中大型房地产开发商全过程项目成本管理

PAGE9题目中大型房地产开发商全过程项目成本管理摘要我国的房地产业已经发展了十几二十年,已在国家的发展中起到了关键的作用。在大多数城市中，房地产已经占到了经济中相对大的比重，可以这么说，房地产已经成为了我们国家支柱产业。但是随着国家宏观调控政策日趋严厉，各地对房地产的打压逐步深入，原本暴利的房地产企业正在不断的缩减利润，甚至于退出市场竞争。所以，合理有效的房地产成本控制方法对房地产企业能够在市场上站稳脚跟，能够有更好的发展起到关键性的作用。关键词房地产企业；开发成本；成本控制；解决对策目录TOC\o"1-3"\u摘要 I引言 1一、绪论 2（一）研究背景 2（二）选题目的和意义 2二、文献综述及相关理论 3（一）成本控制的意义 3三、成本管理的方法与措施 4（一）房地产开发项目成本构成 41.土地成本 42.前期费用 43.工程成本 44.营销成本 45.管理成本 46.财务成本 4（二）责任成本管理 41.责任成本管理的总体思路 42.责任成本的落实 43.责任体系前提 44.责任成本管理架构 45.如何建立责任成本管理体系 56.责任成本的分解方式 57.责任成本管理中经常遇到的问题 5（三）各阶段控制要点 51.项目土地购置阶段成本控制要点 52.规划设计阶段成本控制重点 53.招标阶段成本控制重点 64.合同订立阶段工程成本控制重点 65.工程施工阶段成本控制重点 66.竣工结算阶段工程成本控制 66.营销阶段的成本控制 7四、案例分析 8（一）万科成本管理的实践 8（二）房地产成本核算 8（三）房地产成本信息管理 8五、结论与展望 10（一）成本管理结论 10（二）成本管理展望 10结束语 11参考文献 12致谢 12引言房地产企业在当前的经济形势下，在当前国家的调控政策下，为了在激烈的市场竞争中胜出，为了能够有更长远的发展，必须要降低房地产项目的成本，获得成本的优势，所以在这个形势之下房地产项目成本管理工作显得尤为重要。一、绪论（一）研究背景当前的金融危机愈演愈烈,房地产行业是受影响最大的行业，房地产企业的经营更是步履维艰,房地产企业要想在这场考验中生存下来并取得更大发展,就必须审时度势,及时调整自己的发展战略[1]。在短期内,产品价格是受市场影响的,需求因素等也是影响企业发展的外因，是无法改变的，因为节省成本就成了企业追求利润最大化的方法；另一方面,房地产企业经营需要巨量的现金,但是由于政策,房地产商的融资不断下降,因此成本就成为房地产开发企业唯一可控的环节,在目前市场行情的艰难时刻,企业要想渡过危机,有更大的发展,就要从房地产开发的前期开始介入,分清项目的定位,加强项目的成本管理，从而达到扩大市场,提升利润。因此,在市场中如何有效的进行成本控制,是每个房企面临的重大问题。[2]选题目的和意义最近十几年，房地产行业作为最赚钱的一个行业，虽然投入大，但是利润率也高，所以导致了很多房地产开发企业不重视房地产成本控制。但是，现今随着国家宏观调控的不断深入，市场格局不断的恶化，房地产企业成本观念的不断加深、使得房地产成本控制成为了业内关心的问题之一。房地产的成本控制，是指在外部因素不变的情况下，力求降低内部消耗，降低项目开发的总的开支，从而提高利润，房地产成本控制，从小了讲，对于企业的发展有利，往大了讲，能够减少房地产开发过程中的损失浪费，为国家节省资源。现今，房地产开发成本控制已经贯彻整个项目开发周期，并着重在设计阶段就开始介入。研究如何进一步规范房地产企业的内部成本控制；研究房地产企业如何依靠有效的成本控制手段来提高企业的利润，对于房地产企业未来具有非常重要的意义。二、文献综述及相关理论（一）成本控制的意义房地产成本控制的意义有很多，主要是由于项目开发机制，操盘模式，市场环境等与之前发生了很大的变化。在这样的社会背景下，房产公司也要有自己的应对措施，主要体现在两个方面，一个是产品的差异化竞争，一个是产品的成本竞争。差异化竞争的核心在于，你提供给市场的产品比别人的好，同样售价的产品，你的配置比别人的高，地段比别人的好。产品的成本竞争核心在于，你如何用较少的钱获得更好的效果，既能确保工程质量，又能进行开发成本的管理。所以这之中的技巧需要在房企中进性推广与实践，才能够保证房企在市场竞争中取得成功。

