现代企业管理（微课版 第2版）课件 第5-8章 财务管理与分析-企业创新管理

第5

章财务管理与分析

现代企业管理（微课版

第2版）5.1|财务管理的主要内容目录CATALOG5.2|控制成本费用5.3|利润分配5.4|财务报表与财务分析5.5|项目实训——使用AI工具分析计算财务数据财务管理的主要内容5.15.1.1筹资管理筹资渠道指企业筹集资本来源的方向与途径。企业的筹资渠道比较广泛，但每一种筹资渠道都有自己的特点，企业应该在了解和认识各种筹资渠道的基础上，充分拓展和利用各种筹资渠道来筹集资金。1．筹资渠道5.1.1筹资管理渠道类型资金来源政府财政资金国有企业的主要资金多来自政府财政资金银行信贷资金商业性银行提供的商业性贷款、政策性银行提供的政策性贷款等非银行金融机构资本保险公司、信托投资公司、证券公司、租赁公司和企业集团的财务公司等所提供的信贷资金投放、物资融通和企业承销证券的使用等金融服务其他法人单位资金其他企业将生产经营过程中暂时闲置的部分资金投入筹资企业民间自然人资金通过发行股票、债券等方式集聚企业职工或企业外居民的闲散资金企业内部资本提取盈余公积金和未分配利润形成的资金，或经常性的延期支付款项1．筹资渠道5.1.1筹资管理2．筹资方式吸收直接投资发行股票发行债券银行借款发行短期融资券利用留存收益租赁筹资商业信用5.1.2投资管理1．企业投资的分类分类投资类型直接投资与间接投资直接投资：将资金投放于生产经营性资产，非金融型企业中较常见间接投资：将资金投放于证券等金融资产短期投资与长期投资短期投资：投资期不超过1年或一个营业周期，如短期票据、存货等长期投资：投资期超过1年或一个营业周期，如厂房、设备等固定资产对内投资与对外投资对内投资：将资金投放于企业内部，如购置生产经营性资产等对外投资：将投资投放于企业外部，如购买股票、债券等初始投资与后续投资初始投资：建立新企业时的各种投资，资金形成企业原始资产后续投资：巩固企业再生产的各种投资，如扩大生产、调整经营方向等5.1.2投资管理2．企业投资的基本程序企业投资是企业财务管理中的重要内容，企业要想依靠投资抓住机会、获得收益，就必须对市场环境进行认真的调查和分析，建立起科学的投资决策程序，分析投资的风险和收益，从而保证投资项目的正确性和有效性。提出投资项目评价投资项目实施投资项目5.1.2投资管理3．企业投资决策现金流量初始现金流量初始现金流量指开始投资时发生的现金流量营业现金流量营业现金流量是指投资项目投入使用的整个寿命期内，由正常生产经营活动所引起的现金流入和流出的数量。终结现金流量投资项目完结时所发生的现金流量，主要包括固定资产的残值收入或变价收入、原垫支在流动资产上的资金收回、停止使用的土地的变价收入等。5.1.2投资管理项目投资决策评价指标贴现指标非贴现指标AB贴现指标是指考虑了资金时间价值的指标，包括净现值、获利指数、内含报酬率3个指标。非贴现指标指不考虑资金时间价值的各种指标，包括投资回收期、平均报酬率等指标。3．企业投资决策5.1.2投资管理净现值净现值（NetPredentValue，NPV）是指投资项目使用后的每年净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资总现值后的余额。净现值能够反映投资方案给企业带来的总收益，净现值＞0，则方案有可行性，如果多个方案的净现值＞0，应选择净现值大的方案。净现值=各年现金流入量的现值之和-投资额的现值之和3．企业投资决策5.1.2投资管理获利指数获利指数（ProfitabilityIndex，PI）是投资项目未来报酬的总现值与初始投资额总现值之比。获利指数能够真实反映投资项目的盈亏程度，但不反映获利的多少，原则上获利指数≥1，则方案可行；在有多个方案的互斥选择决策中，应选择获利指数超过1最多的投资项目。获利指数=未来报酬总现值÷初始投资额总现值3．企业投资决策5.1.2投资管理内含报酬率内含报酬率（InternalRateofReturn，IRR）是投资项目未来各期现金流入量现值等于其现金流出量现值，即投资项目的净现值等于零的贴现率。内含报酬率就是投资项目的实际投资报酬率，反映了投资项目的实际获利水平，但不反映投资项目给企业带来的收益总额。当内含报酬率大于或等于企业的资本成本或必要报酬率，则方案可行，在多个方案的互斥选择决策中，应选择内含报酬率超过资本成本或必要报酬率最多的投资项目。3．企业投资决策5.1.2投资管理投资回收期投资回收期（PaybackPeriod，PP）是指从投资方案实施起，回收初始投资所需要的时间，即使投资项目的累计现金流入量等于累计现金流出量所需的时间，一般以年为单位。投资回收期越短，说明企业收回投资所需的时间越短，投资风险也越小。如果投资项目每年的营业净现金流量相等：

