【《J物业公司内部控制方案优化设计》20000字】

J物业公司内部控制方案优化设计目录TOC\o"1-3"\h\u13207J物业公司内部控制方案优化设计 1290271.1完善控制环境 252081.1.1公司内部治理优化 222671.1.2人力资源观念提升 3317081.2优化风险评估 7141271.2.1完善重大事件处理流程 7303061.2.2加强安全管理风险防控 1068301.2.3建立标准化服务体系 11101911.3控制活动 12295201.3.1加强预算管理控制 12218371.3.2强化成本管理控制 15190171.3.3加强物业公司费用催缴 2484931.3.4优化合同控制流程 2599551.3.5建立供应商评级系统 26130051.4信息沟通 29172441.4.1对内沟通 2947311.4.2对外沟通 3024721.5监督管理 304371.1.1内部监督 3079991.1.2外部监督 33伴随着各个物业公司的发展壮大，J公司发展的环境竞争也越来越激烈，并且随着公司的规模逐步扩大，内部控制管理问题就显得越来越重要。内部控制管理优化也是大势所趋、势在必行。本章通过详细分析内控各个要所存在的问题并提出相对的优化方案，确保公司内部控制得到良好的运行。1.1完善控制环境控制环境是内控体系方案优化的先决条件，是内控结构的基础，决定了内部控制运行的要素，并影响着公司全体员工的控制意识和行为，最终促成公司内控体系优化执行。1.1.1公司内部治理优化J公司目前企业宗旨、作风、精神都比较完备，针对物业服务也专门制定了《J公司对客服务礼仪》，不过公司的文化并不能只是单纯的向员工灌输，让员工背诵，而是应该将其作为一种工作理念甚至是信仰，让员工从心底里理解并且接受公司的文化，真真正正的做到“急业主所急、想业主所想、全心全意为业主服务”。对客服务礼仪“八需八禁”不再成为一种约束，而是被认同的一种行为规范。尤其是物业管理公司由于其基础员工学历偏低、工作门槛不高等因素，造成员工的流动性比较大。因此J公司需加强公司文化建设，重视公司文化学习，增加员工的归属感，减少员工的离职率，最终达到稳定物业服务的质量，保证物业服务品质。（1）加强领导责任制公司文化的贯彻落实，首先需要领导以身作则，其模范带头作用，这样才能很好的促进公司全体员工高度重视公司文化。公司应该定期开展员工代表会，各个部门的领导都要参与进来。该会议主要由员工来反馈在实际工作中发现的问题以及工作中遇到的难处。员工所提出来的问题应该全部记录在案，并在会后安排专人展开调查，排查原因并将结果反馈至问题提出者。海底捞作为服务行业的领军者，其很多人性化服务都是由服务员、传菜员等基层员工提出来的。J公司也可以像海底捞进行学习，充分和基层一线员工进行沟通，并对员工提出来的有助于提高物业服务品质的建议进行落实，使员工参与到公司的管理中来，真正感受到自身存在的价值。（2）树立核心价值观J公司经过十几年的发展，从原来的一个项目，十几个员工到如今管理面积超过千万平方米，公司员工近千人的规模，在这个过程中企业文化发挥着巨大的作用。企业文化指的是公司在发展的过程中，全体员工逐渐形成的共同理念、相同的宗旨以及相应的行为准则。优秀的企业在发展中离不开优秀的文化，优秀的文化可以促进企业提升员工的凝聚力，增强员工的归属感。公司以“贴心服务、真诚相伴”为核心价值观。始终保持“结果与过程双满意”的服务承诺，秉持“诚信、尊重、微笑、满意”的服务理念，“急业主所急，想业主所想，全心全意为业主服务”的服务宗旨，坚持“事事有着落、件件有回应”的工作方针。并且制定了各个部门的服务礼仪、标准用语，逐步使员工形成“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的精神。1.1.2人力资源观念提升（1）建立科学的人力体系当前社会人力资源已经成为公司最重要的资源之一，人才优势可以决定公司未来几年甚至数年的发展需要，J公司为了保持市场领先性、行业领头性，建立科学的人力体系已经迫在眉睫。当前公司主要将人力资源当成消耗品来对待，缺乏必要的评估预测、发展弹性和沟通协调，没有真正的将人力作为资源来对待，而仅仅只是作为完成工作的一种高级工具，这种管理理念是应该被摒弃的。科学的人力观念首先要“强化管理、理顺职能”，在公司总部要确定相应的管理制度是人力资源从静态性、不稳定性和不可发展性向动态性、确定性和可持续发展性进行转变，充分发挥职能服务项目的作用，使人力资源的可操作性不断增强；其次要“规范业务，明确职责”，公司目前实行的一专多能政策出发点本身是好的，可以充分挖掘人才潜力，培养人才全面发展，更加适应公司的不断发展，但在实际操作中“一专多能”变成了“一人多用”，这样就造成职责重叠，业务混乱。因此公司要规范各个岗位的业务，明确各个岗位的职责，提倡互帮互助，但要禁止推诿扯皮；最后要做到“协调发展、高效运作”，J公司目前“单兵作战”的情况比较普遍，这同时反映出公司在项目运作和人才管理方面仍然存在一定的缺陷。公司应对各个项目的人力资源情况进行定期核算，充分了解公司的人力资源现状、结构和分布情况，根据各项目经营情况分析人力资源方面存在的问题，并且要及早预测将来要面临的人力资源需求。通过这三个数据来对整个公司人力资源进行整体把控，对员工尤其是业务骨干、技术精英的情况充分了解，在人员定岗定编原则不变的情况下，就要充分发挥公司居中协调的关键作用，做到“一方有需，八方支援”，在满足项目正常运转的情况下，充分协调各项资源，使整个公司动起来，做到物尽其用，人尽其才。（2）建立开放式的绩效评价体系良好的绩效考核体系，可以保证公司的正常运转，确保人员的稳定工作。因此员工的薪资待遇、晋升体系、奖惩措施、福利保障、能力认定等，这些关乎员工收入及前途的关键因素必须要有一个公正、开放、科学、合理的评价体系。