管理创新怎么做

管理创新怎么做创新管理要将创新的管理模式应用，首先要有良好氛围为创新奠定坚实基础。管理创新的基础也就是地基，是要管理者们填层创新的土壤，众人踩踏实；管理者们再填层创新土壤，众人再踩踏实……，这样逐渐形成坚实牢固的创新基础后，管理创新大厦才会站牢盖高。管理创新要打好基础，走出中国特色的路，学习要根据自身知识结构选择适合的素材，要学会揣摩并分析标杆的精华核心，弄清楚他们当时所处的环境？如何借鉴到现在工作中？要为应用而学不是为学习而学，要从改变思维模式开始。一、改变思维向历史学习五千年华夏文明给我们留下宝贵的文化遗产中，管理的精华值得我们认真学习和借鉴。一本仅五千余字却一直感悟着炎黄子孙的《道德经》，虽理解和感悟各有所异，但丝毫不影响其魅力，岂能不赞叹我们祖先之伟大！因此，在我们热衷于学习国外先进的管理理念和模式时，不妨沉下来认真研读了解一些我们自己几千年历练的历史精华。管理虽是一门艺术也是一门科学，做好中国特色的企业管理工作，学习吸取传承几千年历史锤炼的精华，正在成为企业管理人员的共识。二、改变观念勇敢的实践每种创新的管理模式或方法，都在先创出不俗成绩后整理成理念。我们学习管理创新的理念，就要将其转化为服务于现实的工作方法，为企业的管理创造经济或社会价值。缺乏实践精神的学习，掌握再多的理念、模式和方法，不能为企业管理工作带来改善和成效，仅是个肚中有奇谋现实前发黄的理论讲师。创新，既要让理论成为我们实践工作的指导，又不可被理论套牢，针对不同问题从理论中悟出新意，要有自己的想法和创造。管理者要有实践精神，要勇于参与实践，用理论指导实践，再用实践完善理论！三、改变习惯心态要开放管理创新心态要开放，要愿意把自己的管理经验和管理理念分享传播，我们从事管理创新的基础才坚实牢固。首先，要开放企业的心态。如果学校是人生第一学习途径，工作就给人生提供第二学习途径。员工在企业中只做工赚取生活费用，接受不到企业给予的基本培养和教育，等同于企业在为自己培养产业文盲。我们敬佩那些为员工培训投资较多的企业，也担忧那些害怕自己培养的员工跳槽而不愿付出培训成本的企业。如果企业有吸引力员工怎会跳槽？员工在企业有目的有针对性的学习培训下，为企业既定战略目标实现创造价值。即使员工离开本企业不也是在为国家创造财富，如果每个企业都重视员工培训，我国整体员工就具备牢固的管理创新基础，则每个企业所招聘的员工就能尽快为企业创造利益，何乐而不为？靠拿来主义者创造效益典型损人利己的企业，终究会被员工抛弃。其次，要开放培训机构和专家学者的心态，为学习管理知识的人提供平台。管理培训价格不菲的门票，不是每个人都能承受的，我们虽有免费公益的企业管理讲座，受地域限制满足不了若渴的需求，但我们会努力去履行这项服务于企业和社会的职责。第三，管理者个人要有开放的心态。在培训之前做企业需求调研时，曾遇到不知5S是什么却做生产管理工作多年的管理者，怎能不提我们的生产企业捏把汗，又怎能不为我们的产业工人悲哀。做为企业管理者的心胸要开阔，在分享自己管理经验的同时，要敢于承认自己的不足并愿意接纳和吸收别人的成功经验，积极发挥传、帮、带的作用，把创新的管理理念传递给每一位在企业工作的员工。企业、专家学者和管理者个人三方共同努力，将创新的管理理念分享给每一位想学习更多管理理念的人，让涓涓细流汇成大海，管理创新的力量会越来越壮大。四、悟道与合作创新管理应该有悟道与合作的精神。对于管理我们学得并不少，只是创新应用的成果少，我们不能一辈子做学生。俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，汇集不同管理经验与知识结构的人，就会得到无穷的能量与智慧。回顾我们家电行业给国人自豪的漂亮翻身仗，正是有了悟道与合作精神，才会在管理创新中成长出海尔、海信、长虹、TCL、美的……一个个熟悉的品牌。管理创新如果缺少悟道与合作的精神，前进的脚步就会停滞不前。“管理创新”既是顺势而为，也需逆流而上。本文从企业视角谈管理创新的思维。一、管理创新要顺势而为1、什么是势？“势”是企业经营发展的内外部环境中积极的因素，是决定企业未来可持续的力量。“势”是抽象的，常言所谓大势，即众企平等面对的“势”。故单个企业所面临的“势”并不独特，不具有排他性。“势”是客观存在的，但企业发现“势”却是一个主观的过程。所以，企业对“势”的认知可能会出现偏差，而导致偏差的原因是具象的“形”干扰了企业的视线。自信自己正确认知了“势”的企业并不会声张，那些发布对“势”的认知的企业大佬们，要么是在以“形”惑众，要么是强调自己对“势”已做先机布局，奉劝他人追随以巩固自己的“势”。2、如何把握势？“势”本是隐形的，但众说纷纭之下的海量信息终将使真相浮现。去伪存真的信息获取能力，去粗取精的信息概括能力，是企业认知“势”的基本能力。