投资回收期=初始投资额÷每年的营业净现金流量；如果每年的营业净现金流量不相等，则根据每年年末尚未回收的投资额加以确定。3．企业投资决策5.1.2投资管理平均报酬率平均报酬率（AverageRateofReturn，ARR）是投资项目寿命周期内平均的年投资报酬率。在使用平均报酬率进行投资决策时，企业应先确定一个要求达到的平均报酬率或必要平均报酬率，平均报酬率高于必要平均报酬率的方案才有可行性，在有多个方案的互斥选择决策中，应选用平均报酬率最高的方案。平均报酬率=平均现金流量÷初始投资额×100%3．企业投资决策5.1.3资产管理1．流动资产管理交易性金融资产管理企业为了近期内出售而持有的债券投资、股票投资和基金投资，其变现能力强，可以随时变现，是现金的一种转换形式。应收账款管理企业在正常的经营过程中对外销售产品、材料、提供劳务等业务，应该向购货单位或接受劳务的单位收取的款项。存货管理企业在日常生产经营过程中为生产耗用或销售而储备的物资。现金管理现金即货币资金，是在企业生产经营过程中以货币形式存在的资金，包括库存现金、银行存款和其他货币资金。5.1.3资产管理一般来说，企业主要可以从制定信用标准、信用条件和收账政策3个方面对应收账款进行规范化的管理。信用标准客户资信程度的高低通常取决于客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品和经济状况5个方面。信用条件企业在接受客户信用订单时所提出的付款要求，该要求主要包括信用期限、折扣期限和现金折扣率等，信用条件的表示方式形如“2/10，1/20，n/45”。收账政策当客户违反信用条件甚至拒付账款时，企业对其采取的收账策略与措施。1．流动资产管理5.1.3资产管理2．固定资产管理固定资产指使用年限在一年以上，单位价值在规定的标准以上，并且在使用过程中保持原有物质形态的资产，如厂房、机器设备、运输设备、办公设施等。5.1.3资产管理3．无形资产管理无形资产是一切与企业生产经营有关，能够为企业带来经济效益，不具备物质实体的资产，如专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、特许权等。控制成本费用5.25.2.1成本费用控制的主要项目1．生产费用和期间费用生产费用成本类型资金来源直接材料、燃料和动力费用用于产品生产的原料、主要材料、辅助材料、燃料和动力等的费用直接人工费用为生产产品的工人支付的薪酬费用制造费用用于组织与管理产品生产的企业内部各生产单位的管理人员薪酬、办公费、固定资产折旧费、低值易耗品摊销、经营租赁费、水电费、运输费、保险费、劳动保护费、设计制图费、实验检验费、季节性或修理期间的停工损失以及其他制造费用5.2.1成本费用控制的主要项目期间费用成本类型资金来源销售费用销售本企业产品而发生的销售人员的薪酬费、销售业务费、运输费、装卸费、包装费、委托代销手续费、保险费、办公费、折旧费、展览费和广告费等管理费用企业筹建期间内发生的研究与开发费、人员工资、办公费、培训费、差旅费、印刷费、注册登记费及不计入固定资产成本的借款费用等行政管理部门人员的职工薪酬，以及社会保险费、劳动保险费和职工教育经费等行政管理部门计提的固定资产折旧、办公资产修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、存货盘亏或盘盈（应计入营业外支出的存货损失除外）、计提的坏账准备和存货跌价准备、无形资产摊销费用等企业行政管理部门发生的办公费、水电费、差旅费等，以及业务招待费、咨询费、聘请中介机构费、诉讼费、技术转让费、企业研究费用、排污费等财务费用企业为筹集生产经营所需资金而发生的利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）以及相关手续费和现金折扣等1．生产费用和期间费用5.2.1成本费用控制的主要项目2．固定成本、变动成本和混合成本成本类型定义示例固定成本成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响如固定的月工资、固定资产折旧、房屋租金、职工培训费和新产品研发费用等变动成本成本总额在特定产量范围内会随产量（业务量）变动而发生正比例变动如直接材料、直接人工和外部加工费等混合成本固定成本和变动成本之外的成本如电费、电话费、燃料费和维修费等半变动成本；如运输费用等半固定成本；如加班费用等延期变动成本等5.2.2成本费用的控制方法1．标准成本控制法确定标准成本标准成本通常处于理想标准成本和正常标准成本之间；正常标准成本指在效率良好的条件下，根据下期应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度来制定的标准成本。企业在确定标准成本的具体值时，可以根据自身的技术条件和经营水平在两者之间选择最为恰当的值。5.2.2成本费用的控制方法单位产品的标准成本由直接材料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准成本组成。01单位产品耗用的直接材料标准成本取决于材料的价格标准和用量标准02直接人工标准成本取决于标准工资率（标准工资总额与标准总工时的比率）和直接人工的用量03制造费用标准成本取决于制造费用价格标准和制造费用用量标准1．标准成本控制法5.2.2成本费用的控制方法成本差异的计算分析成本差异是指在实际产量下，实际总成本与标准总成本之间的差异。例如，某公司所生产的某产品标准工资率为20元/小时，工时标准为1小时/件，假定该公司本月实际生产该产品10000件，实际支付直接工人工资180000元，则直接人工成本差异=180000-20×1×10000=-20000（元）。因此该企业本期实际直接人工成本比本期直接人工标准成本节约了20000元，表明企业在直接人工成本方面的控制比较有效。若计算结果为正数，则表示实际总成本超过了标准总成本，企业需要查找原因进行控制。1．标准成本控制法5.2.2成本费用的控制方法2．责任成本控制法责任成本控制法指企业通过合理划分企业内部的责任层次，建立起责任中心，从而明确各责任中心的责任成本，并对各责任中心的工作业绩进行考核的一种成本管理模式。责任中心一般是企业内部具有一定权力并且承担相应工作责任的部门或管理层次。5.2.2成本费用的控制方法3．作业成本控制法作业成本控制法指企业通过对作业及作业成本进行确认、计量、分析和管理，对所有作业活动进行动态追踪与动态反应，计算产品成本，然后分析与改进作业，为企业决策提供相对准确的成本信息依据。作业成本控制法把作业作为成本核算对象，依据作业对资源的消耗情况，将生产费用按其产生的原因汇集到作业上，计算出作业成本，再按照产品生产所消耗的作业，将作业成本计入产品的生产成本。5.2.2成本费用的控制方法4．目标成本控制法目标成本控制法是以市场为导向设定目标成本，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本控制法要求企业的产品生产到售后服务等各个环节，从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训和财务监督等各个方面，以及企业全体人员都做好成本控制。5.2.3成本核算1．成本核算的内容成本核算实质上是按照一定的方法和程序，以及已经确定的成本核算对象或使用范围，对一定时期内企业生产经营过程中所发生的成本费用进行汇集和分配的过程。5.2.3成本核算2．成本核算的步骤企业在进行成本核算时，往往会经过一个固定的流程，也就是从生产费用发生开始，到核算出完工产品总成本和单位成本为止的整个过程。5.2.3成本核算3．成本核算的方法0102030405以产品生产阶段、“步骤”作为成本计算对象，设置基本生产成本明细账，来归集生产费用、计算产品成本的一种方法。以产品类别作为成本计算对象，设置基本生产成本明细账，来归集生产费用、计算产品成本的一种方法。以产成品的品种作为成本核算对象，设置基本生产成本明细账，来归集生产费用、计算产品成本的一种方法。以客户的订单以及企业组织的生产批次作为成本核算对象，来归集生产费用、计算产品成本的一种方法。以“作业”作为费用归集和分配的对象，来计算产品成本的一种方法。分步法分类法品种法分批法ABC成本法成本核算利润分配5.35.3.1利润的构成1．营业利润营业利润是企业从事生产经营活动所产生的利润，是企业在一定时期内通过自身的生产经营活动取得的，是企业利润的主要来源。营业利润=营业收入-营业成本-税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用-资产减值

损失-信用减值损失+公允价值变动收益（-公允价值变动损失）+投资收益

（-投资损失）+资产处置收益（-资产处置损失）+其他收益营业收入=主营业务收入+其他业务收入营业成本=主营业务成本+其他业务成本。5.3.1利润的构成2．营业外收支净额营业外收入营业外支出AB包括固定资产盘盈、处置固定资产净收益、处置无形资产净收益、罚款收入、因债权人原因而无法支付的应付款项、教育费附加返还款等。包括固定资产盘亏、处置固定资产净损失、出售无形资产净损失、债务重组损失、计提的无形资产减值准备、计提的固定资产减值准备、计提的在建工程减值准备、职工子弟学校经费和技工学校经费、罚款支出、捐赠支出、非常损失等。5.3.2利润分配的顺序利润分配是指企业按照国家财务制度规定的分配形式和分配顺序，对已实现的净利润在国家、企业和投资者之间进行分配。公司取得利润后首先应按规定上缴企业所得税，余额为税后利润公司从税后利润中按当年税后利润主要用于弥补公司亏损，扩大公司生产经营，或转增公司资本公司从税后利润中提取法定盈余公积金后，经股东会或者股东大会决议，公司还可从税后利润中提取任意盈余公积金弥补公司亏损和提取公积金后余下的税后利润即为企业的未分配利润，属于企业的自留资本，用于支付投资者股利5.3.3利润分配的方式成本类型定义有点缺点适用范围现金股利上市公司以货币的形式发放的股息红利，又称为派现使股东取得现金收入，有利于保护股票的账面价值，提升股东的投资能力；有利于改善长短期资金结构减少企业直接应用于生产经营的现金，当现金不足时，将增加企业的财务压力，导致其偿债能力下降适合现金较充足，分配股利后企业的资产流动性能达到一定的标准，且有较广泛的筹资渠道的企业股票股利公司用无偿增发新股的方式支付股利，也称送股可在不支付现金的情况下使股东分享利润。增加企业股票的发行量和流动性，提升企业知名度；当企业现金紧缺时，能避免发放现金股利后再筹集资本所发生的筹资费用与筹资风险，起到稳定股利和维护市场形象的作用可能会被认为企业现金短缺，导致企业股票价格下跌适合拥有注重公司潜力而又不在在乎即期获利多少的长期投资者的企业财务报表与财务分析5.45.4.1了解三大财务报表1．资产负债表资产负债表是反映企业某一特定日期内财务状况的静态会计报表，能够表现企业所拥有或控制的经济资源的数额及其构成情况、企业所负担的债务数额及其构成情况、企业的所有者在企业享有的经济利益数额及其构成情况，反映了资产、负债和所有者权益这3个要素的相互关系、总体规模和结构。资产负债表的制作依据是“资产＝负债＋所有者权益（股东权益）”这一会计恒等式，是将企业在某一特定日期的资产、负债和所有者权益各项目按照一定的分类标准和排列顺序编制而成的。5.4.1了解三大财务报表项目期末余额年初余额负债和股东权益期末余额年初余额流动资产：流动负债：货币资金短期借款应收票据应付账款应收账款应付票据其他应收款应付职工薪酬存货应交税费待摊费用其他应付款流动资产合计流动负债合计