首先：优化核心业绩评价体系。J公司目前的核心业绩指标太过于生硬，并且完全以结果为导向，正向的激励措施基本没有，负面的考核措施太多，造成很多员工对关键业绩的完成度并不上心，拿到拿不到都无所谓的态度居多。针对这种情况应该对现有的核心业绩评价体系进行优化，从原来的一成不变奖惩措施，优化为阶梯式奖惩措施。表5-1J公司业绩优化评价表原有评价体系优化后评价体系累计周期12个月评价指标核心业绩完成次数次数物质奖励荣誉奖励物质奖励荣誉奖励1次绩效工资10%无绩效工资10%无3次绩效工资10%无额外奖励10%项目表彰6次绩效工资10%无额外奖励30%公司表彰8次及以上绩效工资10%年度优秀员工年终奖翻倍优先升职加薪如上表所示原有绩效评价体系奖励方式为固定不变的形式，并且配套的惩罚措施却比较严厉，根本起不到激励员工的作用。通过对评价体系进行优化，采用阶梯式的评价体系后随着核心业绩完成次数的累计增加，对应的物质奖励也会相应的进行递增，而且在荣誉奖励方面也得到了不同层次的补充。优化后的评价体系大幅的的肯定了员工在工作上的付出，并且能够满足员工的物业奖励和晋升要求，激发员工的主观能动性，配套的年终奖翻倍措施也能够保证员工的稳定性。而且在实际操作中也应该引入惩罚机制，核心业绩完成率低于60%，要配套相应的考核措施（考核内容可参照奖励措施），而且完成率低于60%则所有奖励累计清零，这样也能很大程度上降低完成率不及格的概率。其次：完善晋升体系。J公司目前提倡品质导向、客服引领的机制，公司为了充分执行客服引领机制，确保业主满意度，也是有意让客服条线出身的中层或主管担任项目负责人岗位，这样就让很多其他条线的中层缺乏了必要的竞争性。造成很多优秀的中层失去关键岗位的晋升机会，关键岗位很容易就会造成缺人的情况，因此公司应该完善内部晋升体系。首先公司应该摆脱满意度与客服工作划等号的思想和理念，在管理岗任职中应该更重视人才的综合能力，而绝非仅是工作履历，要放宽关键岗位竞聘的要求；其次公司除去职位晋升途径外需增设职称晋升途径，在内部对楼宇管家、技术工种、经营员工进行星级评定，并制定相关的评选管理办法，不同的星级对应不同的薪资待遇，打破普通员工工资不高于主管的界限，同时对考取到中高级工程师、物业经理人、消防工程师等物业相关职称和职业资格的人员进行特别奖励，这样就能充分发挥员工的学习能力，拓宽员工的晋升途径；最后管理层要制定末位淘汰机制和增设候补岗位，这样就会让每个人员都产生一定的危机感，同时也能保证必要的竞争性。（3）建立科学的薪酬体系J公司目前的薪酬主要由基本工资+绩效奖励两部分组成，再具体的分成比例中基本工资和绩效工资基本是对等的，这种薪酬体系已经比较落伍，激发不了员工的主观能动性。并且很多员工的工资尤其是老员工的工资涨幅并不大，和新入职的员工存在比较大的差异（基本上能相差3级工资），这也造成了很多优秀员工，对公司和项目比较了解的老员工离职率比较高，间接造成了公司的人力损失。因此J公司需建立更加科学合理的薪酬体系，来适应不断发展的市场。第一：全面实行工龄工资体系。J公司目前除去升职和集团统一调薪外，员工的工资基本没有太大的改善，并且随着社会的不断发展，每年入职新员工的基本工资都在进行上浮，这样就会造成工资倒挂的情况，因此J公司应该实行工龄工资体系。具体方案如下：表5-2J公司工龄工资实行表序号职位工龄工资1年3年6年10年1普通员工100元500元800元1000元2中层干部200元600元1000元1500元3管理层领导300元800元1500元2000元按照新的工龄工资实行方案，公司普通员工入职超过一年核定工龄工资100/月，入职超过三年核定工龄工资500/月，入职10年核定工龄工资1000/月。通过这种方案能够大幅度的保证公司员工的稳定性。在试行过程中同时要配套相应的处罚措施，员工在职期间内有重大违规违纪，受到降薪降职处分及以上的情况需对其工龄工资进行递减直至取消，这样也能很大程度上对员工行为进行一定的规范。第二：优化薪酬体系。具体优化方案如下：表5-3J公司薪酬优化方案序号职位工资构成发放形式分配比例基本工资绩效工资奖金前30%中间40%后30%1普通员工80%20%项目分配按月发放1.11.00.92中层干部60%40%项目+公司按季度发放1.21.00.83管理层领导50%50%项目+公司+集团按半年发放1.31.00.7按照优化后的薪酬方案可以看出，普通员工主要工资还是以基本工资为主，按月发放的标准也没有太大的变化，不过管理层工资的构成变化较多，其绩效工资的发放形式变为每半年发放一次，而且按照综合排名其发放的比例也进行了相应的调整，这样就能保证管理层的稳定性和积极性。在奖金发放方面，公司主要结合项目体量、人员配备等因素来对项目的经营数据进行统计并排名，奖金数量为项目盈利金额的比例，这个奖金不同于公司之前制定的业主满意度奖金、维保修完成率奖金等，单独增设一个项目盈利奖励。这样就能充分调动各个项目员工的经营理念，真正使员工变为项目的主人。1.2优化风险评估公司的良好发展离不开健全的风险评估体系，风险评估可以将可能发生的对公司经营发展不利的内容进行提前评估。按照风险识别-分析-评估-响应-控制的步骤来进行各类风险项目的处理，配合完备的风险评估体系，可以保证公司在风险应对上做出最佳的选择。1.2.1完善重大事件处理流程J公司内部制定有专门的制度来应对可能出现的业主投诉风险，不过在重大事件处理流程方面完善程度不足，尤其是针对重大事件也能引发业主群诉的风险缺乏完备的上报、跟进、分析和总结。因此需要制定J公司突发事件处理流程如表5-4所示，来确保各项风险事宜处理过程的规范性。表5-4J公司突发事件处理流程突发事件内容：事件等级：一般重大特别重大事件分类：治安类客诉类工程类环境类其他事件发生时间:地点：责任部门：过程描述：

