大学管理学复习重点

管理学

第一章（管理活动与管理理论）

一、管理的定义（名词说明或简答题）

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动,

合理安排、协调相关资源的过程。

（一）对管理定义可作进一步说明

1.管理的载体是组织，组织包括企事业单位、国家机关等。2.管

理的本质是合理安排和协调各种资源的过程。3.管理的对象，是相关

资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。包括原材料、人

员、资金和土地等，其中，人员是最重要的。4.管理的职能活动，包

括信息、决策、支配、组织、领导、限制和创新。5.管理的目的，是

为了实现既定的目标。

二、管理者的角色与技能

（一）十种角色（选择题）

亨利・明茨伯格探讨发觉管理者扮演着十种角色，可归为三大类：

人际角色：代表人、领导者和联络者；信息角色：监督人、传播者和

发言人；决策角色：企业家、冲突管理者、资源安排者和谈判者。

（二）管理者要具备三类技能

1.技术技能是指管理者驾驭和熟识特定专业领域中的过程、惯例、

技术和工具的实力；2.人际技能是指胜利地与别人打交道并与别人沟

通的实力；3.概念技能是指产生新想法并加以处理，以与将关系抽象

化的思维实力。

三、霍桑试验（简答）

梅奥原籍澳大利亚，后移居美国。领导了霍桑试验人际关系学说：

1.工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为工人是社会人，除了

物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心

理因素对工人工作主动性的影响。2.企业中存在着非正式组织。非正

式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为，与正式组

织相互依存，对生产率有重大影响。3.生产率主要取决于工人的工作

看法以与他和四周人的关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满

足度，即工人对社会因素，特殊是人际关系的满足程度。

四、学习型组织（名词说明）

学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革实力的组织。

其次章（管理道第与企业社会责任）

五种道德观（观点与举例子）

1.功利主义道德观认为能给行为影响所与的大多数人带来最大

利益的行为才是善的。2.权利主义道德观认为能敬重和爱护个人基本

权利的行为才是善的。3.公允公正道德观认为管理者不能因种族、肤

色、性别、特性等因素对部分员工卑视，而那些依据同工同酬的原则

和公允公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。4.社会契约道德观

认为只要依据企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行

的管理行为就是善的。5.推己与人道德观所追求的结果不是经济利益,

而是“无怨”的“和为贵”，也就是今日我们所讲的“合作”、“和

谐”、“双赢”的结果。对构成中国现代的管理也具有重大的影响。

第四章（信息与信息化的处理）

一、信息的定义与与数据的区分（名词说明+简答）

（一）信息的定义

数据经过加工处理就成了信息。

（二）信息与数据的联系与区分

数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文

字、数字、图形和曲线等。数据不能干脆为管理者所用，因为其准确

含义往往不明显。信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，

如报表等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作供应客

观依据。须要留意的是，信息和数据的区分不是肯定的。有时，同样

的东西对一个人来说是信息，而对另一个人来说则是数据。

二、有用信息的特征（选择题）

对管理者有用的信息具备一些特征。首先，必需是质量是较高的；

其次，必需是与时的，管埋者一有须要就能获得；最终，必需是完全

的和相关的。

高质量:精确的；清晰的;信有序的；媒介。

与时：时间敏感性；例外报告；当前.；频繁。

完全：范围；简洁；具体；相关。

第五章（决策与决策方法）

一、决策的定义（名词说明）

决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机

会的过程。

二、决策的原则（简答题）

（一）志向条件下

决策遵循的是满足原则，而不是最优原则。对于决策者来说，要

想使决策达到最优，必需具备以下条件：1.获得与决策有关的全部信