所有者权益：固定资产：实收资本（股本）固定资产原价资本公积减：累计折旧盈余公积固定资产净值未分配利润固定资产合计所有者权益合计资产总计负债及所有者权益合计编制单位：××公司2024年12月31日单位：万元5.4.1了解三大财务报表2．利润表利润表是一种动态的会计报表，反映了企业在一定期间的经营成果及其分配情况。编制利润表的主要依据是收入实现原则和配比原则，将同一会计期间的营业收入与营业费用（成本）相配比，从而计算出企业在该期间的净收益或净损失。利润表主要反映了企业在一定期间内的营业收入、营业费用、各项期间费用和营业外收支等项目，通过利润表提供的会计信息，企业可以评价或考核其经营效率和经营成果，预测现金流量，评估投资的价值和报酬，衡量经营管理者的经营业绩和能力。5.4.1了解三大财务报表项目本期金额上期金额一、营业收入减：营业成本税金及附加销售费用管理费用财务费用资产减值损失加：其他收益投资收益二、营业利润加：营业外收入减：营业外支出三、利润总额减：所得税费用四、净利润编制单位：××公司2024年度单位：万元5.4.1了解三大财务报表3．现金流量表现金流量表是一种动态的会计报表，反映了企业一定会计期间现金和现金等价物流入和流出的情况。现金流量表可以反映企业经营活动、投资活动和筹资活动的动态情况，可用于评价和判断企业未来产生现金净流量的能力，以及企业偿还债务、支付投资利润的能力等；同时，现金流量表还可以对资产负债表的信息进行补充展示，便于管理者从现金的角度对企业进行考核，从而掌握企业的财务状况。5.4.1了解三大财务报表项目行次金额一、经营活动产生的现金流量：现金流入小计1现金流出小计2经营活动产生的现金流量净额3二、投资活动产生的现金流量：现金流入小计4现金流出小计5投资活动产生的现金流量净额6三、筹资活动产生的现金流量：现金流入小计7现金流出小计8筹资活动产生的现金净流量净额9四、汇率变动对现金的及影响额10五、现金及现金等价物净增加额11编制单位：××公司2024年度单位：万元5.4.2偿债能力分析1．短期偿债能力分析流动比率流动比率是指流动资产总额和流动负债总额之比，即“流动比率＝流动资产÷流动负债”。例如，××公司2020年年末的流动资产总额为900万元，流动负债总额为600万元，则2020年年末的流动比率=2020年年末流动资产÷2020年年末流动负债=900÷600=1.5。5.4.2偿债能力分析速动比率速动比率指速动资产与流动负债的比率，即速动比率=速动资产÷流动负债。其中速动资产是指流动资产减去变现能力弱且不稳定的资产后的余额，主要包括货币资金、短期投资、应收票据和应收账款等可以在较短时间内变现的资产。而变现能力弱且不稳定的资产一般包括存货和待处理流动资产损失等。例如，××企业2020年年末流动资产合计900万元，存货等变现能力弱且不稳定的资产合计300万元，年末负债合计500万元，则速动比率=（流动资产-不稳定资产）÷流动负债=（900-300）÷500=1.2。1．短期偿债能力分析5.4.2偿债能力分析现金流动负债比率现金流动负债比率是指企业一定时期的经营现金净流量同流动负债的比率，即现金流动负债比率=经营活动所产生的现金流量净额÷流动负债。例如，××企业现金流量表中显示，该企业2020年经营活动产生的现金流量净额为300万元，资产负债表中显示流动负债为600万元，则现金流动负债比率=300÷600=0.5。1．短期偿债能力分析5.4.2偿债能力分析2．长期偿债能力分析资产负债率资产负债率=（负债总额÷资产总额）×100%资产负债率越小，表明企业的长期偿债能力越强产权比率产权比率=（负债总额÷股东权益合计）×100%已获利息倍数已获利息倍数=息税前利润÷利息费用5.4.3营运能力分析1．应收账款周转率应收账款是指企业向购买方提供产品、服务等业务后应该收取的款项。应收账款周转率也称收账比率，指在一定时期内（通常为一年）将应收账款转化为现金的平均次数。应收账款周转率（次数）=营业收入（销售收入）÷平均应收账款余额平均应收账款余额=（应收账款年初数+应收账款年末数）÷2应收账款周转天数=360÷应收账款周转率（次数）5.4.3营运能力分析2．存货周转率存货是指企业日常生产中持有的准备出售的产成品或处于生产过程中的半成品、物料等，存货周转率是企业一定时期销售成本与平均存货余额的比率。存货周转率（次数）=营业成本÷平均存货平均存货=（存货年初数+存货年末数）÷2存货周转天数=360÷存货周转率（次数）5.4.3营运能力分析3．流动资产周转率流动资产周转率指企业在一定时期内主营业务收入净额与平均流动资产总额的比率。流动资产周转率（次数）=营业收入（销售收入）÷平均流动资产平均流动资产=（流动资产年初数+流动资产年末数）÷2流动资产周转天数=360÷流动资产周转率（次数）5.4.3营运能力分析4．总资产周转率总资产周转率是指企业一定时期的业务收入净额同平均资产总额的比率。总资产周转率（次数）=营业收入（销售收入）÷平均资产总额平均资产总额=（资产总额年初数+资产总额年末数）÷2总资产周转天数=360÷总资产周转率（次数）5.4.4盈利能力分析1．销售净利率销售净利率是指净利润与营业收入（销售收入）的比率。销售净利率反映了企业营业收入创造净利润的能力，反映了每一元收入为企业带来的净利润。销售净利率是企业收益水平的一种体现，企业在增加营业收入的同时，净利润也应该相应提高，才能使销售净利率保持不变或提高，否则就需要改进管理、经营模式，提高盈利水平。销售净利率=净利润÷营业收入（销售收入）×100%5.4.4盈利能力分析2．销售毛利率销售毛利是指商品实现的不含税销售收入减去不含税成本的差额。企业要想提高销售净利率，必须先提高销售毛利率。销售毛利率可以反映企业产品的竞争力和获利潜力，如果产品的销售毛利率不高，则产品不能带来较大的盈利。销售毛利率=（营业收入-营业成本）÷营业收入×100%5.4.4盈利能力分析3．资产净利率资产净利率是指公司净利润与平均资产总额的比值，资产净利率反映了企业运用全部资产获得利润的水平，资产净利率越高，表明企业的资产利用效率越高，企业在增加收入和节约资金使用等方面效果较好。资产净利率=（净利润÷平均资产总额）×100%5.4.4盈利能力分析4．净资产收益率净资产收益率又称股东权益收益率，是公司净利润与平均股东权益（平均净资产额）的比率，净资产收益率是衡量投资者资金使用效果的重要财务指标，体现了投资者投入企业的自有资本的盈利能力，反映了股东权益的收益水平，净资产收益率越高，说明投资带来的收益越高。净资产收益率=（净利润÷平均净资产额）×100%5.4.5发展能力分析1．销售（营业）增长率销售（营业）增长率是指企业本年销售（营业）收入增长额同上年销售（营业）收入总额的比值，销售（营业）增长率是衡量企业经营状况、销售状况和市场竞争力的重要指标，该指标越大，说明企业销售增长速度越快，市场前景越好。销售（营业）增长率=本年销售（营业）收入增长额÷上年销售（营业）收入总额×l00％销售（营业）收入增长额=本年销售（营业）收入总额-上年销售（营业）收入总额5.4.5发展能力分析2．资本积累率资本积累率反映了企业当年资本的积累能力，也体现了企业扩大生产的发展潜力，该指标越高，表明企业的资本积累越多，则企业应对风险、持续发展的潜力就越大。资本积累率＝本年股东权益增加额÷上年股东权益合计×l00％本年股东权益增加额＝本年股东权益合计-上年股东权益合计5.4.5发展能力分析3．总资产增长率总资产增长率是企业本年总资产增长额同上年资产总额的比率，总资产增长率反映了企业本期资产规模的增长情况，该指标越高，说明企业在一定时期内资产规模扩张的速度越快，但该指标也并非越高越好，企业在考察该指标时，还要结合其他因素判断总资产增长是否是可持续、良性的增长，一般来说，发展潜力较高的企业要保持总资产的稳定增长。总资产增长率＝本年总资产增长额÷上年资产总额×l00％本年总资产增长额＝本年资产总计-上年资产总计项目实训——使用AI工具分析计算财务数据5.55.5.1实训背景经过一年的经营，宏鑫的财务情况发生了较大的变化。年终时，财务部门对宏鑫本年生产经营的财务情况进行了统计分析，制作了资产负债表、利润表和现金流量表，现要根据这三大财务报表分析企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力。5.5.2实训要求根据宏鑫的财务报表，分别计算和分析宏鑫的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力。5.5.3实训实施查看宏鑫的财务报表，对其偿债能力进行分析。查看宏鑫的财务报表，对其营运能力进行分析。查看宏鑫的财务报表，对其盈利能力进行分析。查看宏鑫的财务报表，对其发展能力进行分析。1234谢谢观看！