由表及里的深度分析能力、由此及彼的演绎能力，是企业认知“势”的差异化信息处理能力。对“势”的认知由三个部分组成：方法论+知识库+决策数据（1）方法论——我推荐结构化思维，如麦肯锡、波士顿等世界著名咨询公司开发的咨询工具都是结构化思维的应用。如广为人知的MECE原则、问题树、五力竞争模型、BCG矩阵、pest分析、7S分析、SWOT分析等等，本文就不赘述了。（2）知识库——虽然知识多多益善，但毕竟实用为上。与企业经营业务相关的科技应用知识、市场营销知识、企业管理知识虽然在企业知识库中占主导地位，但于企业认知“势”而言，其知识库应储备更多的人文社科类理论知识。如：国际关系学、宏观经济学、微观经济学、法学、社会学、心理学、传播学、系统学等，以及行政管理学、管理工程学、公共关系学等交叉科学。总之，普通高校招生的学科体系可以作为知识导航工具，中国知网等学术成果展示平台以及各类智库机构的研究成果等可以作为企业知识库的强大外援。（3）决策数据——量化分析是理性决策的必要条件，数据是量化分析的对象。将海量信息进行数据化处理是提高认知决策效率、实现科学决策的必然途径。没有方法论，认知是盲目低效的；没有知识库，认知就无从谈起；没有决策数据，认知就没有结果。企业要想正确认知“势”，就必须在方法论、知识库、决策数据这三个方面下功夫。然而这三个方面的功夫都不是一朝一夕可以练成的，也不是三五个人组成一个小团队专职干就能办到的。它需要借助社会专业分工的力量。只需粗略的查询统计便可看到，成功企业做大做强的道路上，通常都有与咨询公司、高校、科研院所紧密合作铸就的里程碑。因为它们知道，这是把握“势”的捷径。如果考虑到“势”与“机”的关系，这甚至就是它们唯一的路径。3、“为”的内容“为”是企业顺“势”做出的经营管理决策。其核心是企业价值取舍和组织执行力的打造，充分体现在战略和细节两个方面。企业价值就是实现顾客价值。信息时代的便利带给普通企业更多的是诱惑和短视，只有坚守长期主义的优秀企业才会顺“势”而“为”。优秀企业不会在一哄而上的“风口”抢食，它坚持与目标顾客价值需求同步甚至引领/创造其需求，最终成为行业金字塔尖或者产业生态中心的企业。到那个时候，优秀企业就成为造“风口”者，想在“风口”抢食的普通企业就要服从它的指挥调配。在组织执行力的打造方面，普通企业虎头蛇尾地接受“加强战略导向的组织管控”、“强化目标导向的绩效管理”、“打造企业执行力文化”、“打造高执行力的团队”等快餐式管理理念培训，却没有真正地正视人性，制定惩恶扬善的有效措施。也没有与时俱进地重视员工需求的多元化趋势，以简单高效的名义排斥精细化管理。优秀企业则相信“可持续吸引和激励人才的经营体制与管理机制”是核心竞争力，它致力于完善公司治理结构，健全管理制度规章体系，优化以业务流程为中心的协同系统，打造信息共享、利益趋同、合理调配、最优产出的资源平台，加强人才价值变现和组织学习的知识管理，实现组织自运行的精细化管理。它把组织执行力的打造做成了系统建设工程。4、“为”的是与非如前所述，企业对“势”的认知需要借助智力外援。若是企业全靠自己，且有幸，企业对局部“势”的认知对了，那“为”的是与非就靠天算了。如不幸，企业对“势”的认知错了，那“为”的后果就不是天灾，而是人祸了。也有对“势”的认知正确的企业，却在“为”的时候缺乏自我革新的勇气。那些轰然倒塌的行业龙头，那些昙花一现的创业明星，著名财经作家吴晓波先生的《大败局》中讲得很多，本文就不赘述了。那些黯然离场的曾经成功人士，真是完全不懂“势”吗？非也。久经沙场，曾经披荆斩棘血泪铸就的成功经验，让这些成功人士的商业直觉异常敏锐。然而知易行难，企业创始人要有追求卓越的一贯气度，追随者们须保持“精神上的艰苦奋斗”，整个组织才能充满活力地再出发。离开舒适区，奋战无人区，鏖战风险区。“势”不正，则“为”定非。“势”正，企业尚需顺“势”而“为”。“势”的形成非一日之功，“为”也无需以时时创新为念。那些高呼管理创新的企业，你真的需要创新吗？从组织生命周期的角度来看，企业的发展有初创期、成长期、成熟期、衰退期。每个阶段都不是短短的一段时间，它有着相对的稳定性。只要企业的运营效率是能够与经营发展需要相匹配的，企业的管理模式就是合适的，无需为了创新而创新。而当企业的发展势头与相对竞争力出现下降，这预示着企业进入到了新的发展阶段，但管理模式没能匹配上，此时的创新才是必须的。随着企业的发展进阶，对应管理模式的演变也有着大致的基本规律——初创期的企业应以适应性管理为主，成长期的企业应以规范管理为主，成熟期的企业要加强战略和文化管理，衰退期的企业必须实施转型管理。然而现实中的所谓企业管理创新，脱离这一基本认知的太多，所以给人的感觉往往是华而不实的忽悠术。真的需要管理创新