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2008/03/051企业管理升级的迫切需求2实例分析成长型企业的发展瓶颈3如何保障中小制造企业成功运用ERP议题

1企业管理升级的迫切需求内忧外患快速成长企业;管理瓶颈制约发展竞争压力及市场环境变化生存空间日益缩小材料涨价;人力资源紧张及成本上涨过度竞争打压价格与利润国际市场的政策性限制能源限制出口退税政策的改变人民币升值……发展瓶颈——靠人的经验已无法控制混乱传统管理模式已经不能控制业务增长引起的管理混乱假如订单再翻一番;我们企业还能对付吗97年的联想集团业务增长了;钱反而赚少了；自己更辛苦了;客户却

更不满意了 ——老板普遍的抱怨1企业管理升级的迫切需求1企业管理升级的迫切需求企业发展的系列瓶颈TCL前COO的感慨当年初创阶段也经历了很多瓶颈：

1亿;

3亿

然后是10亿;30亿;100亿……成长型制造企业不断遇到天花板现象第一个：在5000万徘徊第二个：到23亿就上不去了随着竞争的加剧;以数量经济为特征的制造企业;不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭业务量的增长;加剧了管理的混乱依靠老法师经验的传统管理已无法控制1企业管理升级的迫切需求低价竞争的自然联想企业无不想无不在努力降低成本恨不得一分钱掰成八瓣花尴尬的现实是;成本不降反升;并且找不到方法学习日本企业经验——极端细节抽水马桶里放2块砖头;节约用水顺德一手机耳机厂老板;旺季时天天盯在厂里;严把采购签字关;超过１万就自己签字……郁闷的是成本硬是降不下来成本上升的主要矛盾——随着业务的增长存货占用越来越高及时交货成本越来越高应收帐款占用越来越高周转问题日益突出存货是最主要的成本因素只有提升周转;才能降低占用成本周转8次就相当于一分钱掰八瓣花那么;怎样提升周转呢—ERP……1企业管理升级的迫切需求2实例分析成长型企业的发展瓶颈3如何保障中小制造企业成功运用ERP议题

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实例分析制造企业发展

的管理瓶颈企业基本情况江苏ABC代号机械厂;主要给国内机械厂配套;老板张总创业7年;业务增长很快年产值5000万元;300员工;平均每月20笔订单；3000种物料;40种产品;存货近1200万；60家客户;应收帐款超过1000万企业问题最近我们单子接得有点心虚啊;我不知道每个单子能赚多少钱也不知道以前的每个单子赚了多少钱如何向客户准确报价——老板直言我昨天问采购;今天又问生产部;上个月那个大单究竟做到了什么状态了;他们谁也说不清楚;客户天天催问交货时间;就是不能明确答复;烦死了——老板无奈存货占产值比例高达25%;企业流动资金周转带来很大的困难;存货管理如此混乱;企业赚的钱都积压在存货上——老板抱怨订单按时交付率<70％;严重影响企业信誉;天天被客户骂;还要罚款;甚至客户流失生产协调会上;老板挨个骂了个遍;还是出不了气——老板恼火为了完成任务;销售拼命做单;货款却很难收回;欠款居高不下;占产值比例高达20％;流动资金周转困难;业务发展受到限制;业务增长了不少;却不赚钱了公司内部管理损失一年超过50万——老板麻木存货占用1200万;等于125倍日用量6个月以上未动用的物料约150万36个月未动用的物料约240万13个月未动用的物料约430万呆滞料形成原因采购到货及时率低导致生产计划常常变更订单经常变更导致物供计划频繁调整;呆滞料现象时常发生人工核算容易产生差错和遗漏;如在途量未发量其他订单占用等紧急采购/重复采购或占用物料;频繁发生应收帐款占用超过1000万9个月以上帐龄的欠款约50万69个月帐龄的欠款约110万36个月帐龄的欠款约190万形成大额应收帐款占用的原因未发现即将/应到期结算的应收帐款与客户间数量频繁金额不高的订单业务;明细数据核对不清;无法全额及时收回;导致拖欠与客户结算手续的拖拉;导致拖欠内部管理不善导致损失2