现代企业管理（微课版

第2版）第6

章人力资源管理

现代企业管理（微课版

第2版）6.1|人力资源规划目录CATALOG6.2|员工招聘、培训与生涯管理6.3|绩效与薪酬管理6.4|建立员工激励机制6.5|项目实训——使用AI工具设计人员管理计划人力资源规划6.16.1.1人力资源规划的内容与程序1．人力资源规划的内容人员补充计划人员培训计划人员分配计划人员晋升计划劳动关系计划退休解聘计划职业发展计划工资激励计划6.1.1人力资源规划的内容与程序业务规划是一种战术性的规划，往往是指3年内的人力资源计划，每一项计划都有其各自的目标和适用策略。计划项目目标策略人员补充计划提高和改善人员类型、数量、层次、素质、绩效等拟定补充标准、圈定人员来源范围、提高起点待遇、广告吸引等人员培训计划长期计划目标：素质提高与层次提高短期计划目标：技能提高、新观念的培育等培训考核、培训资格认定，可指定相关程序与办法人员分配计划优化部门编制，改善人力结构和规模，人岗匹配明确任职条件、职位轮换的范围及时间人员晋升计划保持后备人员数量，提高人才结构及绩效目标实施全面竞争、择优晋升，明确选拔标准，做好未提升人员的安置工作1．人力资源规划的内容6.1.1人力资源规划的内容与程序计划项目目标策略工资激励计划减少人才流失，提高士气水平和绩效工资政策、激励政策、激励方式职业发展计划提供员工的业务水平，降低离职跳槽率，提高员工满意度制定任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘办法等退休解聘计划降低劳务成本，提高生产率制定退休政策、解聘程序等劳动关系计划降低非期望离职率，改进干群关系，减少投诉和不满加强沟通，进行团队建设，员工参与管理，制订合理化建议奖励方法等1．人力资源规划的内容6.1.1人力资源规划的内容与程序2．人力资源规划的程序人力资源规划可以确保企业的人才供给，对企业未来发展所需的人才做出安排，利于企业的有效运转和良性发展。6.1.2人力资源规划的需求与供给预测1．人力资源需求预测定量预测法时间序列分析法时间序列分析法指通过分析企业在过去5年左右的雇用数据来预测企业未来人员需求的方法。比率分析法比率分析法指通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法。回归分析法回归分析法是指通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间的相关关系来预测企业未来人员需求的技术。6.1.2人力资源规划的需求与供给预测定性预测法主观判断法德尔菲法AB主观判断法是企业各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的一种方法。德尔菲法又称专家调查法，是专家们对影响企业某一领域发展的看法达成一致意见的结构化预测方法。1．人力资源需求预测6.1.2人力资源规划的需求与供给预测2．人力资源供给预测人力资源内部供给预测技能清单法技能清单法指将员工技能特征依次罗列出来，制成一个列表清单，包括员工培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。人员接替计划人员接替计划是一种岗位延续计划，用于了解潜在的人员变动，揭示组织人力资源的准备情况。人员核查法人员核查法是指通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及利用其潜力的方法。马尔科夫分析法马尔科夫分析法是一种找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势的供给预测方法。6.1.2人力资源规划的需求与供给预测人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测即对未来一段时期内外部劳动力市场所能提供的人员数量、质量和结构等进行预测。在预测外部人力资源供给时，企业应明确外部人力资源的人口来源，并结合地方和全国劳动力市场的情况，对行业趋势和其他内部相关复杂因素进行考量，然后采用合理的方法对外部人力资源的供给情况进行推测。2．人力资源供给预测6.1.2人力资源规划的需求与供给预测3．人力资源供需平衡调整企业对人力资源的刚性需求，决定了企业在不同的经营阶段都可能出现人力资源供需失衡的情况。人力资源状态现象措施供不应求企业人力资源需求旺盛，人员供给不足从外部雇佣人员、提高现有员工工作效率、延长工作时间、降低离职率、内部调配、人力资源业务外包等结构失衡企业局部存在退休、离职、降职、不能胜任岗位、需要补充空缺等情况内部配置、通过晋升调任或降职等填补空缺职位，通过培训使内部员工填补空缺职位、裁员并招聘等供大于求企业人力资源需求不足，供给过剩裁员、重构岗位和工作时间、扩大经营规模、实行提前退休、自然减少、再培训等6.1.3建立人力资源信息系统人力资源信息系统（HumanResourceInformationSystem，HRIS）是一个由各种具有内部联系的模块组成的，能够用来搜集、处理、储存和发布人力资源管理信息的系统。人力资源信息系统是通过计算机建立的用于记录企业员工技能和表现的功能性模拟信息系统。6.1.3建立人力资源信息系统人力资源信息系统作为一种数字化的人力资源管理工具，不仅可以规范人力资源管理信息的来源和管理流程、提高人力资源管理工作的效率，还可以为企业管理者的相关决策提供信息和数据支撑。1．人力资源信息系统的基本职能6.1.3建立人力资源信息系统由于人力资源信息系统是基于计算机的应用系统，往往具有一定的操作方法和规范，还需要相关人员结合使用情况对系统进行评价，才能更好地发挥其功能，因此企业在建立人力资源信息系统时，可以遵循图所示的程序。2．建立人力资源信息系统的程序员工招聘、培训与生涯管理6.26.2.1员工招聘1．员工招聘的程序6.2.1员工招聘2．员工招聘的渠道当企业出现职位空缺时，就需要进行人员招聘，在这种情况下，企业可以从内部正在任职的员工中选择人员来填补出现空缺的职位，也可以从外部选择适合的人员填补空缺职位。渠道现象主要形式缺点内部招聘职位晋升、职位转换员工与企业之间已经互相了解；为员工提供晋升机会和空间；节约培训等成本不利于工作创新；可能造成其他职位空缺；可能导致企业部门与员工的矛盾外部招聘媒体广告招聘、人才招聘会招聘、校园招聘、中介招聘、求职者自荐等引入新的管理方法和经营理念；可招聘到新的优秀人才；比内部招聘更快捷存在新聘员工与要求不符的风险；可能打击内部应聘员工的积极性；新聘员工进入企业后适应期较长6.2.1员工招聘3．员工招聘的常用方法1324