（由第一个赶到现场的人员进行填写，过程描述需尽量真实准确）处理意见：

（由过程描述人员根据现场情况填写初步处理意见）部门负责人意见：

（责任部门负责人根据现场情况及员工描述情况，结合公司的相关要求给出处理意见）项目负责人意见：

（项目负责人根据项目整体情况以及各个部门的配合情况给出处理意见）职能部门现场查验后意见：

（职能部门根据项目汇报及描述的情况，来现场进行查验后给出处理意见，并写明整改完成时间）处理结果：

（现场问题处理完成后填写）检查结果：

（处理完成后经检查无误后填写）然后需要明确突发尤其是重大事件的内容及上报流程。所有的重大事件均须及时上报，重大事件上报分为预警、上报、进展及结案四种状态；群体性事件及媒体来访事件应于事发后15分钟内上报，其他事件无特别说明的于接报后30分钟内上报；事件上报后如有关键性进展须及时更新，结案时须明确结案依据；同一事件的预警、上报、进展及结案在原上报记录修改，不需重复提报。通常物业管理范围内的重大事件可分为以下几个内容：第一：盗窃类。包含入室盗窃，机动车（含车内物品）、摩托车、电动车（含电瓶）、自行车被盗，偷盗未遂但现场有门锁被撬、门窗被砸等盗窃痕迹的。第二：设备设施类。包含电梯困人、整栋楼电梯停运、单台电梯停运超24小时或因电梯问题造成人员受伤的。园区水电气暖断供4小时内不能恢复（含市政、物业检修等原因），影响业户正常生活的。第三：意外及自然灾害类。包含业户或员工意外受伤、死亡，涉及向公司索赔或事件传播造成负面影响的（如群体围观、业户群传播等）。发生火灾、燃气泄漏、爆炸等消防事件的。因强风、暴雨、滑坡等自然灾害导致公司财产受损（树木折断或倾倒、围墙倒塌等）、业户财产受损或影响日常生活的（如室内返水被泡、飘窗渗漏水等）。第四：治安类。包含园区发生打架斗殴等治安事件或员工与业户肢体冲突的。第五：群体事件类。包含外包单位工作人员罢工、民工讨薪的。业户、合作单位等因各种原因拉横幅、打标语、穿统一服装、聚众讨说法、上访公司本部、上访政府的。因各相关问题被媒体、网络曝光造成负面影响或引发法律诉讼的。盗窃类首次上报要写明接报时间、失窃业户房号、失窃位置、被盗物品；更新进展时补充案发时间、报警立案情况（含警方现场勘查结果）、作案痕迹、被盗物品明细及价值、业户诉求、舆情情况等。设备设施类首次上报时写明梯号、品牌、困人时间、被困时长、故障原因、解决措施；更新进展时补充恢复运行时间、总停运时长。预警或突发后上报时直接写明时间、原因、影响范围及户数，应对措施（启动备用电源、开放临时取水点、准备应急物资等）。意外及自然灾害类首次上报时写明时间、地点、伤亡人员身份（某房业户或某某员工）、事故原因、受损明细、损失大小等现场情况及应急措施；更新进展时补充伤亡原因详情、伤情大小、业户诉求、业户群舆情等。治安类首次上报时写明时间、地点、当事人员（业户、员工或社会人员）、事件概述；更新进展时补充事件起因及影响（如人员受伤、财产受损）、警方处理情况等。群体事件类突发群体性事件首次上报时写明时间、地点、事发原因核心要点、涉及人数、行为方式即可；更新进展时补充业户诉求、事件原委详情（与业户诉求及事发原因核心要点相对应）及处理措施；群体性事件提前预警的，直接写明预计发生时间、地点、涉及人数、可能采取的行为方式、业户诉求、事件原委详情及处理措施。最后要完善突发事件的线上申报，在企业微信上面增加重大事件汇报功能。将重大事件按照事件分类、项目、地区、时间描述、解决措施进行汇报填写，同时有必要的情况下需进行图片等证明材料。首次上报的均写为上报，内容填写完成后点击“提交”。重大事件上报后，如有需要可实时更新事件进度，具体操作为：在重大事件上报记录中选中需汇报进展的记录，进入“详情”界面后，点击详情右上方，选中“修改”即可进入修改，修改后提交即可。1.2.2加强安全管理风险防控（1）完善业主线上缴费系统随着信息化、智能化的不断发展，J公司在开发的智慧社区APP中需要不断完善各项业主，尤其是业主线上缴费系统。所有的业主（租户）需按照实际信息来进行APP的注册，并且可以在手机上完成物业费、停车管理费、水电费的各项费用的缴纳。缴费完成后可以在APP上查看信息状态，公司也会发送短息或者其他相关信息来提醒缴费状态。这样就能很大程度上避免人为操作造成的安全管理风险。不相容岗位需进行分离J公司目前并没有配备专业的财务人员，尤其在各个物业服中心公司为了节省成本很多岗位存在不相容岗位兼任的情况。