xx集团(工程承包建设)项目管理制度流程汇编

XX一局集团有限公司项目管理流程汇编为了进一步推进公司项目管理的制度化、规范化、标准化、程序化，提高公司综合竞争力，公司依据《工程项目管理标准》,对十六项管理标准进行了转化，编制完成了《项目管理流程》。项目管理流程的编制，经各部门集中讨论、审核，对《工程项目管理标准》中部分不适宜之处进行了局部调整、修订，并根据企业发展，补充、完善了相关内容，增加了项目人力资源配置、计划调度管理流程。此次颁布的《项目管理流程》为试运行版，主要从公司目前项目管理实际出发，其内容并不是最理想、最先进的，亦未涉及项目各岗位、各项具体工作的流程，还缺少表格化内容，因此有待继续补充和修订，实现制度管理的持续改进。公司、子(分)公司各业务管理部门、工程项目部在《项目管理流程》试运行过程中，要结合项目管理实际，对其适用性及可操作性进行认真评估，如发现问题和不足，要及时向公司主责部门反馈，以促进《项目管理流程》的不断改进和完善。 1二、项目中标后分析评价流程及工作标准 7三、项目成本管理流程及工作标准 五、项目人力资源配置流程及工作标准 六、项目技术管理流程及工作标准 七、项目施工计划调度管理流程及工作标准 八、项目质量管理流程及工作标准 十、项目物资管理流程及工作标准 71十一、项目设备管理流程及工作标准 十二、项目合同管理流程及工作标准 十三、项目劳务队伍管理流程及工作标准 十四、项目内部劳务价格体系管理流程及工作标准 十五、项目审计考核流程及工作标准 十六、项目文化建设与宣传管理流程及工作标准 十七、项目营地建设流程及工作标准 十八、项目信息管理流程及工作标准 附录：项目管理流程职能分配表 1流程负责部门部门相关领导项目管理中心2B流程名称公司相关部门公司直属项目部项目程序化管理流程项目管理策划、实施、考核、回访G23456789成木测算成本指标策划报告投标并中标相关资料项目管理中心组织机构方案设备管理方案施技部评审组安质部评审安财务部评审资人力部评审项目部组织机构/管理人员配备技术中心评审投标并中标制订项目责任相关资料项目管理中心组织机构方案施技部门评审安质部门评审安全/质量/环保财务部门评审人力部评审项目部组织机构/研发部门评审高新难技术签订责任书/成本管理安全/质量/理理人力资源管理 传/形象建设是否局签订责任书门检查监督 安全/质量/理理业文化宣传公司名称中铁一局集团有限公司编制部门项目管理中心签发人和民锁日期2008年3月1日2流程负责部门流程负责部门项目管理中心2流程名称流程名称项目程序管理流程项目管理策划、实施、考核、回访相关领导AB公司相关部门C公司直属项目部子分公司项目管理中心子分公司相关部门G考核评价考核评价考核评价组织实施考核评价考核评价结果上报配合绩效考核组织实施考核评价考核评价结果上报绩效考核实施奖惩兑现接受奖惩实施奖惩兑现接受奖惩继续管理与控制按职责继续监督继续施工改进工作继续管理与控制按职责继续监督继续施工改进工作项目竣工项目竣工参与验收资产移交参与验收资产移交保修合同保修合同保修合同组织检查监督考核质量回访与维护组织检查监督考核质量回访与维护结束公司名称中铁一局集团有限公司密级第2页共2页编制部门项目管理中心签发人和民锁日期2008年3月1日注：流程图节点“相关领导A)”如是公司直属项目部需要决策的事项，则由公司领导审批；如是子分公司下属项目部需要决策的事项，则由子分公司领导审批。以后各流程均相同。32、项目程序化管理工作标准第1页共4页时限项目管理办法；

公司经开中心收集建设项目信息，组织进行投标依情况定

各子分公司经营开发部门在公司授权范围内，积后与业主签订合同；依情况定

公司直属项目，由公司项目管理中心组织经开中定利润指标；30个工作日各子分公司项目，由其项目管理部门组织经开部导，确定利润指标；30个工作日公司直属项目，由公司经开中心负责依据标书及利润指标，编制项目初步预算成本报告；15个工作日15个工作日管理点责任划一、项目承包合同；成本指标；30个工作日项成本、费用，确定责任成本指标；30个工作日分析报告，递交公司项目管理中心审查；25个工作日25个工作日管理点资料一、关于中标工程招投标文件合同资料交接的通知；二、项目承包合同；

公司经开中心评价投标工作质量，向公司项目管理中心移交招投标资料、合同文件；7个工作日各子分公司经开部门评价投标质量，向本单位项目管理部门移交相关资料、文件；7个工作日管理点4第2页共4页时限策划一、项目承包合同；二、内部承包合同公司直属项目，由公司项目管理中心组织相关部门评审，公司各相关部门积极配合；10个工作日子分公司项目，由其项目管理部门组织相关部门评审，本单位各相关部门积极配合；10个工作日公司、子分公司项目管理部门负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作；施工组织设计方案；公司、子分公司安质部门负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性；

公司、子分公司技术研发部门评审工程中高、难、公司、子分公司财务部门评审项目的资金流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负公司、子分公司人力资源部门评审项目组织机构和管理人员配备情况；别编制项目管理策划报告书，报相关领导审批；3个工作日3个工作日务责任终身制。管理点

项目管理策划的组织与报告书的编制。二、项目承包合同；公司、子分公司项目管理部门根据确定的成本责任、利润指标等，及时拟写项目经济责任书，报相关领导审批；30个工作日公司直属项目，由公司项目管理中心组织公司领导与各直属项目部项目经理签订经济责任书；60个工作日单位领导与项目经理签订经济责任书；60个工作日

经济责任书一式三份，签订双方各存留一份，另一份交相应项目管理中心存留、备查；时向其所属项目部进行交底，包括移交招标、投标文件，项目管理策划书等。15个工作日管理点5第3页共4页时限代理人和直接责任人；

项目部管理的内容包括：合同、分包商、成本管理；施工技术、进度、计划管理；安全、质量、环境管理；物资、设备管理；资金、财务管随时据业主、中国XX和公司关于形象建设的要求，制订企业形象展示方案，推广企业形象识别系统，一局”品牌；随时根据管理权限，公司、子分公司相关职能部门负责对项目部管理进行检查、监督；随时企业文化宣传、项目形象建设检查监督；随时