知识考试情景模拟考试面试心理测验6.2.2员工培训1．员工培训的需求分析企业层面的培训需求分析企业层面的培训需求需要结合企业目标、企业组织结构、企业文化、企业政策和企业绩效等因素进行综合分析，找出企业中存在的问题及其产生原因，分析企业是否可以通过培训来解决这类问题，然后再确定培训范围和培训人员。6.2.2员工培训工作层面的培训需求分析工作层面的培训需求分析是指对工作的详细内容和标准进行分析，了解岗位所需的知识和技能，然后对比其与员工实际知识与技能的差距，从而确定培训需求。1．员工培训的需求分析6.2.2员工培训员工层面的培训需求分析员工层面的培训需求分析是以员工为主要对象进行的培训需求分析，其分析方法一般是将员工目前的绩效水平与工作绩效标准进行对比，了解两者之间的差距，从而确定培训的对象、内容以及培训的目标和效果。1．员工培训的需求分析6.2.2员工培训2．员工培训的实施确定培训目标为了保证员工培训的顺利实施，企业首先需要制定一个明确而具体的培训目标。制定培训目标即根据员工培训需求分析的结果来确定员工培训要解决的具体问题，明确每一个特定的员工培训项目需要达到的目的，以便于进一步确定员工培训的对象、内容、时间、教师和教学方式等具体事项。6.2.2员工培训制订培训计划制订培训计划是员工培训的重要任务，为了方便培训计划的顺利实施，培训计划一般需制作成书面文件，形成员工培训方案，为后续培训工作的具体实施和展开提供指导。2．员工培训的实施6.2.2员工培训培训准备受训人员准备人员落实确定培训人员名单人员动员明确培训内容、端正态度、树立信心其他准备相关用品、工作和私人事务的安排等培训活动准备确定培训基本信息确定培训时间、地点、人员（受训人员、讲师、其他相关人员等）、内容等基本信息发放培训通知通过邮件、电话、公告栏等方式向相关人员发放通知物料准备准备教材、课件、影音资料、试卷、签到表、纸笔、游戏道具、奖品及荣誉证书、笔记本电脑、投影仪、音响、话筒、电源排插、电池、充电器、摄像机、照相机、录音笔等物料场地布置和氛围营造场地布置如张贴横幅标语、受训人员分组排座、制作并张贴培训纪律看板等，同时检查电源、灯光、音响、空调、计算机、投影仪、话筒等后期保障安排做好相关人员的食宿与交通安排，以及现场饮用水、茶叶等的准备2．员工培训的实施6.2.2员工培训实施培训计划0102030405严格执行培训计划，不可随意偏离计划严格检查各个环节，及时处理执行计划过程中出现的问题重视员工培训信息的反馈，经常对这些信息进行分析整理，在确保其真实性的基础上，将其作为改进员工培训工作的依据根据环境、需求等实际情况的变化和实施计划过程中反馈的信息，及时地调整和修正原计划，保证员工培训计划的顺利完成和员工培训目标的实现根据培训结果，选择合适的方法对员工的培训情况进行考核和评估，总结员工培训的经验，为企业下一轮员工培训提供重要的依据。2．员工培训的实施6.2.3员工职业生涯管理1．规划员工职业生涯发展流程1324

确定员工的职业生涯目标和计划员工职业培养和学习员工职业生涯规划的反馈与评估建立员工评估体系6.2.3员工职业生涯管理2．建立员工职业发展通道双通道职业阶梯模式双通道职业阶梯模式指在公司组织中有两种发展方向：第一个方向为行政管理方向，员工依靠参与公司的行政管理工作并不断提升自己的能力，来获得晋升机会；第二个方向为专业技术方向，员工通过对公司技术能力方面的贡献来获得晋升机会。6.2.3员工职业生涯管理多通道职业阶梯模式多通道职业阶梯模式将双通道职业阶梯模式中专业技术人员的通道划分为多个技术通道，给专业技术人员的职业发展创造更灵活与更大的发展空间。2．建立员工职业发展通道绩效与薪酬管理6.36.3.1绩效管理与绩效考核1．什么是绩效管理与绩效考核绩效管理是管理者与员工持续开放地沟通，就企业目标和实现目标的方式达成共识的过程。通过绩效管理，企业可以督促员工不断调整、改进自己的工作状态，提高员工的素质和能力，激发员工的工作热情，从而改善企业绩效，实现企业目标。绩效考核是绩效管理的核心，是用于衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果的一套制度。通过绩效考核，企业可以了解员工的潜力，对员工的实际工作效果进行评估，并有针对性地对其进行奖励或惩罚。6.3.1绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核两者之间是相互联系的，但也存在一些区别，其关系与区别如表所示。绩效管理绩效考核一个完整的管理过程是绩效管理过程中的核心环节注重信息的沟通与绩效目标的达成注重对绩效的识别、判断、考核和评估伴随管理活动的整个过程只在特定的考核周期出现1．什么是绩效管理与绩效考核6.3.1绩效管理与绩效考核2．绩效管理工具绩效管理是企业的重要管理工作之一，包括员工绩效管理、部门绩效管理和企业整体绩效管理3个层次。企业管理者在实施绩效管理工作时，需要将企业发展的战略目标转换成绩效管理目标，再将绩效管理的目标分解成部门目标和员工目标，最后通过对员工的工作结果、工作行为等进行评估、反馈、修正，来提高员工的绩效，继而提升企业的整体绩效，实现企业的目标。6.3.1绩效管理与绩效考核绩效管理工具绩效管理工具使用方法目标管理工具1．制定企业绩效管理的整体目标2．将目标分配到各个部门和经营单位，部门责任人设定本部门目标3．部门成员设定自己的具体目标4．管理者与下属员工共同商定行动计划，以实现目标5．实施计划，定期检查和反馈计划6．结合绩效奖励等激励方式促进目标更好地实现标杆管理工具1．选择行业内绩效管理成果优秀的企业作为标杆，或选择企业内部绩效较好