在前文提到的安全风险问题中就是因为管理漏洞造成的公司损失，因此在进行岗位设置以及职权划分时需要特别注意不相容岗位的分离。比如收费人员与授权人员坚决不能同时兼任，杜绝既是裁判员又是运动员的情况。强化人员岗位安全意识物业行业本身人员比较密集，管理事项比较琐碎，所涉及的岗位风险也比较多。除去电梯、消防、治安、供配电等这些较大的管理风险外，也涉及绿化、保洁、装修管理等方面的安全风险问题。因此J公司需进一步强化岗位安全知识培训，针对重大安全问题在制定安全应急预案与处理流程的基础上，还需要安排专人对安全风险问题进行抽查，并定期对安全风险进行评估。公司需定期对员工进行安全管理制度进行培训，并加强安全演练频次，建立安全问题项目负责人责任制。重视员工身心健康J公司员工构成比较复杂，无论是年龄还是学历均存在较大的差异。以DS项目为例，该项目员工年龄最大的为59岁，最小的仅23岁。因此公司需要重视员工的定期体检工作，及时对员工的身体健康进行监控，确保不发生因健康问题导致的安全事故，杜绝因身体健康问题对公司造成的损失。同时由于J公司部分岗位是在夜间上班，针对夜间上班的员工更要注重安全知识宣贯，避免因疲劳上岗引发的安全风险问题。1.2.3建立标准化服务体系J公司的服务口号是“贴心服务，真诚相伴”，并且一直以“业主满意”为最高服务准则，良好的服务质量是J公司生存的关键。服务质量也是J公司物业费、停车费、水电费、暖气费等各类费用收缴率的保证，甚至决定了业主是否二次购买HD集团的楼盘，所以建立标准化的服务体系尤为重要。J公司需要针对各个岗位制定统一的礼仪礼貌要求，制定各个岗位应知应会内容，规范各个业务操作流程等。在客户诉求处理方面，J公司需建立“5341快速反应”机制，即接到客户诉求须5分钟内反馈至责任部门并录入管理系统，责任部门需5分钟达到现场处理或联系业主；业主诉求需30分钟解决完成，无法解决的需及时给业主进行反馈并力求在4个小时内处理完成；重大业主诉求应由责任部门处理人1天内告知业主解决方案。制定此类的标准化服务体系，可以确保J公司的整体服务质量得到有效的提升1.3控制活动公司内部控制重点在于内部管理和控制，要分散公司管理层权力，并彼此起到牵制作用，而且政策的制定和落实要保证公正透明。每个部门、员工之间并不相容但也不可分离，其主要包括的对人力资源控制、财务管理控制、材料管理控制和组织管理控制。通过之前分析可知，J公司目前主要的问题存在于预算管理、绩效考核、成本管控等方面。1.3.1加强预算管理控制J公司每年都会要求各个项目进行年度预算，不过对预算情况的落实缺乏检查和管控，造成该工作重视程度较差。公司应该加强预算管理按照年度预算方案制定、预算落实执行和年终考核三个方面来进行要求，具体见图5-1。（1）制定年度预算方案首先由各个项目负责人根据项目的盈收情况来制定各个项目年度的预算计划，包括但不限于行政办公费用、员工工资福利、招待费、园区活动费、劳保费、维修保养费用、水电能耗费用、专项改造费用等；其次由各个项目的分管会计审核成本科目是否完整，预算额度是否超过标准，扣除管理费用收支收费平衡等；然后由各个职能部门对对应的预算项目进行审核，如人事行政部审核行政办公费用、员工工资福利、招待费等是否合理等。将审核完成的费用经过和各个物业服务中心沟通后，最后由地区公司负责人将J公司的预算进行整体规划，把控整个陕西公司的经营预算目标。并将最终审核通过的年度预算计划下发至各个项目。图5-1J公司预算管理流程图（2）预算落实执行公司需根据年度预算计划来进行分解，按照每个月的情况制定月度预算计划，并且以月为单位进行考核。要求项目负责人次月5号之前将上个月的实际经营数据和计划数据进行对比，存在问题的需要及时制定纠偏措施；公司每季度对各个项目的实际经营数据和计划数据进行审核，发现问题后及时进行沟通处理，并上报分管领导；每半年进行一次全公司的总结会，计划执行较好的项目进行经验分享，较差的项目需要进行问题剖析。在预算落实过程中出现重大突发事件、公司政策变更、合作模式变化等特殊情况的可以由各项目申请，及时就行预算纠偏修改，确保年度预算的顺利落实。（3）加强预算考核J公司每年按照月度、季度和年度三个方面以2:3:5的比例进行综合评定。考核分为月度、季度和年度三个方面来执行，具体考核可按照下表5-5来执行。