根据管理权限，公司、各子分公司相关职能部门负责对所属的项目部进行全面的管理、控制，及随时管理点二、项目日常管理的资料、文件

根据经济责任书，各项目部定期对阶段内项目各项工作情况自行考核、评价，并根据管理权限，将结果报公司、子分公司项目管理部门；根据经济责任书，公司、子分公司项目管理部门定期组织对所属项目部的工作进行考核评价；公司、子分公司各职能部门积极配合考核评价工作，及时、准确提供各种资料、数据；公司、子分公司项目管理部门按照管理权限，将考核评价结果报相关领导审批；30个工作日目管理部门及时组织财务、人力等相关部门，按照责任书的规定对项目部实施相应的奖惩；30个工作日各项目部接受上级奖惩，并积极总结阶段内工作管理点6第4页共4页时限工一、项目承包合同；二、经济责任书；告项目部应当在项目经理的组织下，定期根据检查并制订一系列改进措施；随时进措施，不断提高项目施工及管理水平；随时时发现各种问题；随时过程进行全面的管理与控制，确保项目在合同和随时管理点与资交一、项目承包合同；二、经济责任书；三、资产移交管理制度

项目部应对已完工程实施保护措施，参与工程验依具体情况定部门，对所属项目部工程保护进行检查，并组织工程验收交工和资产移交；依具体情况定公司、子分公司施工技术部门及时发现所属项目部在工程保护中的问题，并妥善解决；依具体情况定目考核评价”内容进行。依情况定管理点维护与回访一、项目承包合同；二、保修合同

项目竣工验收后，由项目部与业主签订保修合同；依情况定按合同规定，项目部对工程接收使用单位提出的工程保修期内的质量回访工作；按合同规定公司、子分公司项目管理部门分别组织相关职能随时管理点7流程负责部门中标项目分析评价管理流程3部门各级职能部门各级项目部节点ABCDE123459786审批审批审批审批开始开始是是否固定 提出合同 中标项目 分析报告 组织项目 管理策划编制项目管理策划报告组织项目同评审同评审 管理交底资料移交接收相关信息接收相关文件资结束公司名称中铁一局集团有限公司密级编制部门心签发人日期2008年3月1日82项目中标后分析评价工作标准第1页共2页时限合同评审一、中标通知书；公司经开中心、地区经营部、子(分)公司经营开发部/科(以下简称各级经营部门)接到中标通知后，积极与业主洽谈工程承包合同；随时如属非固定合同条款，各级经营部门及时组织相关部门，对承包合同条款进行评审，对其中明显的错误或不平等条款提出修改意见；依情况定审，分别从施工、技术、质量、财务等不同的角度提出意见和建议；随时导审批后，准备与业主交涉或商谈；3个工作日中予以关注；随时签订工程承包合同。依情况定管理点

合同评审与合同洽谈过程中的交底。一、中标通知书；二、招标文件；

中标后，根据管理权限，各级经营部门应进行中标项目成本分析评价；10个工作日本进行分析评价；各级经营部门根据《招标文件》的报价编制原则析评价报告；10个工作日项目成本分析评价报告内容详见“附录-1”;

各级经营部门将项目成本分析评价报告报相关领1个工作日管理点合同一、招标文件；二、合同文件；三、关于中标工程招投标文件、合同资料交接的通知各级经营部门以书面文件资料形式，向相应的项且管理部门进行投标文件与合同文件交底；5个工作日文件及合同文件一套，双方签字确认；5个工作日交底、移交内容详见“附录-2”、“附录-3”。管理点招投标文件及合同文件交底、移交。9第2页共2页时限项目一、招标文件；序化管理流程及工作标准》,组织相关职能部进行项目管理策划；依情况定进度、技术、质量、安全、设备物资、财务、人随时建议，编制项目管理策划报告；中标后30个工作日部门组织项目部与相关领导签订责任书。60个工作日管理点向项目部一、招标文件；二、合同文件；三、关于中标工程招投标文件、合同资料交接的通知

各级项目管理部门以书面文件资料形式，向相应的项目部进行投标文件与合同文件交底；7个工作日件及合同文件一套，双方签字确认；7个工作日交底、移交内容详见“附录-2”、“附录-3”。管理点招投标文件及合同文件交底、移交。三、项目成本管理流程及工作标准1、项目成本管理流程图流程负责部门部门相关领导节点A财务部3各级项目管理部门B开始流程名称项目经理C项目成本管理流程图项目成本的策划、控制与考核项目部财务部门项目部施工(预算)部门项目部各相关部门23456789公司名称编制部门组织项目成本策划编制成本策划报告组织签订目标责任书检查、监督、指导审查备案成本考核组织实施奖惩兑现检查监督中铁一局集团有限公司财务部组织相关部门参与策划签订目标责任书定期组织经济活动分析分析结果及成本改进措施自行评价工程决算签发人签发人成本及间成本及间接费用控制办理结算手续并检查定期组织流策划方案签订各类工程承包合同施工组织定期进行与预算安质部门安全质量成本控制配合执行成本改进措施进行工程决算结束和民锁日期2008年3月1日第2页共3页时限单项二、XX一局有限公司工程项目管理条例项目施工(预算)部门根据所在地人工、地材、循可控原则，确定各单项工程责任预算单价；30个工作日任预算价值；30个工作日配件的价格，为编制责任预算提供资料；25个工作日

项目人力资源部门根据对施工地区的调查，测定25个工作日随时管理点劳务合同一、责任预算文件；二、工程承包合同

项目施工(预算)部门根据责任预算结果，与分包商洽谈工程分包合同条款；随时

根据管理权限，合同条款经相关领导审批后，项10个工作日随时管理点控制一、责任预算文件；二、XX一局有限公司内部会计规范；司会计核算办法

施工(预算)部门组织施工活动；

施工过程中，项目物资设备部门负责对物资设备努力降低材料消耗、机械设备使用等成本；随时项目物资设备部门对机械设备租赁，采取先内后外的原则，外租单价不得高于内租单价；项成本分析；随时工成本进行严格控制，并努力降低人工成本；随时和监督，同时对各种间接费用进行严格控制；随时建立各类管理台账，对资金问题及时预警；随时管理点随时第3页共3页时限一、施工承包合同；二、施工分包合同；