的个人作为标杆2．根据标杆分析原因，寻找差距，找到改进方法3．对改进方法进行落实，同时总结经验，形成新的、适合自己的方法2．绩效管理工具6.3.1绩效管理与绩效考核绩效管理工具绩效管理工具使用方法关键绩效指标1．运用鱼骨分析法建立关键绩效指标体系，确定关键成功因素，并将其分解

为关键绩效指标2．通过关键绩效指标对各部门的具体工作进行量化3．运用PDCA循环逐步完善、落实关键绩效指标和绩效管理流程4．运用企业文化、制度等帮助绩效管理目标更好地实现平衡计分法1．结合企业战略，从财务、客户、内部经营流程、学习与成长4个方面设定

具体绩效指标2．根据绩效指标提出各部门的具体量化考核指标，并分解、传达到下级各层3．确定年度、季度和月度的具体绩效考核指标及标准4．跟踪、检查员工绩效完成情况，定期汇报各部门绩效考核结果，并对其评

估、分析和调整2．绩效管理工具6.3.1绩效管理与绩效考核3．建立绩效考核体系确定绩效考核目标建立绩效考核体系的第一步就是确定绩效考核的目标。绩效目标的确定可以从企业的战略目标层和人力资源管理层两个层面进行理解。从企业的战略目标层来说，企业首先应确定自身的长期目标和短期目标，从而明确企业整体绩效目标；从人力资源管理层来说，人力资源管理部门应该将企业绩效目标分解为部门绩效目标和个人绩效目标，实现绩效目标的细分。6.3.1绩效管理与绩效考核确定绩效考核方法类型技术使用方法量表法图尺度评价法列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围行为锚定法通过一张等级表反映每项工作的特定行为和行为级别，再将员工行为与之对应行为观察量表法先列出评估指标，然后将员工的工作行为与评估指标进行对比，判断该行为出现的频率或完成的程度比较法排序法将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列配对比较法将每位员工按照所有的评价要素与其他人进行若干次两两对比，然后排出绩效名次强制分布法把员工绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中，并将员工的绩效划分为多个等级，然后确定每个等级的人数比例描述法关键事件法将员工日常工作中不同寻常的行为记录下来，再根据这些关键事件对员工进行评估不良事故评价法预先设计不良事故的清单，以此对员工的绩效进行考核3．建立绩效考核体系6.3.1绩效管理与绩效考核建立绩效考核指标体系设计绩效考核指标包括硬指标和软指标两种类型，硬指标是以具体数值表示结果的评价指标；软指标是根据考核者的知识和经验进行判断的指标确定绩效考核指标权重对各项指标重要程度的评价和衡量，权重往往也反映了企业各项工作的重点、难点确定绩效考核指标评价标准员工的绩效在各个指标上应该达到的水平，即期望标准。3．建立绩效考核体系6.3.1绩效管理与绩效考核确定绩效考核的主体上级下级同级外部人员自己12345直属上级对被评估者进行考核下级员工站在自身的角度观察被评估者的工作行为同级可以从日常工作行为等角度考核被评估者如客户、专家等对被评估者进行考核员工进行自我评价3．建立绩效考核体系6.3.1绩效管理与绩效考核确定绩效考核周期绩效考核一般都有相对固定的周期，例如在奖金发放周期、工作任务完成周期等时段进行考核。绩效考核的周期往往由工作性质决定。对于从事事务性工作的员工，其考核周期相对较短；而对于从事管理、技术等工作的员工，其考核周期则相对较长。3．建立绩效考核体系6.3.1绩效管理与绩效考核4．绩效考核方法的应用排序法配对比较法关键事件法行为锚定法图尺度评价法强制分布法不良事故评价法6.3.2薪酬体系的设计经济薪酬是企业薪酬体系设计的核心，一般由基本薪酬、奖金和福利构成，其中基本薪酬是指企业根据员工所从事的工作，或所具备的技能、能力而向员工支付的相对稳定的报酬，是员工稳定的收入来源；奖金是一种浮动薪酬，是企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬，往往与员工的个人绩效直接挂钩；福利则是企业向员工支付的、不以员工向企业提供的工作时间为计算单位的、普遍性的非货币报酬。6.3.2薪酬体系的设计1．工作分析与薪酬调查工作分析分析工作内容分析工作岗位AB对工作流程、工作的核心控制点、工作的环境、工作的资源配置以及工作需要的辅助手段等进行分析，其目的是界定相关员工的工作范围，明确其需要承担的工作职责。岗位特性分析包括对岗位名称、工作饱和度、岗位与其他岗位的关系、岗位的关键考核指标和岗位能力素质要求等的分析岗位任职要求分析包括对任职者的年龄、学历、经验、知识技能和职业素养等的分析6.3.2薪酬体系的设计薪酬调查薪酬调查是指通过各种途径（公开数据、抽样、问卷）收集本地区、本行业，以及竞争对手的薪酬水平及相关信息，明确企业在本地区、本行业所处的薪酬地位，以便采取恰当的薪酬策略。薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题，企业可在薪酬调查的基础上，结合自身的状况及战略目标，确定本企业的薪酬水平。1．工作分析与薪酬调查6.3.2薪酬体系的设计2．确定薪酬水平市场领先策略一般适用于规模大、投资回报率高、薪酬成本占经营总成本的比例较低、产品市场上的竞争者较少的企业市场跟随策略混合策略又称市场匹配策略，是指根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位企业在年初进行薪酬调整时，将薪酬水平调整到年初的竞争性水平上，使得企业的薪酬水平在全年都低于市场水平。企业根据员工或职位的类型，分别制定不同的薪酬水平策略。市场滞后策略6.3.2薪酬体系的设计3．设计薪酬结构设计薪酬结构是指根据企业的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等，对企业内部不同价值的岗位或者技能之间的工资水平进行安排。6.3.2薪酬体系的设计在前面工作分析的阶段，企业往往已经根据各职位的价值对职位等级进行了初步的划分，但工作分析一般只针对企业的标杆职位。因此，在薪酬结构设计的初始阶段，企业需要将一些未评价的职位纳入职位等级中，然后根据员工的贡献等级或相对价值等级，以及企业的薪酬目的、薪酬特征、企业文化等因素，进一步合并或组合职位等级，最终形成企业的薪酬等级。确定薪酬等级数量和级差3．设计薪酬结构6.3.2薪酬体系的设计由于每个薪酬等级中的岗位价值、对企业的贡献等不尽相同，因此在确定了薪酬等级数量后，企业可以针对每一个职级设置不同的薪酬档位，确定同一个薪酬等级的薪酬变动范围。薪酬变动范围是指某一薪酬等级内允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的差距，也称薪酬带宽。薪酬变动范围可以通过薪酬变动比率来体现，薪酬变动比率是指同一薪酬等级内最高值与最低值之差与最低值之间的比率。同一薪酬等级的薪酬变动范围3．设计薪酬结构6.3.2薪酬体系的设计薪酬区间的中位值也是薪酬结构管理中的一个重要指标，一般可以根据外部劳动力市场和内部职位评价数据，以线性回归方式确定其具体数值。薪酬区间中位值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平，一般可以用比较比率来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间中位值之间的比值，或薪酬区间中位值与市场平均薪酬水平之间的关系，前者是内部比较关系，后者则属于外部比较关系。薪酬区间中位值与薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬-区间最低值）÷（区间最高值-区间最低值）3．设计薪酬结构6.3.2薪酬体系的设计企业在设计薪酬结构时，薪酬等级之间既可以有交叉重叠的区域，也可以没有交叉重叠的区域。目前大多数企业在设计薪酬结构时，都会使相邻两个薪酬等级之间有一定的交叉重叠部分。这样当员工获得晋升后，其薪酬水平不会比原来高出太多，能避免引起原来与其处于同一薪酬等级的员工的不满。薪酬结构设计重要的工作之一就是对薪酬区间重叠幅度的设计。一般来说，较低薪酬等级中的职位在能力、技能、经验等方面的要求差异较小，当员工晋升到下一薪酬等级时，其薪酬水平的变动相对较低。同一企业相邻薪酬等级之间的交叉与重叠3．设计薪酬结构6.3.3薪酬成本预算与控制1．企业薪酬成本控制分析企业在设计薪酬结构、薪酬水平，保持薪酬的外部市场竞争力时，首先就需要考虑薪酬成本预算。不管是员工加薪、奖金发放，还是收益分享等决策，都需要建立在确保企业薪酬成本不超出企业承受力这一条件的基础上。6.3.3薪酬成本预算与控制2．薪酬预算薪酬比例推算法是指根据企业上年度的薪酬总额和营业总额的比率推算本年度的薪酬预算。薪酬比例推算法适用于营业收入比较稳定的企业，如果企业的营业收入没有达到预算目标，就会导致薪酬成本过高。薪酬比例推算法薪酬预算总额=本年度营业预算总额×上年度薪酬费用比率上年度薪酬费用比率=上年度薪酬总额÷上年度营业总额6.3.3薪酬成本预算与控制盈亏平衡推算法是指根据企业运营产生的成本和利润来推算薪酬成本。在使用该方法时，可以将盈亏平衡点理解为会计利润为0，分别计算会计利润为0时的销售额和安全盈利点销售额，安全盈利点的销售额是指在确保股东权益的情况下，还能应付可能遭受的经营风险或危机时的销售额。盈亏平衡推算法安全盈利点销售额=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1-变动成本比率）薪酬预算总额=本年销售预算总额×合理薪酬费用比率低薪酬费用比率≤合理薪酬费用比率≤最高薪酬费用比率最低薪酬费用比率=上年度薪酬总额÷安全盈利点销售额最高薪酬费用比率=上年度薪酬总额÷盈亏平衡点销售额2．薪酬预算6.3.3薪酬成本预算与控制劳动分配法是通过计算分配关系与人工成本之间的投入产出关系来推算薪酬成本。劳动分配法中所需的数据，例如人工成本、劳动分配率、附加价值等，都需要企业财务部门提供准确的数据，因此该方法适合财务管理工作较成熟的企业。劳动分配法薪酬预算总额=本年度预测人工成本×薪酬费用占比本年度预测人工成本=本年度预算劳动分配率×本年度预算附加价值上年度劳动分配率=上年度人工成本总额÷上年度附加价值×100%附加价值=销售额-进货成本-（原材料费用+零配件费用+加工费+间接材料费用+其