实例分析制造企业发展

的管理瓶颈存货及应收帐款合计占用资金2200万;其中呆滞资金超过1170万按照2次周转/年548‰贷款月息5%纯利率计算;每年损失利润>194万企业到底哪里出了问题经过分析聚焦于3点：销售服务问题最近我们单子接得有点心虚啊……我昨天问采购经理;今天又问生产经理……存货占用订单延迟问题存货占产值比高达3040%……订单及时交付率只有70%;严重影响企业信誉……财务物流协同内控问题赊销风险控制：销售拼命做单;货款却很难收回……内部投机管理：公司内部管理损失一年超过50万……2

实例分析制造企业发展

的管理瓶颈21销售服务问题常见困惑销售接订单时不敢准确承诺交货的时间

数量

价格订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态生产的排产与加工情况采购的执行情况现有库存及可用情况外协加工的用料及执行情况……问题的关键销售很难了解各部门的信息各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息ERP通过建立部门间业务信息的集成流程;

实现了同步共享;从根本上解决问题22存货占用订单延迟问题存货管理;控制成本材料占产品成本的比率;一般

>70%材料组织管理表象企业仓库管理很好台帐很清楚;货物码放整齐盘点准确问题该断货还断货;该积压还积压根源动态的重复孤立的信息采购计划与订单不匹配制造及物料管理企业综合资源的协调和管理仓库的存货数量采购的在途数量销售生产的已确认分配数量车间在制数量/工位库存数量待检验数量……降低物料占用的方法——计划方式的转变按台套

按部件齐套查询

MRP查询案例：大连机车厂车间内的曲轴动车组的票价为什么高分析根源：采购计划的制定依据模拟案例客户10天后要货1000件组装需要2天;采购需要3天现在库存有1100套料请问：是否需要采购如否;理由如是;买多少什么时间买答案：说不清因为不了解安全库存其他订单占用已下单的采购供应商的合格率车间库存……请问;各位的采购经理又是根据什么做物料采购计划呢常见现象：多买不配套

延迟交货＋积累库存常规问题分析思路：订单延迟

物料不配套

采购计划出错

动态库存数无法掌握

数据不能及时共享13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供ERP的解决思路—BOM+MRP——摘自陈启申先生讲座X510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构MRP：

简化的网络计划期量标准的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)优先级计划——摘自陈启申先生讲座MRP的逻辑流程图

物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同采购计划生产/外协计划——摘自陈启申先生讲座物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40实时动态调整追求：不多，不少不早，不晚——摘自陈启申先生讲座23财务/物流协同内控问题对帐及帐龄问题赊销风险帐货款脱节;无法一一对应业务执行中出现断档;追溯查询困难应收款的成因帐龄代价搞不清楚财务销售仓储各行其是;失去制约内部投机和管理失控问题真实库存体外循环退货管理漏洞;采购业务的开单收货验收付款责任漏洞真实销售信息与批次价格调整间的时间差用A产品回款冲B产品销售业绩……案例：山东线路板厂TCL厦华复杂业务关系导致管理混乱合同—项目—发货的关系为一对多合同收款发票间的关系为多对多;关系

复杂;且动态变化企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况;时常听到老板们抱怨钱没赚到;却赚了一把欠帐白条一堆库存业务不敢扩大;控制不了;风险更大合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货……结算方式多样Cash、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲……货款拖延对利润的影响80信息的同步共享问题从销售三联单看销售仓库财务之间的信息同步问题记帐时间不同步记帐精度不同步记帐依据不同步内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享;出现了监控空白点引入ERP;建立信息共享平台ERP的实质将企业按照部门划分的管理;