项目施工(预算)部门定期与业主单位进行结算；按合同规定工程进行计量结算；结算手续；随时随时管理点活动与成析动分析：收支情况进行分析；况与与预算进行对比、分析；使费管理情况书面说明；进行分析；成本进行分析；成本控制改进措施，报上级项目管理部门；项目部各相关部门积极执行改进措施。随时管理点控制效果进行评价，报上级项目管理部门；按责任书规定定，组织成本考核，报相关领导审批；按责任书规定项目管理部门按照目标责任书规定，组织对项目按责任书规定管理点一、施工承包合同；二、施工分包合同；工程竣工后，项目经理组织竣工决算，各相关部门参加，上级项目管理部门参与、检查监督；依情况定项目决算过程可参照结算过程进行。管理点编制：魏晓东审核：陈立民附录-1:成本控制内容：1.人工成本：主要包括生产工人的工资、奖金、补贴和工资附加费；2.材料成本：主要包括水泥、砂石料、钢材、周转材料、油料、辅助材料、配件和半成品等；3.机械成本：主要包括修理费、折旧费、油料、工资、设备租赁费和其他使用费；4.直接费用：主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、临5.间接费用：主要包括项目部管服人员工资、奖金及附加费、办公用品、业务招待费、差旅交通6.其他：施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债附录-2:项目制造成本控制要素及要求：控制要素主要包括作业层成本(协作成本、内部计件成本)自有及租赁机械设备使用费、物资1.协作成本：以合同控制为准。其中对工程数量应以实际完成量为准，由技术部门收方，严格执行数量、质量双验制，并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制；对合同单价要求比照内部劳务价格体系，应低于主合同且低于(等于)市场价格。2.内部计件成本：对数量应按照总量与分量匹配原则进行控制、对质量应明确要求必须达标，返3.自有及租赁机械设备使用费：原则上按照谁使用向谁收费的原则进行管理，结算时应按实际使用台班扣除；在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于公司、各子、分公司内4.物资材料消耗费用：物资材料采购应以招标采购为主，价格应低于或等于市场价(甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔)用量应控制在定额以内(根据承包方式控制);现场用料无论采用何种承包方式，均应实行限额发料、超耗处罚，材料消耗必须按照设计5.临时工程费及形象建设管理费：执行公司统一规定。6.现场经费：以上级部门核定定员数量控制或按照工程结算收入一定比例控制。附录-3:项目成本核算基本要求：成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作，主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，建立健全有关原始记录和工程量统计制度，建立完善内部价格体系，完善各种计量检测检验制度等；做到成本核算有帐有据(真实、准确、完整、及时)。附录-4:单项工程成本分析控制：要求先按照施工工序进行分解、然后针对具体实施工序的成本控制点制定控制措施并对实际发生成本进行详细分析，最后汇总分析分工序成本费用。附录-5:施工过程验工计价动态控制计量支付严格按合同执行，其中工程数量应以实际完成量为准(由技术部门提供)在根据量价计算出作业层收入后扣除资源使用费即为应支付款。其中原则上不得预付工程款，对材料超耗、安计量部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类，对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完工未计量、未完工已计量等情况进行详细说明。财务部门应对工程对外对内计量支付情况进行及时、准确的反映和监督。附录-6:项目资金流控制要求：项目资金流控制应对照工程实体形成情况，结合会计核算、统计核算、业务核算等情况进行，使得项目资金流量、流时受控；并应按照项目现金流入、流出情况向项目主管单位进行明细反映。附录-7:项目部经济活动分析内容与方法：预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人以专题会议的形式进行，分析结果形成正式文件，及时上报项目主管单位。经济活动分析必须实事求是，注重时效，要用数据说话，要为生产经营服务。1.经济活动分析的内容：项目经济风险控制情况、合同财务风险情况、成本管理情况(直接成本、2.经济活动分析的方法根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，按照量价分离的原则对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，分析方法主要有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法(构成分析、相关分析)等。具体包括：a直接成本分析：结合对内对外各类合同和现场实际情况，对照分类工程工序成本流程图进行b间接成本分析：将实际所发生成本与间接成本预算情况进行分细目对比分析。c资金管理分析：在对项目部对内对外计量、结算及支付等情况进行核实的基础上，进行现金d其他：对项目经济风险控制情况、合同财务风险情况以及资金、质量、安全、工期、施组等其他影响成本的有利因素、不利因素，现实因素、潜在因素进行专项分析。附录-8:管理权限及监督内容：通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对项目成本管理情况进行定期、不定期的现场检查。检查的主要内(1)项目基本情况：工程中标总价及实际工程总价、合同工期、实物工程量、职工人数及构成情况、参加承包施工的主要外协队伍、实物完成、工期及价值完成。(2)项目盈亏情况：总体盈亏情况、对外分包工程完成情况、自行完成工程完成情况、项目责任成本指标完成情况、可能存在的主要潜亏因素。(3)造成项目盈亏的主要原因(分析项目管理情况):施工现场管理情况、施工现场材料的管理、施工组织方案、合同管理情况、材料管理情况、安全质量等管理情况。(4)资金及成本管理：支付结算情况、成本管理情况、会计基础工作。(1)重点对直管项目部通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对成本管理情况进行定期、不定期的现场检查，检查的主要内容同各子(分)公司此项工作检查内容。(2)对委托各子(分)公司管理和各子(分)公司自行管理的项目公司将根据具体情况进行检查。附录-9:其他支持性文件、资料：XX一工管[2005]177号；附录-10:项目制造成本控制要素图：协作成本(以合同控制为准)内部计件自有及租赁机械设备使用费用物资材料消耗费用临时工程费、形象建设管理费：标准化管理费用的控制计量支付程序技术部门收方(总量控制):在不大于设计量的基础上进行数量、质量双验比照内部价格体系，应低于主合同或低于(等于)市场价格数量(总量与分量匹配);质量(须达到标准，返工自理);按承包合同支付(须扣除资源使用费，对材料应限额使用)使用费应从机械设备使用者处收取，外租价格应不高于项目主管单位内部租赁价格以招标采购为主。用量应控制在定额以内(根据承包方式控制)、价格应低于或等于市场价(甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔)以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制附录-11:项目成本核算程序：并与责任成本的界定保持一致划分成本核算项目工费、料费、机使费、其他直接费、间接费划分成本核算项目直接成本的归集及间核算的范围：直接成本(工、料、机、其他直接费)项目成本的确定成本归集“三同步”加强成本核算的基础工作(各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；建立健全体系；完善各种计量检测检验制度等),做到有帐有据(真实可靠、准确、完整、及时)附录-12:项目现金流控制情况表：项目现金流情况表单位：万元一二12业主拨款(含抵扣料款等)3未纳入计量的奖励款等其他项4公司及各子分公司货币资金投入：公司货币资金投入三1临时工程2购料(含甲供料)34支付工程款(含租赁费用等)56项目部自身支出7其他(含业主罚款、监理费用等)四项目经理：财务主管：附录-13:项目验工计量动态统计表：合同工期变更价总价本期计价开累价值剩余价值尚未审批的变价计量期龄未到因质量问题不能计量计量程序不清无法计量变更审批可以计价小计有变更纪要无变更纪要小计 12项目经理：项目总工程师：流程负责部门发展规划部流程名称项目“三标一体”管理流程图层次3概要项目管理体系的建立、培训、实施、检查、评价、改进部门公司相关部门项目经理项目副经理项目总工内审员/环保员/员工项目相关部门职业健康安全代表DE/F/G2协助资源配备宣传落实公3协助、配合宣传落实司管理方针制订项目4进行目标分解管理目标策划建立项5协助、配合目管理体系编制项目6备案审批管理计划7全员培训8管理计划组织项目管9理计划执行参与配合、接受检查组织项目实施项目内部审组织项目实施项目内部审内部审核10内部审核11组织管理体参与评价系运行评价1212实施改进改进措施实施内审13接受内外部审核配合外审14审核结果持续改进公司名称中铁一局集团有限公司密级第1页共1页 编制部门发展规划部签发人和民锁日期2008年3月1日第1页共3页时限便员工反映问题；5个工作日