表5-5J公司预算落实情况考核表累计周期12个月评价指标超过预算10%低于预算10%次数物质处罚荣誉处罚物质奖励荣誉奖励1预警无绩效工资10%无3绩效工资20%取消优秀员工评选资格绩效工资20%季度优秀员工6绩效工资50%取消优秀员工评选资格绩效工资50%+盈利部分1%半年度优秀员工9绩效工资100%取消升职、调薪资格绩效工资100%+盈利部分2%年度优秀员工12取消年终奖降职、免职直至开除两倍年终奖+盈利部分5%突出贡献奖从上表可以分析出，J公司将年度任务分解后在考核方面以月度目标为基础进行，并且再考核方面结合了物质和荣誉两个方面，并且实行考核为连续累计制度。以项目负责人工资15000元为例，如果一年内全部完成预算目标，那可以得到全年的奖励为47250元+年终奖+盈利部分14%，项目经营良好的情况下其得到的奖励将会超过正常薪金。1.3.2强化成本管理控制J公司在进行成本管理控制的核心要点分为两点：第一点是开源，即提高多种经营收入；第二点是节流，即加强人员、能耗、资产等成本管控。（1）提高多种经营收入J公司前期为了塑造公司品牌，确保业主满意度，制定了很多相关措施，但在多种经营方面一直重视程度不够，从今年开始逐渐重视起多种经营的业主。逐步开展了由物业公司主导的房屋租赁业务、并且推出了单位合作项目以及相关场租、团购项目等。但在具体的落实以及经营理念方面还是存在较大的问题，公司整体对经营业务重视程度还是不足（具体如表5-6所示）。经营业务是决定一个公司良好发展的重要条件，因此公司应该从以下几个方面进行多种经营业务的调整与发展。表5-6J公司2020年上半年多种经营收入表第一：全面发展多种经营业务。根据前文分析，目前J公司多种经营业务的收入主要还是来自于广告、水电费、场租和通信业务。这些业务目前开展的比较死板和固定，不具备项目特色和一定的创新性。例如：广告类业务主要还是电梯广告、车库广告、设备设施广告这些所有物业公司都在开展的广告业务。J公司应该在广告业务上进行一定形式的拓展，物业公司应该通过主动或者留意有需求在园区开展广告业务的商家，通过定期举办社区活动冠名、制作和粘贴发放园区便民服务卡等形式，充分利用物业公司的资源，主动扩展广告业务。场租业务中除去目前开展的直饮水机、广告机、电信设备等固定场租费用外，还应该发展流动性场租业务。比如商家宣传推广场租费、商品买卖的摊位费等，甚至可以把会所、运动中心等区域对外出租，这些费用积少成多也是相当可观的一笔收入。物业公司也可以成立自己的家居装修队伍，或者与其他家居装修单位进行合作，开展家居装修业务。利用物业公司后期的服务优势，在这一部分市场上将会有很大的优势，拓展了公司的业务范围。在多种经营方面也可以利用掌握的资源，开展社区旅游业务。通过和旅行社进行合作，解决业主外出旅游的问题，同时给自己带来一定的收益。J公司在全面发展多种经营业务中还可以进行教育培训、房屋租赁、社区经营等多种业务，所以J公司应该开放思维、全面发展经营业务，确保公司的收益。第二：调整多种经营政策。公司目前在多种经营发展中，所有的收入均是直接进入公司账户，除非有特别规定的，一般对项目上并没有进行任何形式的分成或者返现来进行项目的日常活动。这就导致了各个项目员工对多种经营业务不积极主动。公司应该对目前的政策进行一定形式的调整。1、公司牵头发展的经营业主，其收入归为公司，各项目需主动配合进行相关业务的开展；2、公司制定相关政策，拓展和跟进由项目来完成的经营业务，其收入归为公司后，公司应该制定相关的分配制度，由项目来进行收入的分配；3、公司制定相关政策，员工自行拓展的经营业务，应该对相关人员进行一定的奖励。通过这种方式的调整，就能充分发挥员工的主观能动性，同时也使得各个项目拥有了一定的经营自主权。（2）人员编制管理J公司作为一家物业服务公司，其最大的特点就是劳动人员密集、增值服务较低，根据表4-8可知，人员费用支出占比达到69.2%（包含外包人员），因此加强人员管控是成本控制管理的重要内容。人员成本管控最重要的就是人员定岗定编，根据项目情况制定统一的人员定编要求，不能超编造成成本浪费，人员窝工，也不能缺编造成一人多岗，工作混乱。J公司需制定统一的人员定岗定编标准，规范各个岗位人员的数量控制，合理的安排人员工作，控制人员成本支出。具体定岗定编原则如下表所示。表5-7已交楼项目人员定岗定编表部门岗位名称定岗定编原则物业服务中心总经理交楼面积≤15万㎡的，不设总经理助理及以上人员；交楼面积15-30万㎡（含）的，仅设总经理助理；交楼面积30-60万㎡（含）的，可设副总经理；交楼面积60万㎡以上的，可设总经理。客户服务部经理交楼面积≤15万㎡的，设经理主持项目工作；