变为按照流程划分的管理财务业务一体化是指财务控制

物流的过程;而非结果ERP的基本思想计划带动物流;物流带动资金流依据流程关联业务单据;同步信息某一笔业务某一笔业务财务数据库存数据销售数据销售业务数据关系图U6的信息同步方法通过U6;可以实现在ERP软件中记大帐;按流程同步以流程方式串联部门业务关系;同步共享业务关联信息例如：采购在途数量的有效同步采购计划环节下达采购任务;增加在途数量；仓管品检环节验收入库后;减少在途数量；二者的汇总运算;得到针对某具体日期的

及时准确的在途量余额在途失真：放大减少采购断货在途失真：缩小增加采购积压各部门仍以记小帐的方式;

自动在大帐中同步更新了业务信息影响动态可用数量运算的采购在途

生产待领

生产未缴库数量全部自动更新根据订单毛需求采购/领用批量及损耗;自动

计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划ERP大帐：在途量变动收货入

库流水仓储质检：

冲减在途量计划/订

单记录

采购计划：

增加在途量自动同步汇总在途量

余额在途量降低存货的应用效益框算最简单的推算逻辑ABC公司销售收入5000万;资金占用2200万1200万存货占用;通过MRP运用;可以降低10%＝120万1000万应收帐款占用;通过一体化管理;降低10%＝100万节省220万的存货占用资金可产生如下效益：按照747%的贷款年利率计算一年利息收益：220×747%＝1643万/年按照5%纯利率年周转25次计算再生产收益：220×5%×25＝275万每年至少可以产生4393万平均每月366万新增利润若解放1170万呆滞资金;周转提升至5次/年;年增利润>380万早应用;早收益

晚上一个月;就损失3663167万1企业管理升级的迫切需求2实例分析成长型企业的发展瓶颈3如何保障中小制造企业成功运用ERP议题

3如何保障中小制造企业

成功应用ERP企业管理者的困惑ERP的目标不明确管理混乱;基础薄弱业务变化太多太快;太频繁人员素质差正确的信息化意识——聚焦关键问题;建立基础秩序产品保障——灵活实用易用问题聚焦能力保障——实施人员必须会抓核心问题实施方法保障——控制方法及实施套路颠覆西方模式工序化/规矩＆公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结制度保障——有效的手段一把手的关注甲方责任乙方责任ABC项目实施安排：

默契配合;保障成功正确的信息化意识因为没有经验;ABC公司也有被软件商洗脑追求一步到位的错误意识;分析其2大核心问题的根源对策及解决效益后;张总认同了ERP应聚焦关键问题;从建立基础秩序开始产品保障经过交流;张总认同了U6产品的实用简单聚焦核心问题的定位;放弃了对其他ERP产品更为广泛深入的功能要求;及易学易用性差实施周期长性价比差的风险和代价聚焦解决关键问题的能力保障经过充分交流;张总更加认同U6工程师认知企业核心问题解决问题的专业能力实施方法保障运用专为中国中小企业量身定制的工序化实施方法;没有专业人员及IT应用基础的情况下;在一个多月15个现场工作人天内完成了系统上线及验收其中;舆论监督板快速匹配式调研工作点流程确认培养师父式培训周计划的督察都是创新制度保障张总完全接受了制度保障一把手的关注建议;在启动会上宣布了ERP上线及运行纪律;并在每个工作阶段总结报告上积极参与评价;有效地督促了企业实施U6的进度组织的年龄年轻成熟组织的规模小大1.创业2.集体化3.规范化4.精细化5.合作精细管理规范管理绩效管理战略管理基础管理竞争及管理升级推动加速成长信息化应超前一个阶段企业应用ERP的生命周期图U6-普及型ERPU9/NCU8Tong用友公司的服务保障措施支持企业发展全生命周

期的用友成长型产品线用友公司的服务保障措施用友推行客户经营;从战略高度重视客户的长期服务用友成长型产品线;支持企业全生命周期合作伙伴及销售服务中心;更加珍惜自己的信誉及生存环境盈利空间用友专门制定了与客户对象匹配的实施服务方法;进行大规模培训;并对服务机构人员进行