项目内审员、环保员及员工职业健康安全代表在施议向上级有关部门反映；重大危险源实施监视和测量；管理点公司2个工作日众所了解；5个工作日管理点项目2个工作日项目部相关部门和人员配合项目经理制订项目管理目标，提出意见和建议；2个工作日分解落实到部门和人员，进行目标分解；5个工作日目标管理部门应定期对项目管理目标的完成情况管理点项目管理职责、管理制制各项管理制度，建立文件化的项目管理体系；30个工作日30个工作日管理点第2页共3页时限项目项目管理计划职业健康安全各项管理过程进行策划；30个工作日地地方政府要求；可以依据公司或各子(分)公司行规定；布实施：2个工作日5个工作日管理点全员培训培训台帐及相关资料30个工作日

项目部各部门和人员协助、配合并参加培训；管理点工过程受控；目管理计划》的实施情况进行检查；2个工作日查，提供相关的资料、数据；10个工作日管理点项目内部审核

项目经理应定期组织相关部门和人员对项目管理管理制度执行情况所进行的综合性检查；3个工作日10个工作日定纠正和预防措施，实施整改；10个工作日5个工作日管理点内部审核的实施。第3页共3页时限

项目经理应定期组织对项目管理体系运行情况进行自我评价；议，对管理体系运行情况进行自我评价；1个工作日

每半年针对项目内部审核情况，对管理体系运行总体情况进行自我评价；1个工作日1个工作日上报公司发展规划部；2个工作日10个工作日管理点内外不合格报告公司发展规划部组织对项目部管理体系运行情况配合认证机构对项目部实施的外部审核；5个工作日项目经理组织项目部相关部门和人员协助、配合、接受公司组织的内审及外审工作；2个工作日公司发展规划部将内审及外审结果及时反馈至项目部，作为项目部持续改进管理体系运行工作的依2个工作日

项目经理组织项目部相关部门和人员针对审核结进项目管理工作；2个工作日

项目内审员督促相关部门落实整改措施，并实施验10个工作日管理点

制定纠正和预防措施，持续改进项目管理工附录-1:项目管理内容：(2)明确工程项目的特殊过程，编制作业指导书，对特殊过程的过程能行预先鉴定，保证人员持证上岗，设备能力完好，施工方案可行，在施工中进行连续监(4)物资管理：评价选择合格供方，建立《合格供方名单》在《合格供方名单》中确定物资供应方，把好物资进场验收关，按照有关规定作好物资检验和试验，产品标识规范，可追溯记录详实，物资保管、防护、搬运、贮存符合规定，物资帐、卡、物相符，定期进(5)分类建立《受控文件资料清单》,对受避免不必要的颠倒作业或不合理的立体交叉作业，确保下道工序不污染上道工序，防止与“四新”有关的质量问题、质量通病、项目的特定难点应加强控制，按照标准、规范、(10)建立《不合格品台帐》,对不合格品予以控制，发现不合格品立即报告有关人员，采取相(11)对产品质量中发现的问题，应及时制定纠正措施，防止同类问题再发生；(12)建立《数据分析、统计技术应用台帐》有针对性地应用数据分析、统计技术和方法改进(13)加强特种设备管理，建立《特种作业人员名单》,保证特种作业人员持证上岗；(14)与顾客(监理)保持联系，建立顾客(监理)意见簿，有计划地、主动地回访建设单位(15)将上述要求告之分包方(劳务分包方),并督促其执行。(1)施工平面设计应重点考虑环境保护及相关方要求，强污染源应远离敏感区(如河流、居住区、学校、医院等);(4)隧道及砼搅拌站的施工废水应设置沉淀池，经沉淀后排放，生活污水(包括食堂污水)亦应设置沉淀池和隔油池，排放路径应远离河道及居民生活区；(5)烟尘、粉尘排放应按照国家及地方有关规定，采取相应措施，确保达标排放。砼搅拌站应安设防护棚防止粉尘飞扬，生活锅炉应安(6)噪声控制：机加工切割、木工电锯、砼搅拌及震捣等强噪声源应远离居住、医院、学校类堆放和处理；工地厕所应设化粪池；机加工及木工产生的切削分类堆放，统一处理；物资包装物(纸、袋、箱、桶)亦应集中处理；废油、废旧油棉纱、油手套应指定回收(10)施工中应注意植被保护，防止水土流失；(11)采取有效措施教育员工节约水、电、气等能源，力求节约能源；(12)定期进行环境排放指标监测，如水污染源、噪声、粉尘等，以确定是否达标排放，保存(13)制定火灾等应急预案，组织培训或演练，并保存记录；(14)定期组织环境保护大检查，制定纠正和预防措施，寻求持续改进；(15)上述所有要求应影响到分包方(包括劳务分包方)。(6)加强食堂管理，操作人员有健康证，食堂卫生清洁，生熟案、刀分开，并配置灭火器；制定预防食物中毒的措施和应急预案；(7)不得私拉乱接电线，各种电闸箱有专人管理，并配锁；(8)安全防护到位，并经常组织检查；(9)编制高空坠落、洪水等《应急预案》,并组织培训或演练；(10)定期监测粉尘、噪声、电焊弧光等危险源，确保达标排放，并保记录；(11)定期组织职业健康安全检查，制定纠正和预防措施，寻求持续改进；(12)上述所有要求应影响到分包方(包括劳务分包方)。附录-2:项目管理目标内容：项目质量、环境、职业健康安全管理目标内容包括：1.公司的管理目标；2.业主的要求(如合同、设计图等);3.国家及行业有关法律法规要求；4.施工所在地地方政府的政策性要求；5.企业附加的要求等。附录-3:各项支持性文件：执行本流程及标准过程中，各项支持性文件如下：1.公文处理办法2.技术档案管理办法3.文书档案管理办法4.物资管理办法5.施工技术管理条例6.工程质量监督管理办法7.职业健康安全监督管理办法8.安全标准工地评定办法9.环境保护管理办法10.施工临时设施鉴定管理规定11.设备管理规则12.工程机械修理手册13.计量管理办法14.职业病防治实施办法15.职业健康管理实施办法16.铁路物资技术保管规程《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》《XX一局集团有限公司管理文件汇编》(79)铁物字446号XX程公(2004)520号国发(1984)5号国发(2002)344号铁一公(2000)099号国发(2003)373号国质局(1996)53号2002年20号主席令卫生部令(2002)第21号流程负责部门项目部人力资源配置流程图3部门各级人力资源部门各级相关部门节点ABCD123456786审批审批审批筛选项目经理、审批岗位人员意见发文明确 新任人员结束项目经理、总工、项目经理、总工、签订经济责任书经济责任书岗位人选配备一般人员 项目管理出现问N公司名称中铁一局集团有限公司编制部门日期2008年3月1日第1页共1页时限人员件经营开发部门中标后，及时通知人力资源、项目管理等相关部门，并告知项目经理、总工程师、财务主管等关键岗位任职要求；2个工作日◆人力资源部门、财务部门、项目管理部门根据中标工程的难易程度、工程特点、合同要求，结合经营开发部门提供的任职要求，筛选符合条件的项目经理、总工程师、财务主管；5个工作日