息；2.真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定全部可能的方案；

3.精确预料每个方案在将来的执行结果。

（二）现实

但现实中，这些条件往往不能满足缘由如下：1、组织内外的很

多因素都会对组织运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反

映这些因素的一切信息：2、对于收集到的有限信息，决策者的利用

实力也是有限的，从而决策者只能模拟数量有限的方案3、任何方案

都要在将来实施，而将来是不确定的。

三、决策过程（简洁看看）

（1）诊断问题（识别机会）：决策者必需知道哪里须要行动，

因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。（2）明确目标：目

标体现的是组织想要获得的结果。依据时间的长短，可把目标分为长

期目标、中期目标和短期目标。（3）拟定方案：一旦机会或问题被

正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。

（4）筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最

满足的方案。（5）执行方案：方案的有效执行须要足够数量和种类

的资源作保障。（6）评估效果：对方案执行效果的评估是指方案实

际的执行效果与管理者当时所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。

四、决策方法（简答）

（一）定性决策方法

集体决策方法

①头脑风暴法四原则

1.各自发表自己的看法，对别人的建议不作评论；2.建议不必深

思熟虑，越多越好；3.激励独立思索、奇思妙想；4.可以补充完善已

有的建议。

②德菲尔技术

1.依据问题的特点，选择和邀请做过相关阅历的专家；2.将与问

题有关的信息分别供应应专家，请他们各自独立发表自己的看法，并

写成书面材料；3.管理者收集并综合专家们的看法后，将综合看法反

馈给各位专家，请他们再次发表看法。假如分歧很大，可以开会集中

探讨；否则，管理者分头与专家联络。4.如此反复多次，最终形成代

表专家组看法的方案。

（-）定量决策方法

①风险型决策方法

假如决策问题涉与的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型

的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。

第六章（支配与支配工作）

一、支配的概念（名词说明）

①从名词意义上说

支配是指用文字和指标等形式所表述的，在将来肯定时期内组织

以与组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式支配的

管理文件。

②从动词意义上说

支配是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动支配。

二、支配与决策（简答）

决策与支配是两个既相互区分。又相互联系的概念。决策是对组

织活动方向、内容以与方式的选择。支配则是对组织内部不同部门和

不同成员在肯定时期内行动任务的具体支配，它具体规定了不同部门

和不同成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。但支配与决策

又是相互联系的，因为决策是支配的前提，支配是决策的逻辑持续：

在实际工作中，决策与支配是相互渗透的。

三、战略性支配与战术性支配（名词说明）

战略性支配是指应用于整体组织的，为组织将来较长时间设立总

体目标和寻求组织在环境中的地位的支配。战术性支配是指规定总体

目标如何实现的细微环节的支配，其须要解决的是组织的具体部门或

职能在将来各个较短时期内的行动方案。

第八章（组织设计）

一、组织结构

（一）组织结构的含义（名词说明）

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、

技术和信息所做的制度性支配。

（二）组织结构三种特性（简答）

①困难性

是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以

与人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。

②规范性

是指组织须要靠规章制度以与程序化、标准化的工作，规范引导

员工的行为。

③集权性

是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

二、组织设计的原则（简答题）

（一）专业化分工原则

专业化分工就是要把企业活动的特点和参加企业活动的员工的