2、交楼面积＞50万㎡的，可设经理1人；客服主管精简岗位，取消配置。环境主管精简岗位，取消配置。客服管家1、交楼1年内，高层500户配置1人、公寓600户配置1人，商铺、别墅250户配置1人；交楼1年后，高层600户配置1人，公寓700户配置1人，商铺、别墅300户配置1人，住宅未入住，商铺未开业的，按标准的50%定编。

2、公寓提供增值服务的，设置1人；自营早餐吧可增设1人。客服前台按照项目交楼户数，每1000户配置1人；交楼1年内户数超过1000户的，可增设1人；前台配置最低1人，最高3人。

2、公寓提供增值服务且需设置前台的，可增设1人。报修接单员精简岗位，取消配置。车辆收费1、启动临停收费方可配置（纯月保停车场不配置），总定编人数=岗位人数×班次×1.2；

2、独立车库原则上仅设一个车辆收费口；

3、深夜班次由保安岗兼顾；秩序维护部经理1、交楼面积≤15万㎡的项目，不设中层，由中队长主持部门工作。

2、交楼面积＞15万㎡的项目，设中层1人（分区管理项目不增设中层）。消防主管1、住宅项目以片区为单位配置：每个片区配置1人，消防主管负责片区内的消防工作；中队长1、交楼面积≤15万㎡的项目，设置2名中队长，由其中1名中队长主持部门工作。

2、15万㎡＜交楼面积≤30万㎡的项目仅设置夜班中队长，白班由秩序中层兼顾；

3、交楼面积＞30万㎡的每班次设一名中队长。保安员

（总定编人数=岗位人数×班次×1.2）大门秩序岗1、以项目独立地块为单位，每个地块主出入口：1人/岗/班次；当地政府有规定的，单独报批；

2、次入口夜间可关闭的，不配置夜班岗；巡逻岗1、高层/公寓楼宇：每450层设一岗；小高层/洋房：每400层设一岗；

2、别墅：占地面积7万㎡设一岗；

3、住宅区商业综合体：交付物业的建筑面积每2万㎡米设一岗（根据开业情况可调整）；

4、项目投入使用室内车位达到1000个以上可设置1名车库巡逻岗，每增加1500个车位增加1个巡逻岗，最多设置2岗；监控中心岗1、设备房投入使用后到岗；

2、独立监控中心设置1岗2班次；

3、消防控制中心设置2岗2班次，每班次安排1人兼顾临近楼宇安全巡查工作。维修部经理1、交楼面积≤15万㎡的项目不设经理，由技师主持部门工作；

2、交楼面积15万㎡以上，设经理1人。工程主管精简岗位，取消配置。材料管理员交楼两年内户数低于500户的不配置，其余情况原则配置1人。工程技工/技师（运行）设置1岗（交楼面积≥50万㎡项目原则可增设1岗），定编人数=岗位人数*班次*1.2；

2、楼宇电梯超过100部的，可增加电梯管理员1名；3、供暖期配有采暖且有需要的项目（仅限园区供暖，不含会所、销售中心、影城等）可相应配置季节性锅炉工。工程技工/技师（维修）1、交楼1000户以下配置2人，每增加600户增加1人；