拟定的项目经理、总工程师、财务主管等关键岗位人选报相关主管领导审批。2个工作日管理点人员项目经济责任书

根据主管领导审批意见，人力资源部门发文成立机构，明确关键岗位人员；项目管理部门根据工程承包合同的要求、工程总体预算与责任成本指标，编制项目经济责任书，并组织相关领导与选拔的项且经理进行签订：项目经理提出一般岗位人选，报人力资源部门审5个工作日员。12个工作日管理点提出人员

项目部严格按照工程承包合同、项目管理标准的要求，组织开展各项生产经营管理工作；技部门牵头，主管领导组织相关部门研究，进行责任追究；人力资源部门酌情提出撤换关键岗位人员的意见，报主管领导审批。管理点

关键岗位人员撤换意见。明确人员

根据审批意见，人力资源部门发文明确新任人员；1个工作日1个工作日管理点

新人员的确认。◆财务部门、项目管理部门、经营开发部门定期对项目部进行考核；

考核结果与项目经理沟通、确认；2个工作日2个工作日管理点项目部考核。编制：裴青宁审核：路庆立部门相关领导234567892各级相关部门2各级相关部门B项目经理总工程师项目施工技术部门项目部相关部门及施工作业队开始审设计文件移交及交底施工调查施工调查调查核对提出审查意见编制施工调查提纲调查核对提出审查意见及审核备案N及审核备案N/安装/自检交付使用核对结果审核密级相关单位会同设计单位现场核对特征分析计初步方案和民锁日期位现场核对投入使用第1页共2页2008年3月1日流程负责部门层次层相关领导圮亿审批圮亿审批施技部2各级相关部门B流程名称项目经理总工程师组织项目部内部会审C报业主及监指导、监指导、监督、检查组织经济成审核备案类变更设计审核备案审核4权限外审批组织施工审核审核技术文件资料存档项目技术管理流程图项目施工各阶段技术管理及技术控制项目施工技术部门E编制施工组织设计内部会审项目部相关部门及施工作业队F配合内部会审底文件资料接底并签字确认按计划开接底并签字确认按计划开展施工活动施工组织、检查、监督施工放线放样测量按测量结果开展施工提出变更设计提出准/工艺实验利用实验成果开展施工竣工测量公司名称中铁一局集团有限公司密级第2页共2页编制部门施技部签发人和民锁日期2008年3月1日第1页共5页时限初审一、工程承包合同；二、初审设计资料；资料项目合同、初审设计等资料文件移交项目部；5个工作日

项目经理接收移交的资料文件，并签字确认；即时

施工技术及相关业务部门，对初审设计文件进行15个工作日管理点对初审设计文件的学习、熟悉。一、初审设计资料；资料正式施工前，由项目经理组织开展施工调查活动，掌握施工现场的各种实际情况；依情况定施工技术部门负责根据工程具体情况编制详尽的调查提纲，各业务部门积极配合；5个工作日1个工作日全保卫、后勤等部门按提纲开展施工调查；依情况定行精密复测和控制测量；依情况定

施工调查完成后，施工技术部门应及时写出施工调查报告，作为核对设计文件和编写实施性施工组织设计的依据；5个工作日施工调查报告及时报项目总工程师、项目经理审2个工作日管理点一、施工承包合同；二、设计文件；调查情况与设计文件进行核对；3个工作日

项目总工程师组织现场复核和桩点核对；10个工作日全保卫、后勤等部门逐一将设计文件进行核对，发现其中的问题和不妥之处；10个工作日计疑问、存在问题及对设计图纸的建议；5个工作日图纸的有关建议加以汇总，并审核其合理性；3个工作日项目部及时将设计核对的结果以书面形式报上级技术主管部门备案；1个工作日上级技术主管部门组织会审。依情况定管理点第2页共5页时限会同二、设计文件；三、施工调查报告；四、核对的文件资料交建设、设计及监理单位；5个工作日四方会审和现场核对工作；场核对签证工作，提出相关意见和建议；随时设、设计或监理单位；管理点参加四方会审和现场核对工作。一、设计文件；

项目总工程师组织工程特征分析活动；依情况定

施工技术部门及其他相关部门积极参加工程特征随时管理点工程施工特点、重点、难点的分析。临时一、施工技术文件；告

根据施工需要，项目部施工技术部门提出临时设核后，根据管理权限，提交上级相关部门；10个工作日行设施设计工作；依情况定

设施设计按管理权限，需逐层论证、审批；施，并进行自检；审批后，交付项目部；工过程中使用；5个工作日管理点施工临时设施的设计、制作与鉴定。第3页共5页时限一、设计文件；性施工组织设计及合同协议要求，编制本项目总体实施性施工组织设计、重点工程实施性施工组织设计，并根据工程特征和实际需要编制阶段性施工组织设计，相关部门积极配合；20个工作日理体系”编制项目管理计划，在管理计划中界定特殊过程，需要时编制特殊工序作业指导书报上一级主管部门审批实施；10个工作日

全面正确识别环境因素，针对重大危险源，应编制职业健康安全管理实施方案，制定紧急预案，并进行培训和演练，以使突发灾害的损失降至最小程度10个工作日

施工技术部门将施工组织设计报总工程师审核后，由项且经理组织项目部内部会审，并定10个工作日目总工程师审核，交项目经理签署意见后，根据管理权限，报上级主管部门组织审批；5个工作日或建议并做出结论性意见，由总工程师签字，加盖公章，登记下发；10个工作日理签认；管理点

施工组织设计文件的编制。一、设计文件；件

施工技术部门负责编制各项技术交底文件；依情况定

各项技术交底文件报项目总工程师审批；1个工作日

施工组织设计由项目总工程师向工程项目施工管安排、施工方案、技术安全措施及质量目标5个工作日分项工程技术由项目技术负责人(或专业工长)向班组长和操作人员进行有关分项工程操作方法、技术要求、质量标准等交底；5个工作日字，形成文件，予以保存；业内容分工序进行；程项目的特点、设计意图、技术要求、施工工艺、材料要求、质量标准、成品保护以及质量检验、管理点