特点结合起来，把每个员工都支配在适当的领域中积累学问、发展技

能，从而不断地提高工作效率。

（二）统一指挥原则

就是要求每位下属应当有且仅有一个上级，要求在上下级之间形

成一条清晰的指挥链。

（三）限制幅度原则

是指一个上级干脆领导与指挥下属的人数应当有肯定的限度，并

且应当是有效的。

（四）权责对等原则

组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任依据工作目标

的要求保质保量地完成任务，同时，组织也必需委之自主完成任务所

须要的权力。

（五）组织的柔性原则

是指组织的各个部门、各个人员都是可以依据组织内外环境的变

更而进行敏捷调整和变动的。

三、三种职权形式（名词说明）

（一）直线职权是指管理者干脆指导下属工作的职权。

（二）参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评

价直线职权的活动状况，进而提出建议或供应服务。

（三）职能职权是一种权益职权，是有直线管理者向自己辖属以

外的个人或职能部门授权，允许他们依据肯定的制度在肯定的职能范

围内行使的某种职权。

四、组织层级化设计中的集权与分权

（一）集权与分权的含义（名词说明）

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就

是说下级部门和机构只能依据上级的确定、吩咐和指示办事，一切行

动必需听从上级指挥。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。

（二）影响组织分权程度的主要因素（简答）

①组织规模大小

组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速

度和精确性就会降低。因此，组织须要与时分权，以削减决策层的工

作压力。

②政策的统一性

假如组织内部各个方面的政策是统一的，集权最简洁达到管理目

标的一样性。

③员工的数量和基本素养

假如员工的数量和基本素养能够保证组织任务的完成，组织可以

更多地分权。

④组织的可控性

组织须要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动

进行有效的限制。

⑤组织所处的成长阶段

在组织成长的初始阶段，为了有效管理和限制组织的运行，组织

往往实行集权的管理方式。

第九章（人力资源管理）（论述题）

一、外部聘请和内部提升

（-）外部聘请

外部聘请就是依据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合

空缺职位要求的员工。

外部聘请具有以下的优势：1、具备难得的“外部竞争优势”。

被聘者没有太多的顾虑，假如他确有实力可以快速开展工作2、有利

于安静并缓和内部竞争者之间的竞争关系。3、能为组织输送簇新血

液，外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与阅历。

局限性：1、外聘者对组织缺乏深化了解，不熟识组织内部困难

的状况，同时也缺乏肯定的人事基础，很难快速进入工作角色。2、

组织对外聘者缺乏深化了解，简洁选错人，危害组织。3、外聘者对

内部员工的主动性造成打击，假如组织过于留意从外部聘请管理人员,

就会挫伤内部工作员工的工作主动性。

（二）内部提升

内部提升是指组织内部成员的实力和素养得到充分确认之后，被

委以比原来责任更大，职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其

他缘由向空缺了的管埋职务。

内部提升具有以下优势：1、有利于调动员工的工作主动性2、有

利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工作的正确性4、有利于被聘

者快速绽开工作。

局限性：1、可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生2、可能

会引起同事之间的冲突。

第十章（组织变革与组织文化）

一、压力的定义（名词说明）

压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以与追求

的不确定性所造成的一种心埋负担。压力既可以带来正面激励效果也

可以造成负面影响。

二、组织文化与其发展

（一）组织文化

组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方

式、行为准则等群体意识的总称。

（二）组织文化的主要特征

①超个体的独特性

每个组织都有独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同

的地域、不同的时代背景以与不同的行业特点所形成的。.