2、影城可额外增加1名工程技师；

3、维修/运行技师与技工配置比例为1:5。人事行政部经理精简岗位，取消配置。人事管理合并设置人事行政管理：

1、交楼项目标准配置1人；物业服务中心人数超过80人或者交楼管理面积超过20万平方米，可增加1名；

2、物业服务中心人数超过160人或者交楼管理面积超过70万平方米的可增设2名；

3、邻近项目可兼管的应合并设置；行政管理（3）能耗管理控制随着新的物业服务管理收费管理办法的实施，“一费制”的收费模式肯定会成为后期物业服务企业收费的标准，电梯管理费、公区能耗公摊费也会逐步取消，J公司为了适应新办法的实施，必须全面实行节能降耗措施。第一：园区楼栋节能方案。J公司所管辖的小区主要为H集团开发建设的小区，前期设计中为了楼宇整体美观和装修效果，楼宇大堂灯具包括12头吊灯、射灯、灯带、吸顶灯等，以DS项目某单元为例，其首层大堂包含12头吊灯三盏、射灯15盏、吸顶灯2盏、灯带约10米。前期开发商为了楼栋整体效果，设计的照明灯具较多。但后期移交物业公司后就会造成很大程度的电能浪费。因此在楼栋单元中大堂吊灯不建议使用，射灯改为隔一亮一，灯带也关闭，但主要区域（单元门口、住户门口、电梯轿厢门口）应该保证灯具照明正常。单元楼层所有照明灯具全部改为声光控开关，电梯轿厢灯具改为感应式照明灯具等。按照此节能方案实施，仅DS项目每天可节省电量如下表所示：表5-8DS项目大堂节能降耗方案表灯具瓦数数量改造前改造后耗电量耗电量吊顶5w36180w/小时0射灯10w15150w/小时100w/小时吸顶灯18w236w/小时36w/小时灯带5w/米1050w/小时0DS项目目前已交付单元数为26个，大堂每天照明时间为10个小时，按照此方案进行改造，仅DS项目每天可节省72.8度电。J公司目前已交付项目16个，以DS项目进行粗略推算，则每天可节省电能1164.8度电。第二：园区节能方案。首先J公司由于交楼批次的不同，各个项目的设备设施存在着比较大的差异。已经交付时间较长的项目如MD项目，园区照明设备为单回路控制，并且设备比较陈旧，而新交付的项目如DS项目，园区照明设备可以实现双回路控制，这样不同的项目之间能耗就会存在较大的差异。因此新的园区节能方案应该要做到左右的项目均能实现双回路控制。以MD项目4头高杆灯为例，增设时间控制器价格为56元一个，每个路灯瓦数为18W，增设时间控制器后每天减少照明时间8个小时。则大约5个月就可以回本。DS项目高杆灯盏数共计520盏，增设后减少照明盏数260盏，每天可节省37.44度电。还有大量的草坪灯、庭院灯、扫墙灯等，均应该增设时控器进行控制，夏时令开启时间19：00-22:00，冬时令开启时间18:00-21:00。这样也能大幅度减少电能损耗。其次对园区喷泉开启时间进行严格控制，除去法定节假日外，其他时间尽量减少开启。并且开启时间规定为9:00-12:00，14:00-17:00。最后除去市政规定，为满足城市亮化及照明效果的小区外，其余天面亮化开启时间应进行严格控制，非必要的建议进行关闭，必须开启的开启时间进行严格控制，夏时令开启时间19：00-22:00，冬时令开启时间18:00-21:00。第三：车库节能方案。J公司目前已交付的车位约22000个，为满足车库正常使用，所有车道、车位、车库公共区域均设置有照明灯具。以DS项目为例，DS项目地下车库共计车位3630个，照明灯具共计3616盏，所有照明灯具均为9w灯管，在不采用节能方案前，每天车库耗电量达781度。因此为降低车库能耗，减少公司电费开支，车库必须进行节能降耗。首先照度及灯具要求。住宅地下车库照明按照国家规范最低标准值进行设计，机动车库平均照度30lx，车道照度高于车位照度；非机动车库车道照度75lx，车位照度50lx。并采用分时段分区域分照度的节能控制方式。其次灯具选型及配电控制。机动车道彼此相隔两盏灯具为一组，由不同回路配电，均由时间控制器定时控制。其中一组采用双功率雷达感应LED灯，仅在深夜时段运行；其余各组灯具采用普通LED灯，在其他时段运行，通过时间控制器控制上下班高峰期和非高峰期投入灯具数量。半地下室有自然光的机动车道，应在现场设置声光感应开关分别控制两路普通LED灯配电回路。汽车坡道采用普通LED灯，两列灯具错位分开为两组由不同的回路配电，设时间控制器定时控制。机动车位采用雷达感应LED灯，独立回路配电，不设时间控制，靠近自动点亮，离开延时熄灭。非机动车库采用普通LED灯，其中1/4灯具由一个独立回路配电，均匀布置；其余灯具由红外感应开关分区域就地控制。最后采用本方案后，车库基本可以是实现车位灯每天平均照明时间不超过2小时，车道灯实现隔一亮一，并且深夜时段0：00-6:00期间双功率雷达感应LED灯，按照低瓦数3w运行。按此方案实行后J公司每天可节省电量约3300度。（4）资产管理控制J公司目前在资产管理方面主要存在两个问题，一个是各项目未按照实际情况进行物资采购；另一方面是资产积压情况严重。针对与此主要可以从以下两个方面进行控制管理。制定各项目维修、维护费用单位面积支出指标。该指标的制定主要以项目的建筑面积作为参照。按照表4-12统计的数据可以看出，J公司目前各项目单位面积支出差别较大，最高的MD项目达到了0.21元㎡/月，最低的DJ项目仅0.03元㎡/月。虽说MD项目交楼时间较长，设备设施损坏程度较高，维修频率和难度也相应较大，但是其项目负责人在成本管控方面还是会存在不作为的现象。因此J公司需要根据各个项目的实际情况，在确保项目各项维修维护不受影响的情况下，制定各个项目的支出指标，并配套相应的奖惩措施。制定资产清仓计划。根据表4-10数据可知，J公司HDC项目采购超过5年的材料积压还有12多万，HZ项目也有9万的材料积压。这些都为公司资产管理带来很大的困扰。针对这种情况J公司需结合有偿维修服务开展“材料清仓、维修五折”等类似的活动，以此来促进业主对公司材料的消化。同时各个项目材料管理员和维修部负责人需对所有的物资进行详细盘点，将资产明细表录入ERP系统，并将明细表发送至公司进行统一备案。各项目在进行物资采购时应采取“先清仓、再调拨、次购买”的原则进行，所有的物资采购流程先由各项目资产管理员进行审核，审核无误后提交至公司资产管理员进行审核，公司管理人员在核对其他项目同类物资后进行统一规划，部分物资缺乏的可以适当进行购买。公司制定专项物资清理计划，并制定下发专项工作任务，要求各个项目负责人认真核对项目物资，严格按照计划进行物资清理，确保项目物资合理合规。（5）降低维修费用J公司每年都要花费大量的资金进行设备设施维修、保养以及检测，并且为了保持园区的安全舒适同样会花费大量的资金进行园区提升改造。J公司应该针对所有的设备设施制定《设备设施保养手册》，并定期相关人员进行培训，确保各项目运行技工对设备设施的巡查保养了解清楚，保障设备设施的正常运行。目前J公司在进行设备设施费用支出使有一些是物业企业应当支付的，有一些是可以申请专项维修基金的。根据《西安市住宅专项维修资金管理办法》规定：物业保修期限届满后，出现《西安市物业管理条例》第九十三条规定的紧急情况的，经区县物业管理行政主管部门、西咸新区或者开发区管理委员会确认后，可以应急使用维修资金，维修费用从相关业主维修资金中直接列支，保障业主人身财产安全。六种紧急情况包括：屋面、外墙防水损坏造成渗漏的；楼体外立面脱落的；电梯故障，经特种设备检验检测机构检测，需要维修、更新或者改造的；