施工过程中的各项技术交底。第4页共5页时限一、项目施工计划；二、工程承包合同动，并进行监督、检查；时上报、解决各种问题、困难；项目经理、总工程师对项目施工活动进行检查、监督，发现问题及时解决；随时项目部上级相关职能部门对项目施工活动进行指随时管理点

项目工程施工的组织、检查、监督。一、施工承包合同；二、设计文件；测量结果报项目总工程师审批后，向作业队传按测量结果开展施工。随时管理点

施工测量工作的开展。一、原有设计文件；根据施工实际情况，本着完善设计，确保工程质部门及相关部门提出变更设计的请求；随时本分析，详细研究变更对施工成本的影响；5个工作日

I类变更设计，应上报公司审核备案；设计的要求，按合同或有关规定的程序办理；依情况定可组织施工；识，当变更设计取代原设计时应及时对原设计加注“作废”标识并封存，防止误用；2个工作日管理点第5页共5页时限一、工程承包合同；二、设计文件资料；资料项目部应组建工地实验室，并制订相关制度；推广新材料、新技术、新工艺；随时程序与管理权限报相关领导审批；3个工作日依情况定管理点资料一、设计文件资料；二、施工过程文件资料项目工程资料管理由施工技术部门负责；

施工技术部门应建立相应的技术台账；理保存；用统一的“工程日志簿”记录工程日志；管理点与总结一、设计文件资料；料

施工技术部门负责组织项目竣工测量，并按规定提交竣工测量成果书；证后才能有效；

施工技术部门负责组织编制竣工文件；施工技术部门负责组织编制技术总结；施工技术部门负责组织编制开发工法；相关领导审批；15个工作日管理点

竣工资料及各种文件的编制。(1)地质情况调查，当地环境保护的要求，确定不良地质分布以及对工程的影响。(4)生产、生活用水条件，砂、石、水泥、钢材等主要物资的来源(1)实地校核各项施工设计文件，确定本管段内工程(5)大临设施的设置条件、地点、数量以及运输便道情况，施工队伍的驻地安排。1.工程概况和主要工程数量，本标段重点、难点以及地质特点，施工的主2.概略地说明与施工有关的既有交通运输情况，全线贯通及分段联通的主要运输道路方案选择意见。新建或改建的运输道路(包括引入线)的工程数量，需要修建的施工便道、便桥的意见和3.主要工程材料供应方案，结合料源，考虑外来料如何进入施工地段，列表说明产地、产量、质量、开采条件及运输方法、缺料地段解决措施意见。4.说明沿线电源工程及生活用水水源情况，并提出缺水地段应采取的措施和施工供电、施工通信5.重点难点工程以及控制工程的施工条件，施工方法及措施意见。7.提出项目二次经营重点和风险防范的建议。8.大临设施的设置方案、地点、数量以及运输便道的安排意见。附录-2核对设计文件核对设计文件目的在于熟悉设计文件，领会设计意图，明确设计标准，发现设计文件的差、错、碰、漏等问题，提出修改意见，使之改正在施工开始之前。它包括：2.审查主要材料、设备等的数量、规格、选型是否已经明确，数量是否准确；核对设计图尺寸，应由整体到局部，即首先核对全标段的线路平面设计资料，如长度曲线资料、断链等是否正确。线路高程、纵坡、竖曲线设置是否计算正确。在确认线路平纵断面设计无误的情况下，再对每个结构物设计尺寸进行核对。附录-3施工组织编制施工组织编制的目的在于在满足合同工期的前提下，把人力、物力、财力有效地组织起来，统一部署，综合平衡，指导生产有节奏地均衡进行，达到用最少的消耗，取得最大的效率与效益。它1.编制依据，编制原则，施工范围，工程概况，工期要求。2.施工工艺与方法。4.施工任务划分、施工队伍驻地位置、材料厂、预制场设置及运供方法、临时用地计划、临时工5.重点工程施工方案、方法和施工进度计划，一般工程施工进度计划及要求。6.水、电、高压风供应方案，通信联络方式、施工便道布置。7.创优规划和保证工期、质量、职业健康安全、环保、成本控制等技术措施。8.需要进一步研究落实和报请建设单位解决的主要问题及解决问题的建议。9.附表(1)主要工程数量表。(2)主要材料数量表。(3)主要施工机械数量表。(4)劳动力数量表。(5)工程投资计划表。(1)施工平面布置图。须标明正、临工程位置，施工队伍驻地、工地附近主要道路、河渠村镇。(2)施工计划总进度图及形象进度图(会议室、技术室上墙)。(3)大临工程设计图。(4)工程纵断面缩图及营地平面布置缩图(标明工程数量及位置等，并折成长×宽=19×10cm的幅面)(5)根据工程类别需要附的其他图。2.施工复测结束，施工桩橛完备，施工测量准确无误。3.物资、设备、劳动力等资源满足施工需要。5.施工用水、用电及有关临时工程满足需要。6.项目管理计划、施工组织设计已经审批，施工方案、施工方法、工艺已经确定并已向作业人员8.施工现场安全质量措施、环境保护措施满足要求。9.合同中的特殊要求已经落实。技术交底的内容包括：设计内容、技术标准、工程特点、任务划分、工期、进度安排、施工方案与要求、设备物资供应的安排、工序搭接关系、工艺质量标准、成品保护措施、安全保证措施、包括设计图纸、结构、材料的设计、计算资料、工艺流程及安全操作规程。凡起重、吊装、承力机具(包括脚手构件、桁架、井架、吊篮、作业平台、滑升设备等)的设计，必须经力学计算并考虑疲劳检算，安全系数符合有关规定，在使用前必须做承载及超载检验。1.临时设施设计由项目部提出初步方案。2.临时设施设计(包括经济比选)、鉴定实行总工程师技术负责制，临时设施的设计、鉴定必须在3.临时设施(设计、制造)分公司、子(分)公司两级审批鉴定。由安全质量监察、技术研发、4.安全质量监察部门负责审定临时设施安全装置、安全操作规程等是否符合安全使用的规定，并对临时设施的使用运转安全进行监督检查。5.技术研发部门负责对设计、计算资料、材质、测试手段及结果进行审查和核定。6.施工技术部门负责对技术标准、加工制造工艺、装备等的可行性进行审定，是否满足施工生产进度、质量、工艺和规范要求。7.公司审批鉴定的范围(1)起吊临时设施吊重在50吨以上或吊跨34.5m以上的架桥机或门式起重机。(2)塔架高度在30m以上、缆索吊跨度在200m以上或缆索吊吊重在5吨以上的缆索吊。(3)施工便桥单跨32m及以上，荷载汽20及以上。(4)需载人的缆索吊。(5)凡报公司审批鉴定的临时设施，由公司总工程师主持，施技部、安质部、技术中心三部门共同参加并按各自职责共同核定后由施技部汇总后报总工程师审批，安质部组织现场鉴定。