他外部组织创造的价值）2．薪酬预算6.3.3薪酬成本预算与控制人员编制法是指在企业人员编制基础上，根据企业员工的平均薪酬对薪酬总额进行推算和预测。人员编制法适用于财务管理工作不太完善，或者企业业务调整幅度较大的企业，也可用于每月、每季度的薪酬预算。人员编制法薪酬预算总额=标准编制×平均薪酬水平2．薪酬预算建立员工激励机制6.46.4.1建立激励机制的重要意义激励是指使用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成企业的任务，最终实现企业的目标。而激励机制就是一种长久、系统、规范、相对固定的对企业员工进行激励的特定方法与管理体系。建立有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容，合理利用激励机制的作用，对企业的发展、成长都具有重要意义。6.4.2常见的激励手段激励机制是一个多样化的、系统性的机制，由于各个员工对于诱导因素的偏好不同且其偏好会不断发生变化，因此企业应该采取多样化的激励手段满足员工多方面的需要。6.4.3激励机制的构建激励的主体是企业，激励的客体是员工，因此激励机制的运行模式实质上就是激励主体与激励客体之间互动的过程。1324

配置激励因素实施和监控激励计划评估和调整激励计划选择激励因素项目实训——使用AI工具设计人员管理计划6.56.5.1实训背景为了保证宏鑫企业战略的顺利实施和战略目标的顺利达成，人力资源部在对企业战略进行深入分析的基础上，制定了详细的人力资源发展战略。宏鑫目前正处于高速发展阶段，人才需求十分旺盛，对人员的要求也在不断提高，人力资源部计划从人员预测、人员培训、绩效考核、人员激励等几个方面入手，全面提升企业员工的工作能力和工作积极性。6.5.2实训要求预测企业下一年度部分岗位的人员需求情况。使用DeepSeek生成企业下一年度的人员培训计划。使用DeepSeek设计企业下一年度的绩效考核方案。使用DeepSeek生成企业员工激励方案。12346.5.3实训实施假设宏鑫调查后发现，企业平均每年需要40位工人来生产8万件产品，在此基础上，宏鑫计划下一年度保证产品的产量达到14万件，请你预测宏鑫下一年所需的工人数量。由于生产需要，宏鑫下一年将有一批新入职员工，请你使用DeepSeek辅助制订新入职员工培训计划。126.5.3实训实施请继续使用DeepSeek为宏鑫设计绩效考核方案，对新入职员工进行绩效考核。请使用DeepSeek，结合物质激励和精神激励等方式设计员工激励方案。34谢谢观看！