②相对稳定性

组织文化是组织在长期的发展中渐渐积累形成的，具有较强的稳

定性，不会因组织结构的变更、战略的转移或产品与服务的调整而随

时变更

③融合继承性

每个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必定会接受和继承

这个国家和民族的文化传统和价值体系

④发展性

组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以与组织变

革逐步演进和发展。

三、组织文化的塑造途径（论述题一一概括+举例）

（1）确立正确的组织价值观

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑

造良好组织文化的苜要战略问题。选择组织价值观要立足于本组织的

具体特点，依据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择合适自

身发展的组织文化模式。在此基础上，选择正确的组织价值标准要留

意以下四点：1.组织价值标准要精确、明晰、科学，具有显明特点；

2.要体现组织的宗旨、经营战略和发展方向；3.要切实调查本组织员

工的认可程度和接纳程度；4.要发挥员工的创建精神，仔细听取各种

看法

(2)强化员工的认同感

具体做法有：1.利用一切宣扬媒体，宣扬组织文化的内容和精要；

2.培育和树立典型；3.加强相关培训教化。

(3)提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的，必需经过分析、归纳和提炼

方能定格1.细心分析；2.全面归纳；3.精炼定格。

(4)巩固落实

首先要建立必要的制度保障，其次，领导者在塑造组织文化的过

程中起着确定性作用，应起到领先模范作用。

(5)在发展中不断丰富和完善

当组织的内外条件发生变更时，组织必需不失时机地丰富、完善

和发展组织文化，由此经过相识与实践不断深化，组织文化达到更高

层次。

第十一章（领导概论）

一、领导的含义（名词说明）

领导就是指挥、带领、引导和激励部下为实现目标而努力的过程。

二、领导与管理的关系（简答或论述）

领导与管理有着亲密的关系，从表面上看，两者好像没有什么差

别，人们通常将它们混为一谈。但事实上，两者既有紧密联系，又有

很大差异。领导与管理的共同之处在于：从行为方式看，领导与管理

都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。

从权力的构成看，两者也都与组织层次的岗位设置有关。差异之处在

于领导者与管理者关注点，领导者关注长期视角、价值观、期望和鼓

舞等，而管理者关注短期视角、限制和结果。管理者的本质是依靠被

上级任命而拥有某种职位所给予的合法权利而进行管理，被管理者往

往因追求嘉奖或胆怯惩罚而听从管理。而领导者的本质就体现在被领

导者的追随和听从，它完全取决于追随者的意思，而并不完全取决于

领导者的职位与合法权力。

三、领导权力的来源（名词说明或简答题）

领导的核心在权力。领导权力通常指影响他人的实力，在组织中

就是指解除各种障碍完成任务，达到目标的实力。

（-）法定性权力

是由个人在组织中的职位确定的，个人由于被任命担当某一职位,

因而获得了相应的法定权力和权威地位。

（二）奖赏性权力

是指个人限制着对方所重视的资源而对其施加影响的实力。

（三）惩处性权力

是指通过强制性的惩罚或剥夺而影响他人的实力。

（四）感召性权力

是由于领导者拥有吸引别人的特性、品德、作风而引起人们的认

同、赞许、敬佩而自愿地追随和听从他。

（五）专长性权力

是学问的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他

人的实力。

四、有效的领导者的共同特性（简答题）

（一）努力进取，渴望胜利

他们具有崇高的志向和志向，并为之付出全部精神，持续不懈的

努力，达到胜利的顶峰。

（二）剧烈的权力欲望

他们具有剧烈的领导欲望，遇事勤于思索，常常会提出别出心裁

的见解，用自己的见解和理论去影响他人。

（三）正直诚信，言行一样

一些想成为领导者的人向人们展示自己公正直率、诚恳可信、言

行一样的形象。

（四）充溢自信

他们不怕任何困难、挫折、勇于面对巨大的挑战。

（五）追求学问和信息

他们对新事物充溢敏感和爱好，尽可能去获得有关的学问和有用

的信息，使自己拥有更多专长权。

五、管理方格论（选择）

（b9）型，又称为乡村俱乐部型管理；（1,1）型，又称为贫

乏型管理；（5,5）型，又称为中庸之道型管理；（9,1）型，又称

为任务管理型；（9,9）型，又称为团队型管理

第十二章（激励）

一、激励的概念

是指通过影响人们内在须要或动机，从而加强、引导和维持行为

的活动或过程。

二、双因素理论（保健-激励理论）

赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激

励因素。保健因素是那些与人们的不满心情有关的因素，如公司的政

策、工作条件等。激励因素是指那些与人们的满足心情有关的因素。

与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满足心情。

三、X理论与Y理论（名词说明）

由美国管理心理学家道格拉斯•麦格雷戈总结提出的“一种是

消极的X理论和一种是主动的Y理论”。

（一）X理论

①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；②以自我为中

心，漠视组织要求：③员工只要有可能就会躲避责任，安于现状，缺

乏创建性；④不喜爱工作，须要对他们实行强制措施或惩处方法，迫

使他们实现组织目标。

（二）Y理论

①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜爱工作；②员工有很强

的自我限制实力，在工作中执行完成任务的承诺；③一般而言，每个

人不仅能够担当责任，而且还主动寻求担当责任；④绝大多数人都具

备做出正确决策的实力。

四、公允理论

公允理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也

称社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，

他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影

响。大量事实表明，员工常常将自己的付出与所得和他人进行比较，

而由此产生的不公允感将影响他们以后付出的努力。这种理论主要探

讨酬劳的公允性对人们工作主动性的影响。它指出，人们将通过横向

和纵向两个方面的比较来推断其所获酬劳的公允性。

亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面所

获得酬劳的比较以与对工作看法的影响。所谓横向比较就是将“自我”