(6)除需公司审批鉴定的项目外，其余临时设施均由子(分)公司总工程师组织审批鉴定。6-3鉴定工作要求1.临时设施必须严格执行“设计→审批→制作→安装→鉴定→投入使用”的程序。报公司审批的项目，报送的资料必须有单位负责人的签字。2.临时设施的设计资料应包括设计图纸、结构、材料的设计、计算资料、工艺流程及安全操作规程，各项资料必须有设计者、复核者签名，审定必须有单位负责人签字。3.委托设计的项目，被委托单位必须有该设施的设计资质，所提供的资料必须签字齐全，加盖公章。委托单位对其设计进行审核签字后方可使用。4.临时设施的构件加工制作必须委托具备相应能力的单位进行，严格按图纸加工安装。5.所采用的产品、构件必须采用具有相应资质厂家的合格产品。起重设施及其一切构件，必须使用定点厂家生产的合格产品，严禁使用“三无”产品。对其主销轴、钢丝绳及索具、限位安全装置、吊钩等关键部件要进行定期探伤检查。6.凡起重、吊装、承力机具(包括脚手构件、桁架、井架、吊篮、作业平台、滑升设备等)的设计，必须经力学计算并考虑疲劳检算，安全系数符合有关规定，在使用前必须做承载及超载检7.经鉴定投入使用的临时设施，其操作人员必须按规定持证上岗。对设计载人的缆索吊机在使用中严禁人、料混载，同时必须加配另一名操作人员进行防护操作。8.临时设施鉴定只对该项目工程施工有效，拆迁至另一项目施工时，不管与该项目的临时设施规模相同与否，均应按规定重新审批鉴定。9.隧道施工中斜井、竖井的提升装置必须符合与各类施工项目(内容)相一致的运送安全系数(如升降人员和提升物料等),并装设保险装置(如卷扬机过卷装置、限位、限载、断电等装置)。10.桥梁墩台、挡土墙等模板拉筋、箍筋、背楞等的设计均应根据混凝土灌注速度、捣固机械类型附录-7工程试验1.负责工地各种材料的取样、检验或送检。2.选配满足工程结构需要的混凝土、砂浆、改良土级配料的配合比。3.检测工程结构和构件的成品、半成品的质量是否满足设计和施工技术的要求。4.测试岩土特性，提供压实参数。5.对施工用水，环境水进行分析。6.试验新材料、新工艺的特性。1.接受上级试验室、项目总工程师领导，承担本项目试验管理工作。2.分阶段制定项目试验工作计划并组织实施，使试验工作有序进行；负责本项目施工前原材料选场、取样、检验、送检；负责开工前标准试验工作，并合理选择、确定试验参数及施工工艺参3.采用数理统计方法分析试验资料，在满足设计的前提下，根据季节对配合比、添加剂等进行动4.协助组织新技术、新材料、新工艺的实施，提供生产试验数据和总结。5.定期向其所属中心试验室提出工作报告，内容包括本阶段各项制度执行情况、人员考评情况、业主及监理对试验室评价情况及检查评比情况等。6.对所属的检测组进行严格管理，定期抽查，并作好记录。8-1测量组织与施工前测量1.坚持项目总工程师技术负责制。工程开工前，组织对桩点、资料进行交接，并进行精密复测和控制测量。2.项目部根据精测资料由项目总工程师组织现场复核和桩点核对。8-2施工放线放样测量1.重大及难度较大工程的放线放样测量或项目部首次施工工程的放线、放样测量，由子(分)公司总工程师组织，测量队(组)进行测量，提交测量成果书及放线放样桩位图表，由总工程师审查签认后实施。或由项目总工程师组织初测，子(分)公司测量队(组)进行复测，测量成果及放样图表由项目总工程师审查签认后实施并报子(分)公司总工程师备查。测量工配合。所有中线，水平测量都必须有详细的图表计算和交底，由项目主管技术人员复核工程竣工测量一般由项目部负责进行，并按规定提交竣工测量成果书。地形特别复杂，或者工程结构物复杂，项目部测量确有困难时，由子(分)公司总工程师组织测量队(组)进行竣工测量工作，提交测量成果书，经子(分)公司总工程师(或委托项目总工程师)审查签证后才能有效。8-4测量方法1.严格执行测量工作双检制。凡接桩复测、施工放线放样及竣工测量等都必须进行双检，即复核(1)一个测量组先后用不同方法测量，核对结果。(2)两个测量组分别测量、核对结果。2.交接桩实行记录签认制。附录-9项目施工调度1.根据上级部门及业主下达的年、季、月度施工计划和施工组织设计，掌握施工进度、动态，督促检查计划的执行情况，及时了解施工中存在的问题，整理后向领导汇报，迅速、准确地传达上级和项目部领导的指示、决议和要求，并检查、收集、反映执行情况。2.根据工程信息管理系统要求，及时做好系统录入和维护工作，确保项目基本信息不漏项，按时上报有关生产数据，利用系统及时传输施工中存在问题的图片和文件，以供各级领导决策。3.根据合同工期、设计文件、施工组织设计、计划的要求与工程进度实况进行对比，分析施工形势，发现工期滞后时，及时向有关领导汇报，采取有效措施，确保项目在业主要求工期内完成。4.收集掌握气象、地震、洪水、塌方、森林火灾等方面的自然灾害预报，及时向领导汇报并通知有关部门采取预防措施，防止和减小损失。5.熟悉安全生产、工程质量管理方面有关文件和要求，当发生人身、质量、营业线行车事故和自然灾害、社会事件时，要立即向项目部领导及上级调度汇报，并积极协同有关部门紧急处理。9-2调度组织1.项目部主管生产的副经理任调度长，总工程师和工程部长任副调度长，根据承建工程项目规模的大小、施工的难易程度等设专职或兼职值班调度员，由工程部管理，负责具体调度工作。2.值班调度员必须由责任心强、综合知识面广、具有一定工程业务知识和基本计算机操作技能、计算机网络知识，素质较高的技术人员承担。鉴于调度工作具有连续性的特性，人员确定后，3.值班调度应配备专用的电话(有长话权)、计算机、打印机、传真机等办公设备，上网条件要满1.按照施工计划、技术措施，督促检查执行情况，参加有关生产会议，了解施工组织的要求和有关生产的决定，掌握本项目施工生产状况。2.值班调度人员要集中精力搞好本职工作，不得因承办其他事项而影响调度正常业务。对重大事故或其他必须紧急处理的问题，要立即向项目领导和上级调度汇报，不得拖延和擅自处理。3.调度工作涉及面广，必须掌握综合生产动态。凡与调度工作有关的生产计划、技术措施、重大问题的会议纪要以及安全质量、设计变更等技术资料，业主批评、表扬来函等信息，有关部门应及时提供给调度掌握。调度要向有关部门及时提供施工简报、施工分析、工程进度表等资料。4.各级调度是工程信息来源之一，因此要求调度人员要有高度的组织纪律性，应做到业务熟，情况明，行动快，办事准，效率高。