三、成本管理的方法与措施（一）房地产开发项目成本构成房地产的市场销售价格包含了房地产的土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本等六大类。[3]（二）责任成本管理责任成本管理的总体思路是建立合理的目标成本，将目标成本分解成责任成本。责任成本管理的总体思路责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。责任成本的落实责任成本的落实分为以下几点：1、责任主体，明确负责部门和责任人；2、责任内容，明确具体管理内容；3、责任控制要点，具备具体措施并具有可操作性；4、责任履行评价，有具体的考核评价机制；5、责任状，责任到人，严格奖罚。责任体系前提责任体系前提需要分工明确，确保成本控制在目标成本范围内。一般具有以下几个部门：1、审计部，对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、分析；2、工程部，重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合同履约等等；3、市场拓展部，供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明的询价、定价机制；4、财务部，财务分析、核算、比对；5、销售部，销售价格制定、营销策划；6、人力资源部，确定人员配备、划分岗位责任。责任成本管理架构在一个平台上，相互间的配合、协调至关重要。各自即为独立部门相互间必须建立良好的沟通、合作渠道。严禁各自为政的本位主义思想。动态成本控制过程有成本目标、招标合约、工程现场管理、材料、设备定价、监督检查等等。一般责任成本管理办法的模式有，由市场部和工程管理部配合审计部进行制定成本控制计划，由工程部负责制定措施，由市场拓展部进行询价定价，由审计部门对询价定价进行核算，接下来就是具体执行阶段，过程中产生的问题进行原因分析和纠偏措施，成本阶段性目标考核，单位工程责任成本考核报告并公布。如何建立责任成本管理体系责任成本管理体系的建立在于明确责任成本管理中相关工作内容由谁来做。岗位职责：划分明晰，成本目标：成本目标明确，责任范围：按发生程序顺序划分责任部门,不能按顺序的按责任部门划分责任范围。执行措施：为落实实现目标采取的方法、施以及发生偏差时的纠偏措施,相关部门并能及时计算落实过程的实际情况,随时反馈意见,在就是各责任部门管理结果是否经济合理,是否符合成本管理宗旨。[4]6.责任成本的分解方式方式一：根据成本目标，将成本分解成《成本控制责任书》，对责任部门及其职责的说明，形成成本控制的指引。方式二：根据合同分类，将成本分解成《控制清单责任书》，将合同的签订、履行的责任划分到责任部门，以各职能部门成本责任的完成来保证目标成本的完成。7.责任成本管理中经常遇到的问题责任成本管理中经常遇到的问题有1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗，如何降低设计成本。2、招投标管理的责任成本如何确定，如何做到合理低价选择施工单位或供应商。3、责任分配合理吗。4、这些问题是责任成本管理的错？如何做到可追溯证据的留存。（三）各阶段控制要点1．土地准备阶段成本控制要点建立在充分的信息基础上，对需要拿下的地块准确的成本信息进行分析，项目拓展阶段的成本控制重点必须考虑土地成本控制，建立严格完善的项目各项审批流程和权限，严格控制土地价最高上限，严格控制成交土地付款风险。[5]2.规划设计阶段成本控制重点供应商或采购单位管理，通过战略合作伙伴的合作管理形式，以争取最佳的性价比。通过规范的的设计要求和委托合同控制设计单位的工作质量，多与代理单位沟通交流，多采用新规范、新工艺、新技术、新材料，争取最大限度降低建设施工成本，针对成本构成中的主要构件、材料、设备尽量采用限量设计，通过规范化的设计评审流程，控制设计施工图的质量，避免后期的变更。避免设计不合理所造成的投资浪费等后果。[6]3.招标阶段成本控制重点招标的意义在于优选供应商，货比三家控制成本。招标的主要阶段有招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、授标与签约阶段、后续工作等组成。招标管理的几个关键环节有1、供应商管理：如何实行公平、公正、公开的竞争环境，吸引更多投标人；2、招标文件与合同文件：招标范围及界面、工程量清单、技术措施及质量标准招标流程管理。工程招标低价中标的原则没有错，主要是如何做到合理低价，低价中标的原则要坚持。出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在人为感情干预和技术原则上。在统一的技术、质量标准和商务条件下，坚持公平、公正、公开的选择低价中标才是真正的管理。[7]4.合同订立阶段工程成本控制重点承包方式的选择，分包、肢解分包均增加成本控制难度和障碍。编制招标文件，确定合理的工程造价计价方法，确定预算控制价或标底。选择合理的评标方式进性评标，以商务标（即投标报价）为评标重点。充分考虑风险因素（主要是材料、政策、行政管理影响）。合同签订前，必须坚持再谈判的原则，讲明合同中的约定和违约处理。切忌向施工单位或供应商无休止砍价，千万别把谁要是砍掉了他们的利润，那谁有本事。实际上必须坚持合理低价，砍下来的往往是楼盘的品质、品位、质量。[8]5.工程施工阶段成本控制重点