与“他人”相比较来推断自己所获得酬劳的公允性，从而对此做出相

对应的反应。除了进行横向比较，还存在着纵向上把自己目前的状况

与过去的状况进行比较。

第十三章（沟通）

一、沟通的定义（名词说明）

沟通是借助肯定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个

以上的个人或群体中传递或交换的过程。

二、通过沟通实现的主要目的

（一）通过沟通向交往对象提出行为建议；（二）通过沟通以主

动或消极的方式激励或约束他人行为；（三）通过沟通向上司、下属

或合作单位供应与决策制定或执行有关的各种信息；（四）通过沟通

获得与组织的活动用关的各种信息。

三、有效沟通的障碍（论述题）

所谓有效沟通，简洁地说就是传递和沟通信息的牢靠性和精确性

高，事实上还表示组织对内外噪音的反抗实力强，因而和组织的智能

是连在一起的。影响有效沟通的障碍包括下列因素

（一）个人因素

个人因素主要包括两大类：一是有选择地接受，二是沟通技巧的

差异。所谓有选择地接受，是指人们拒绝或片面地接受与他们的期望

不一样的信息。除了人们接受实力有所差异外，很多人运用沟通技巧

也很不相同。全部这些都影响进行有效的沟通。

（-）人际因素

人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的牢靠性和发

送者与接受者之间的相像程度。

（三）结构因素

结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个

方面。当团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得较为困难。

（四）技术因素

技术因素主要包括语言、非语言示意、媒介的有效性和信息过量。

大多数沟通的精确性依靠于沟通者给予字和词的含义。

四、冲突与其缘由

（一）冲突的含义（名词说明）

冲突是指山于某种差异而引起的抵触、争吵或争斗的对立状态。

（二）组织冲突的缘由（简答）

①沟通差异

由于文化和历史背景不同、语言困难、误会以与沟通过程中的噪

音干扰，都可能造成人们之间看法不一样。

②结构差异

由于信息不对称和利益不一样，人们在支配目标、资源安排、劳

动酬劳等可能会产生不同的观点。

③个体差异

每个人的社会背景、教化程度、阅历、修养，塑造了每个人各不

相同的性格、价值现和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟

通的困难往往也简洁导致某些冲突。

五、对冲突的三种观点

第一种观点认为组织应当避开冲突，认为冲突对组织无益，是有

害的。这种观点一股称为冲突的传统观点。

其次种观点认为冲突是任何组织不行避开的产物，但它同时指出,

冲突并不肯定会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的

主动动力。有时这种观点被称为冲突的人际关系观点。

第三种观点是当今的冲突管理观点，明确任务冲突不仅可以成为

组织中的主动动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运

行是必要的。又被称为冲突的相互作用观点。

六、冲突的五种处理方法

（一）回避

当冲突无关紧要时，或当冲突双方心情极为激烈，须要时间复原

安静时，可采纳回避策略。

（二）迁就

当维持和谐关系特别重要时，可采纳策略。

（三）强制

当必需对重大事务或紧急事务进行快速处理时，可采纳强制策略,

用行政吩咐方式牺牲某一方利好处理后，再渐渐做安抚工作。

（四）妥协,

当冲突双方势均力敌、争吵不下须要实行权宜之计时，只好双方

都做出一些让步实现妥协。

（五）合作

当事务特别重大，双方不行能妥协时，经过开诚布公的谈判，走

向对双方均有利的合作或双赢的解决方式。

第十四章限制与限制过程

一、限制的必要性（简答）

（一）环境的变换

企业外部环境每时每刻都在发生着变更，这些变更要求企业对原

先制定的支配，企业经营的内容做出相