对上级和项目部领导的指示与要求，必苟。要深入现场，调查研究，掌握施工动态，准确如实地反映情况。工作上严禁道听途说，大而化之，弄虚作假，谎报情况；避免给领导决策造成错觉，影响生产指挥工作的正常进行。5.上报工程进度、施工情况时，信息、数据必须做到及时、准确，严禁不负责任的随意乱报、超(1)实行24小时轮流值班制度，以保证公司调度系统通讯、信息畅通。(2)值班调度员交接班时双方要交待清楚，对处理的重大问题要在记事本上简要说明；工作期间要认真负责，做到当班工作当班清，未完工作有交待；要及时了解施工中存在的问题，反馈处理2.报告制度调度报告是项目部领导向上级的请示报告。请示或请求解决的施工生产问题。须项目部主要领3.内业工作制度项目部调度要根据公司“工程信息管理系统”的有关要求，及时在网上录入本项目在建工程的各种信息。同时建立能够反映本单位施工任务、生产情况的施工图表和台帐，便于领导查阅和及时了解施工进度、计划完成情况，分析生产形势、指挥生产。台帐建立的形式除必要的图表为印刷品外，其余均可在计算机上建立电子文档，以便日后保存查询。4.汇报制度(1)月报告制度a.月度计划：每月5日前在“工程信息管理系统”网上将项目部的月度计划数据上报完毕。b.半月报：每月11日8时前将本项目半月完成的建安价值上报公司(处)调度。内容主要是分项工程的价值，当完成任务不足月度计划的50%时，要说明欠产的主要原因。c.月报：每月26日12时前在“工程信息管理系统”网上将项目部的月度完成数据上报完毕。下的“形象进度”内，用文字说明，按日报形式上报。d.调度月报(简报):每月28日前将项目部当月《施工简报》上报公司(处)调度。内容包括上月计划完成情况，当前生产上存在的主要问题，拟采取的措施等等。(2)周报告制度a.重大事件：对国家、省、部级领导视查工地，省、部有关部门组织现场检查，业主组织的阶防洪抢险等重大事件时，要立即将事件简要情况上报子(分)公司、公司值班调度，详细情b.业主、监理方面的意见：业主、监理对在建工程施工中存在问题提出的批评、处罚、整改指令或函件，要立即上报子(分)公司、公司值班调度；在业主、监理组织的专项大检查或分阶段、季度进行的评比中排名处于后三名的，也应将情况及时上报公司计划调度科。(3)日报告制度凡列为公司重点工程(特长隧道、特大桥、业主不满意工程、公司领导关注工程)每天将施工进度及生产情况，按要求在“工程信息管理系统”中“综合管理”下的“形象进度”内，上网录入。1.工程资料管理可促进项目施工综合管理水平提高。2.工程资料是工程实体验收和工程评优的必备条件。3.工程资料对工程质量具有否决权。1.工程资料管理实行总工程师负责制。2.项目部应设置专职资料管理人员，并经培训考核持证上岗。3.项目部技术资料室应采用计算机系统进行技术资料信息化管理。4.工程资料管理应遵循同步性、规范性、时限性和有效性的管理原则，要求各级、各部门管理人员在工作中正确掌握并能灵活运用各项管理原则，以减少和杜绝弄虚作假等违规违法行为。1.工程资料是在工程建设过程中形成的各种形式的信息记录。其主要包括决策立项文件、征地拆迁文件、勘测设计文件、承包合同、工程开工文件、监理管理资料、施工管理资料、施工技术资料、施工测量记录、施工物资资料、施工记录、试验记录、质量验收记录、竣工验收资料及(1)工程进度台帐。(2)变更设计台帐。(3)验工计价台帐。(4)工程大事记录台帐。(5)主要工程项目综合指标台帐。(6)设备、技术工人分布台帐。(7)特殊过程控制记录台帐。3.建立工程资料管理的各种记录，指定专人分项管理保存。主要技术资料和记录如下：(1)施工记录：施工日志，质量检查记录，材料、设备进场记录等。(2)施工技术资料：主要原材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量证明和试(检)验报告；工程测量的复测、控制测量、竣工测量资料；施工试验记录；施工记录；自检记录；隐蔽工程验收记录；基础、结构验收记录；设备安装工程记录；施工组织设计；技术交底；工程质量检验评定；设计文件审核和变更设计洽商记录；竣工验收资料；竣工图。为客观真实地记录工程项目施工过程，工程项目均要求使用统一的“工程日志簿”记录工程日(1)工程日志填写的内容a.开竣工日期、施工勘测资料、工程进度安排及上级有关工程施工及技术方面的指示批示等。b.施工方案、施工工艺或方法，施工组织和机械化程度情况。d.每日使用的主要材料规格、数量、试件编号及试验结果。f.各项圬工施工配料、拌合、测温等结果。g.施工中发生的问题，如变更设计、施工与设计图符合情况、变更施工方案或方法、工程质量事故以及经检查发现的问题及其解决方法等。h.检查人员对施工的改进意见及其他有关事项。a.每个工点的工程日志必须指定专人负责填写。c.工程日志应按工程项目分别建立并编号，每项单位工程填写一份工程日志。d.工程日志必须按规定内容，随工程进度逐日详细填写，不得事后补填。要求字迹工整、表述简结清楚，与工程无关的内容不得填写。附录-11编写竣工文件、技术总结、开发工法1.竣工文件是工程项目的重要组成部分，是工程技术人员的一项重要业务工作，在整个施工过程2.竣工文件的编制原则是“谁施工谁编制”和“随完随编、集中文整”单位工程竣工后一个月内完成竣工文件编制。工程项目验交前一个月内编制、汇编好全部竣工文件。竣工文件要规格统3.竣工文件的具体编制要求按建设单位的规定办理。4.竣工文件的编制份数除满足建设单位要求外，还应保证公司、子(分)公司的存档要求。1.工程项目竣工后，项目部必须及时组织有关人员编写工程技术总结。工程技术总结必须真实、客观地反映工程建设的实际。内容包括工程概况，施工中取得的成绩和经验，失误和教训，采用新技术，新材料、新工艺、新设备情况。工程总结要求做到：抓住重点、深入分析、文字简练、内容详实、层次分明、数据准确、附图完整。(1)全面工程技术总结：是建设项目综合性总结的主要组成部分，其内容应根据建设项目的各类工(2)重点工程技术总结：项目部对自己承担施工的重点工程编写技术总结。要真实完整地反映该重点工程的施工情况，取得的主要成功经验和失败教训。(3)专业技术总结：工程采取新技术、新材料、新工艺、新设备、特殊施工方法、机具设备改进和(4)专题经验总结：介绍合理组织、快速施工、保证安全质量、推介和采纳合理化建议等方面的经1.工