工程进度款管理，根据施工合同,核实工程进度,明确审批权限,严格审批流程,牢记任何时候付款,均针对合格工程。发现更多的潜在缺陷,增强风险防范意识。设计变更、现场签证管理，完善设计变更、现场签证的流程、制度,严格施工图会审程序,将问题消灭在控制目标确定前。二是完善现场签证审核制度,明确各相关人员的签字权限、责任,控制现场签证的出现。工程施工做法的明确和详细界面划分,防止在工程竣工结算时重复计算或是造价重叠、搭接现象的出现。[9]6.竣工结算阶段工程成本控制竣工结算是建设单位和承包单位两个主体最终成交的交易价格的确定。真正意义上的成本控制,等到竣工结算时单靠审计把关已无济于事。审计的目的是竣工结算的真实数据的体现,不是如何降低结算值。只是通过审计排除成本控制过程中统计数据的误差和偏离。竣工结算阶段工程成本控制重点:1、核对合同条款；2、检查隐蔽验收记录；3、落实设计变更签证；4、核实现场签证、定额(或单位估价表)，取费标准；5、按图纸核实工程量；6、按合同约定核实单价。7.营销阶段的成本控制建立各项的广告及市场推广计划。加强计划的完善性及预算的准确性。完善供应商选择流程，对各项广告的报价、比价、议价落实，用竞标的方式，来引进低价高质量的单位，控制广告制作的费用成本。通过营销供应商成本信息库的建立和营销供应商的评估机制，有效地降低营销成本。[10]案例分析（一）万科成本管理的实践以万科宁波欢乐海岸项目为例。宁波万科欢乐海岸项目位于宁波市鄞州区钟公庙街道鄞县大道与百梁北路交叉口，项目总体量超过五十万平方米，共分为住宅和商业两部分。其中住宅位于项目的B4、B5、C2、C3地块，商业位于项目的B1地块。项目总投资超过百亿，力争打造宁波市的标杆项目。万科成本管理垂直架构分为成本总和成本经理，成本总全面负责项目成本目标，成本经理负责项目具体成本分项的落实。万科对于工程项目是采用模拟清单招标加施工图预算包干加后期变更结算的方式来控制成本。在招标初期，就对施工方案，施工图纸的质量提出的较高的要求，另外万科有自己的区域标准化做法，针对不同的地域有不同的建筑做法和相应的控制价。通过前期完善的工作，能做到模拟清单招标，能达到清单百分之九十以上的可使用率和较低的变更率。招标完成后，万科会要求对施工单位进性施工图纸包干，针对图纸中设计的工作内容，进性工程量的计算，组织与施工单位的核对，同时，万科会将核对初步数据与公司内部类似项目的指标进性比对，检查指标的合理性。在施工过程中，万科不断的通过测算各种方案导致的成本增加情况，进性方案比选，力求寻找最优成本方案。一般百分之七十的成本由设计阶段确定。设计阶段的主要经济指标有占地面积、容积率、钢筋含量、混凝土含量、地面做法、墙面做法、天棚做法、门窗做法等。招投标阶段的管理主要有，工作界面的确定，招标图纸版本的确定，招投标模式的选择等。施工阶段的主要管理有，变更的审核，工程款的审核。结算阶段的主要管理有，全面复核施工过程中有无在招标清单中有的子目，但在现场实际施工中甩项不做的项目，并进性扣除。（二）房地产成本核算万科的房地产核算是根据各部门的费用汇总，在财务进性总的成本核算。具体细化为要求各部分提前报备资金计划，以使公司能够有足够的时间进行融资。在开发阶段，汇总和分配各分包合同的金额，如实反映项目开发进程中的所发生成本，跟项目开发之出的目标成本进行比对，成本提前还是滞后，需要做出动态调整。房地产成本信息管理万科目前的目标成本管理软件是采用万科成本管理软件，招投标管理采用的是A-housing网站，成本数据管理采用的是万科成本数据库。万科成本管理软件的作用有实现全项目成本的动态核算，进性目标成本、预算及合同管理，资金管理，成本与财务之间的高效协调，集团内成本数据共享，项目间的成本对比，加快信息流通，提高工作效率，为领导的决策提供有效的数据支持。A-housing网站是万科的采购平台，是招投标工作重要的管理工具。有采购商发布招标公告、供应商产品展示、发布招标书、投标书的编制、合同的撰写、数据仓库、供应商管理等功能。成本数据库系统是万科的成本数据平台，是新项目估算和结算分析的重要参考依据。主要有成本指标数据、项目成本数据、材料设备数据等组成。结论与展望（一）成本管理结论由于房地产开发项目成本控制问题涵盖了很多专业和领域，研究内容复杂，再加上本人能力有限，难以面面俱到，对很多问题的论述还不够深入，这些问题都有待于进一步研究加以深入。（二）成本管理展望针对目前房地产开发项目成本控制中存在的