季度开展“绩效满意度”调查工作，通过问卷调查，跟进各部门绩效面谈效果及绩效工作开展情况，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立，使考核过程更为公正、公平，更能真实反映员工绩效结果。从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作内容之一。在咨询公司原有的《绩效管理手册》指导和公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好地管理绩效工作，现将今年度的运行情况作如下报告，以供参考。今年的绩效考核整体依然是沿袭了去年的考核系统，包括：公司KPA指标考核、部门KPI指标考核，岗位KPI指标考核三个方面的内容。下面首先将这三个内容的指标收集情况公司KPA指标考核：公司KPA指标考核的原则是体现公司战略执行力和核心竞争力以及经营管理层对公司经营的要求，故在沿袭去年主要考核指标（销售收入、利税完成率、所有产品交检合格率）的基础上，增设了“会议纪要执行情况”一项，考核权重10%，数据部门KPI指标考核：部门主要考核其能够体现其工作成效、工作结果的业绩指标。部门绩效数据的收集应该说是难度系数较高，我们的做法是将公司年初公司会议讨论确定的2013年公司经营目标进行按部门分解，并逐个部门发邮件，要求部门根据经营目标分解并体绝缘部是2013年公司组织结构调整后新设的一个部门，故针对其的要求是根据经营目标分解和参考技术开发部的指标提报。事实证明：在部门提报的考核指标中，部门和绩效考核办公室之间存在一个博弈的过程，绩效工作起步早、自始参与的部门提报的指标更加有利于该部门今后的考核成绩，而个别绩效考核工作起步晚或者确实必须是以完全量化的数据反映其考核结果的部门其考核成绩可能会受影响。岗位KPI指标考核：员工岗位的指标考核，主张的是“谁主导谁考核”的原则，即考核的实施权在各部门，部门负责人是具体实施人，故绩效考核办公室只是在后期负责收集各岗位的考核数据和等级分布，根据公司考核管理办法，核实其强制分布的合理性，建议其平时完善关键事项记录、考核时签订指标合约，统计数据时须有本人确认。考核指标会议纪要执行情况考核权重考核结果93.90%75.59%考核得分39.9262.787.79529.78.78合计69.27常规产品合格率万元产值95%85%/万元96.40%95.04%96.50%93.30%89.00%241.42元/90.49.043安全管理及时完成合格及时完成合格5※注：该项因前期合约签订时未达成评分标准，数据收集后期部门提出按及格60分的结果核算该项得分，经请示绩效办公室吴总同意部门要求。考核指标专利管理考核权重如上100%完成考核结果考核得分考核指标考核权重考核结果考核得分精益生产如上完成上半年不考核如上如上56.96%98.044.9※注：该项上半年不做考核是鉴于专利申报的周期原因Ⅲ商务服务部（原）4705.6万元35.69常规产品嵌件采购合格率96%93.80%93.49.3479.9598%99.28%交货及时率95%97.00%590%93.50%95%96.12%新品嵌件采购及时率92%91.80%99.44.9798%99.80%新品嵌件批次采购合格率90%89.50%98.54.93故经请示吴总公司级的考核结果不作变更。Ⅳ质量管理部外部质量投诉4月份1243件绝缘子安装不良无延误三新项目完成率92.50※注：该考核结果因绩效合约签订时，数据统计部门商务部和质量部统计口径不一致，实际收集数据时，质量部表示不认可，提出申诉至绩效办公室，最终经双方磋商考核结果上市场拓展67.1%261.3万3家（陕开、广3种（046高海接触器；076开-39.580.4504.5技术图纸及件BOM准确度售后服务和技术交流累计修订和新下发图纸共40建BOM完成陕开046产品的全体型式试验并拿到报告；046产品发到陕西有包装破损一次。售后服务和技术交流每季85.59Ⅵ人力资源部考核指标绩效工作推进情况考核权重考核结果B公司网站每文体或社会考核得分8.598.50考核指标考核权重考核结果考核得分考核指标考核权重考核结果考核得分96.12%财务档案管无差错无财务票据管无差错无财务部人员综合管理水平无差错无97.20采购货款付款及时率96.12%46.2%87.048.7财务分析报告B8.5考核指标车辆管理考核权重在周期内及时完成达到档案管理要求按相关事项规定要求公司车辆无损伤现象及时完成员工安全培训考核结果无违章记录考核得分三、绩效考核运作中存在的主要问题与解决建议作为考核来讲，它的运行需要健全的公司资源系统的支撑，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学评价的职位体系；公正、科学的量化手段等等，而这些就公司目前的状况来看，有些条件还是不够成熟。故而公司现阶段的考核工作尤其是部门业绩考核这一块，很大程度上我们还是以部门自己提报的指标作为其考核指标，这就会出现这样的情况，部门会避重就轻地提报本部门的业绩指标，或者在某些关键指标的指标定义、评价标准上“做文章”，这就使得最终的考核结果并不能完全客观地反映部门的业绩和绩效。其次，我们在签订业绩合约前，尽管已做到了“能量化的量化，不能量化的尽量细化”，但是由于业务部门和职能部门的工作性质不一，有些部门的考核指标无法量化，其考核结果同样无法全面客观地反映部门绩效。绩效考核工作中，沟通很重要。无论是前期指标合约的签订还是数据统计、统计量部的个别指标需要商务部进行统计，但商务部数次统计的结果，质量部均表示不认可。后来在沟通中发现是数据统计的口径不一致，后经双方协商，达成一致。其次，尽管作为人力资源部绩效工作人员，部门内部岗位的绩效考核原则上是“谁主导谁考核”，但是在实际工作中，我们依然发现：某些部门内部的绩效考核工作很不完善：或无具体的岗位考核指标，或无考核的关键事项记录，或将部门内部的强制分布要求搁置一边而以“轮流坐庄”的形式分配，或考核结果只有等级无具体成绩，或考核结果无员工本人的签字确认等等。首先，如何看待绩效考核的定位？企业为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给企业带来什么收益？很多部门都没有清醒的认识。他们更多地关注绩效结果和绩效工资的问题，当然这也无可厚非，毕竟以经济的手段来激励部门、激励员工，打破一劳永逸的工作想法，出发点是值得肯定的。但是把所有的努力都指向这一点，就有问题了。比如某些部门因主导考核的领导从一开始就参与了公司绩效管理手册的制定，绩效考核也经过了一年的磨合，深知考核时如何和公司“博弈”从而使得其考核结果比较靠前，而没有全面客观地反映该部门的实际工作状态，相反有些部门在指标确定时，并没有过多地去关注将来外某些部门的考核结果是满分，尽管我们承认其职能部门的工作性质无法量化，但是该部门的工作在半年的运作中就没有一丝瑕疵、一点失误吗？同样，部门内部实行A等“轮流坐庄”那就更是和公司绩效考核的初衷完全背道而驰的了。其次，如何看待绩效考核的作用？正如在谈及对绩效考核的定位时所讲，把绩效考核的作用努力过多地指向它将和绩效工资挂钩，显然是不统地看待绩效考核的作用：1、改善员工的绩效是考核的根本作用，必须首先改善员工的考核结果时实施一对一的绩效面谈。2、为员找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。3、为员工的职业生涯管理提供信息。绩效考核是一项系统而专业的工作，它通过一系列综合平衡的测量指标来辅助公司实现经营目标和计划，因此通过上半年绩效考核的运行，我们还是能比较准确地看到，公司上半年的经营状况并没有如预期那样达成既定目标，一定程度上它为公司下半年的经营决策提供了参考信息。