现代企业管理（微课版

第2版）第7

章企业经营数据管理

现代企业管理（微课版

第2版）7.1|认识企业经营数据目录CATALOG7.2|企业经营数据管理的流程7.3|分析企业经营数据7.4|项目实训——借助AI工具分析人力资源数据认识企业经营数据7.17.1.1企业经营数据的作用企业在循环生产经营活动的过程中，也会在成本核算、资源配置、购产销等环节中产生大量的数据，如产品数据、用户数据、交易数据、员工数据等，这些数据就是企业的经营数据。01有助于企业的自我优化和升级02推进企业智能化运营03更利于企业的实践管理7.1.2分析企业经营数据的流程数据的重要性不言而喻，而对于数据的利用与挖掘则直接影响着企业对数据价值的实现。明确分析目标和思路采集数据处理数据撰写报告展现数据分析数据7.1.3分析企业经营数据的方法对比分析法是将企业的实际数据与相关的指标数据进行对比，通过实际数据与指标数据之间的差异了解经济活动的成绩和问题的一种分析方法。1．对比分析法同类比较分析同类比较分析是指在同类事物之间通过比较分析揭示其相异点单一指标分析盈亏平衡分析主要是通过对盈亏平衡点高低的分析，来初步判断项目风险的高低多指标分析线性规划是指通过对多个约束条件的综合评价，进而得到最优的目标值概率分析是指通过对主要的效益指标概率分布情况进行对比分析，然后对项目整体风险做出评价7.1.3分析企业经营数据的方法分类是一种基本的数据分析方法，其本质是把事物归到不同的类别中，并对其分别进行识别，从而获得对事物的认识。例如在分析用户数据时，企业可以根据用户为企业创造的价值来分类，即高端用户、大用户、中等用户、小用户等。2．分类分析法7.1.3分析企业经营数据的方法聚类是指按照一定的方法，把存在各种差异的事物按照某些方面的相似性聚合成几类。聚类分析则是指辨别事物之间彼此不同的属性，将具有相似属性的事物聚为一类，使得同一类的事物具有高度的相似性。使用聚类分析法要重点关注事物之间的相似性和类与类之间的差异性。一般类与类之间的差异较大，而每一聚合类中的元素的差异比较小。3．聚类分析法7.1.3分析企业经营数据的方法4．描述性统计平均数平均数反映了一组观测值的集中趋势标准差众数标准差反映一组观测值的变异量大小中位数是一组观测值（按从小到大的顺序排列）正中间的观测值众数是一组观测值中出现次数最多的观测值，它可以作为观测值中趋势的估计值中位数7.1.3分析企业经营数据的方法5．相关性分析相关性分析是研究两个或两个以上处于同等地位的随机变量间的密切程度并进行统计分析的方法。相关的元素之间需要存在一定的联系才可以进行相关性分析。两个变量之间的相关程度通过相关系数r来表示。7.1.3分析企业经营数据的方法相关系数r的值介于-1和1之间。r值在0和1之间，表示正相关，此时散点图是斜向上的，这时一个变量增加，另一个变量也随之增加r值在-1和0之间，表示负相关，此时散点图是斜向下的，一个变量增加，另一个变量将随之减少r的绝对值越接近1，两变量的关联程度越强r的绝对值越接近0，两变量的关联程度越弱5．相关性分析企业经营数据管理的流程7.27.2.1采集数据分析数据的目的是准确了解所分析对象的情况，因此根据数据分析目的的不同，企业可以分别对不同类型的数据进行采集。1．需采集的数据类型7.2.1采集数据企业可以通过多种渠道采集数据，例如可以采集企业日常运营中所积累的各种数据，可以通过外部渠道采集行业、市场、竞争对手等的数据，也可以采集来自消费者的数据等。2．数据采集渠道7.2.2清洗数据1．清洗缺失的数据删除缺失的数据用样本统计量替换缺失数据AB如果数据缺失的内容较多，而且无法找回或替代，则可以直接将缺失的数据删除。如果企业采集到的数据出现缺失，但可以利用样本统计量替换时，则不必删除缺失的数据，可以采取替换的方法弥补缺失的数据。7.2.2清洗数据2．清洗重复的数据如果企业在采集数据时，采集了大量的重复数据，应该将其删除。在删除重复数据时，企业要灵活使用数据分析工具。7.2.2清洗数据3．清洗错误的数据如果企业采集的数据出现错字、错误符号、无效数值、多余数据等错误时，不仅需要对其进行检查和筛选，还需要删除和修改错误数据，以免影响数据分析结果。如果是少量无规律的错误，一般可手动检查、直接修改。而对于一些有规律和范围限制的数据，则可以利用各种工具来检查是否出现数据错误。7.2.2清洗数据随着AI工具在数据管理中的引入，自动化、智能化的数据清洗手段与流程逐步得到应用，大大提高了企业清洗数据的效率。无论是缺失值处理、异常值检测、重复数据合并，还是实现数据的标准化，都可以借助AI工具来快速实现。3．清洗错误的数据7.2.3分析数据在完成数据的清洗后，数据量往往仍然十分庞大，此时企业就需要借助一些数据分析工具对数据进行分析，找到数据的规律、趋势，并对其进行总结，使数据变得直观、易于理解。1324

数据分析数据图表化数据交互分析数据统计与计算7.2.4用可视化图表展示数据图形、图表所传递的信息往往比文字和数据更直观、更清楚，企业在展现经营数据时，一张清晰的数据图能够让人更加直观、准确地理解作图者所要表达的信息和意图。7.2.4用可视化图表展示数据数据可视化并不是简单地将数据转换为图表或图形，而应该明确对数据的需求，找到最佳的数据可视化方式，才能发挥数据可视化的最大效用。展现趋势展现相关性展现流程展现比例展现差异化7.2.5基于经营数据进行决策对企业而言，有效的经营数据分析可以帮助企业改进与优化业务、发现业务机会，创造新的商业价值，而要达成这一目的，企业就应该基于经营数据的分析结果形成相关结论报告，将数据分析的目的、过程、结果及方案完整地呈现出来，便于企业决策层在数据报告的基础上制定决策方针。如果企业决策者想要了解企业近几年的销售情况，则销售部需要对近几年企业的销售数据进行采集和分析，并形成数据分析报告提交给决策者，便于决策者了解企业近几年产品的销量、均价、各容积段产品、热销产品、各产品的销量与销售额贡献率，以及销量变化和价格变化等信息，并基于该报告做出正确的销售决策。分析企业经营数据7.37.3.1分析采购数据采购基本数据分析是指对企业采购原始数据进行检查，确保相关数据的准确性，例如采购申请单、采购订单的准确定。1．采购基本数据分析7.3.1分析采购数据企业在进行采购管理的过程中，所产生的采购物料数量、单价、金额及状态变动等数据都可以通过报表反映出来，而要了解采购业务各方面的信息，企业就需要对各种采购报表进行分析。2．采购报表数据分析步骤分析程序采购分析报表了解企业采购情况，分析其变化趋势，并将其与企业生产、销售等方面的变化情况进行对比，判断采购业务活动有无异常采购费用明细表分析和检查采购费用，了解各项采购费用的配比、变化等是否合理采购管理报表检查核实企业采购的管理情况，了解企业采购管理工作是否有效合理缺断货状况报表检查了解企业缺断货情况，以便及时做出相关调整和安排7.3.1分析采购数据采购外部数据分析即对采购部门以外的外部市场、金融机构等外部数据进行分析，这些数据与企业采购数据的联系十分紧密，可以为准确的采购数据分析提供数据支撑。3．采购外部数据分析7.3.1分析采购数据4．采购关联数据分析步骤分析程序采购入库与付款信息分析对比采购入库数据与付款信息，了解企业的付款情况和信用政策执行情况等采购入库与应付款分析对比采购入库数据与应付款数据，了解采购业务的执行情况发票与订购单分析对比供应商发票与订购单，了解实际支付情况资金信息与采购信息分析对比付款信息与采购业务数据补货计划与库存数据分析对比补货计划与库存最大值，与采购数据关联分析，检查采购合理性采购入库与管理权限分析分析采购入库业务的规范性，检查异常操作7.3.2分析用户数据1．用户画像维度用户画像是指对用户的消费行为进行描述，将虚拟的消费属性和行为抽象成相应的标签，然后利用标签将用户行为具体化的活动。在形成用户画像后，企业就可以通过用户画像更好地进行产品销售与用户管理。7.3.2分析用户数据2．用户画像分析企业要想分析用户画像，需要对用户的社会属性、生活习惯、消费行为等多个维度的信息进行采集，再通过多个维度对用户行为和属性特征进行描述和呈现。7.3.2分析用户数据3．用户数据分析用户基本数据分析绘制用户画像了解用户在企业不同经营时期的增长、流失情况，以便企业及时做出相应的决策用户生命周期分析新用户普通用户活跃用户“睡眠”用户流失用户用户价值分析用户的最近一次消费时间（Recency，R）消费频率（Frequency，F