但是由于我们还只是停留在建立、收集和处理绩效数据的阶段，还没有能够形成对考核部门及员工的绩效监控，我们现在所做的还只是整个系统工作中的冰山一角，因此最终的考核结果存在一定的片面性也是可能的，结果没有能完全客观反映各部门的工作状况也是可能的。考核不是目的，只是手段。我们需要的是向前看。为了解公司员工2013年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2013年10月安排了2013年第三季度绩效指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。（一）成绩分布成绩等级优秀40.70%优秀,40.70%优秀,40.70%优秀优秀59.30%1.2.公司整体成绩分布分析29090分>成绩85分>成绩95分>成绩绩≥95分2成绩≥1成绩等级结构比例成绩<80分010以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%,一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19%,这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准2.公司整体成绩结构分析个月共有16人,入职24-36个月共有9人,入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决入职各阶段员考核成绩分布工龄数比例3-6个月23.70%6-12个月47.41%23.70%624-36个月59.26%47.41%36个月以上1优秀员工结构占比分析优秀员工结构占比分析优秀员工占考核人数结构分析0.00%3-6个月6-12个月24-36个月36个月以上20.00%9.26%3.70%良好员工结构占比分析3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上良好员工结构占比分析3-6个月6-12个月12-24个月24-36个月36个月以上良好员工占考核人数结构分析3.70%0.00%3-6个月6-12个月24-36个月36个月以上5.00%20.00%以上图表显示（假设排除评分偏差情况下考核成绩优秀者,将近一半的是入职1-2年的员工（45而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比18.52％）,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和优秀的业绩，他们工作上略有所放松，另外，也可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。入职0.5年左右的员工（9和刚过试用期的员工（5尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把他们中的大部分正确引导进至良好的个人职业生涯规划方面的培训。在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职3年以上员工所占优秀者比例异常的小（5在考核总人数中也仅占1.85而更大一部分员工处于良好的状态。原因可能有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。另外，在考核成绩良好比例中,入职0.5年内员工和入职3年以上员工占比相当大（31二者总和占成绩为良好的62对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。3.各中心成绩分布及结构分析优秀（人数）结构比例结构比例综合管理7财务管理中心43营销管理28工程管理16成本管理31产品研发50审计部02总经理室01从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上，另外，产品研发中心、％，由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。（一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响考核表的及时其次，由于前期制定KPI指标时沟通不到位，致使一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位KPI指标值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核过程第三，由于各职位KPI指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差。第四，考核指标范围不够全面，由于某些职位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致KPI指标与其实际的岗位工作范围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的80%,另外，有个别职位仅简单设置了几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。另外，在确认部门KPI指标值时，指标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟时，在未能确认部门KPI指标值的情况下，分解部门目标制定岗位KPI指标值，严谨性和（二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核时间段上遇到了国庆6天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环（三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制，导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分80分以上，各部门把本次绩效考核运用成了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差异性不大，人均80分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至80分以上而忽略员工的真实绩效。另外一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事，而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次考核无法为人员晋升、降职等（五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责人评分较宽松则部门员工100％的优秀，有的中心/部门较严格仅14.29％的优秀。典型：产品研发中心和（六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。员工真实绩效评分。如：营销中心。表现二：一些部门负责人把考核表先交给员工用铅行评分，而从涂改痕迹看，两者评分偏差很小。如：财务部。（从财务部部分员工口中得知及考核表上的涂改痕迹得出）表现三：还有一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。表现四：