消防设施故障，消防管理部门要求对消防设施维修、更新或者改造的；二次供水水泵损坏导致供水中断的，但专业经营单位负责二次供水水泵设备维修、养护的除外；专用排水设施坍塌、堵塞、爆裂等造成功能障碍的。该办法的实施明确了维修资金的使用要求，尤其是增加了紧急情况使用的专项规定，这为物业公司使用专项资金进行园区维修提供了很好的便利。J公司应该成立专门的维修基金使用小组。小组组长由工程副总直接担任，副组长主要由设备设施维修花费较高，园区专项整改费用较高的项目维修部经理担任。并且将该工作纳入专项工作范围，制定相应的奖惩措施，并将申请过程注意的事项进行整理，方便其他项目进行参照学习。通过表4-12所示的工程费用支出所示，该项工作的顺利实施，每年最少可以为J公司节省上百万资金。1.3.3加强物业公司费用催缴物业公司常规费用包括物业服务费、水电费、合作经营租金、广告费等，其中物业服务费作为物业服务公司最重要的收入之一，其收缴情况直接决定着公司的经营业绩，也决定着公司能否正常的运转。因此物业服务费的收缴率也是体现项目人员综合实力的表现。J公司目前每个月都会对物业服务费收缴率进行统计，其收缴率的排名直接决定着项目负责人、客服部负责人及员工的奖金。（1）当期费用收缴当期物业费用主要包括住宅、商铺、公寓、业主、合作经营商家等当月产生的应收物业服务费；合作商家应缴纳的租金和合作费用；广告商需支付的场地费等。该项费用每月实时发生，其中难度最大的为住宅物业服务费收缴。目前新交楼小区全部已经完成水电表的改造，由原来的超表收费换成了预付费水电表，此项费用直接缴纳至供电、供水单位，与物业服务中心没有太大的关系。因此物业服务费的收缴率往往与业主的居住体验和满意度直接挂钩。如果提升物业服务，解决业主诉求也成为了各个物业服务中心的工作重点之一。各个物业服务中心应该将业主诉求处理情况和物业费收缴情况进行专项排名，并每天更新实时数据，其排名情况直接决定责任员工的绩效和提拔。（2）往期费用收缴往期物业费用目前主要为合作经营商家的租金、物业费、水电费；公司战略合作单位的物业费、水电费及各项服务费；未收房住户的物业费；黑色VIP业主的欠费等。以合作经营商家的各项费用为例：MD项目会所以承包的形式租给了其他商家，因为前期工程遗留的渗漏水、室内装修问题以及商家自身经营不善，导致会所经营不到一年时间就处于停业状态。该合作商家因合同签订时间尚未到期，因此在此期间一直会产生物业服务费、水电费、空调服务费等，不过由于其处于停业状态造成该项费用一直拖欠。并且也因为工程遗留的渗漏水、装修问题和公司在进行扯皮。最后合同到期后也一直不搬走，也不缴纳各项欠费，造成该项费用长期处于拖欠状态。双方多次协商无果，最终只能进行起诉解决，在此期间该项目会所产生了长达两年的各类费用欠款，总计超过26万元。因此公司对往期物业费欠费情况要进行摸底，并制定专项计划。对于战略合作商家的各项费用一般清欠难度较小，应积极主动去催费；未收房住户物业费统一由地产来进行支付，该项费用需及时上报公司领导，由领导来进行协调催收；黑色VIP、合作经营商家的欠费催缴难度较大，应由公司法务部、物业服务中心、商业管理中心等抽调专人进行专项催缴，并制定催缴计划和相应的考核政策。公司可对往期费用收缴率同样进行排名，并每月进行统计，排名靠前的进行奖励，靠后的进行考核，并同时按照收缴率和进步值两项进行综合排名。1.3.4优化合同控制流程（1）完善合同签订流程J公司需要求各个服务中心对所有涉及的保洁、安保、维修、保养等合同进行台账管理，其内容包括合作名称、合作单位、签订时间、价格、合作期限等各项内容，并要求在合同期满前三个月向公司进行报备并对合作单位进行详细的评价，包括但不限于合作方式、服务质量和频次、价格、后期服务等项目。公司通过对各个单位进行综合评价后确定是否继续和当前单位进行合作，如果合作则要求该公司提前与公司进行合同续签，如果不合作则需要公司经营管理部、业务部门和物业服务中心三家进行单位搜集、考察、招标以及合同最终签订，且必须在上一个合同到期前完成下一个合同的签订，避免出现无合同施工等相关问题，确保公司合同管理的规范完整。（2）简化合同审批流程J公司目前的合同流程统一在线上进行完成，其流程往往审批时间较长，并且审批流程比较复杂。由于各个业务口的审批存在先后顺序，如合同管理部门审批合同内容是否合规，财务部门审批金额和税率，业务部门审批合同条款是否符合现场实际需求等，但只要出现合同内容有误后所有的流程均需要重新再进行审批，这样造成了流程和时间上的浪费。应该改为各业务口审批内容有误直接打回起草节点人，起草人按照要求修改后直接到达对应业务口人员，而不需要在重新进行审核。这样就能提高整个合同的审批效率。1.3.5建立供应商评级系统J公司目前在陕西管理的已交楼项目已经接近30个，管理面积超过千万平方米，随着自身规模的不断扩大，所需求的合作单位也就越来越多。包括保洁、安保、五金、广告、维保、食品、酒店用品等各种类型的合作单位。因此需要建立供应商评级系统，并成立专门的合作单位评价小组，确保合作单位的稳定性。具体可按下面步骤进行：（1）单位初选首先由物资、人员、材料等需求项目提出需求；其次由物业服务中心、职能分管部门、经营管理部每个部门随即在网上搜集10家相关单位的信息；然后通过电话联系相关单位提出合作需求；最后确定初步合作意向。（2）单位考察由经营管理部发起，分管职能部门、物业服务中心委派专人进行陪同，对有合作意向的单位进行实地考察。主要考察合作单位的工商注册信息是否与查询的一致、经营状况、办公地点、办公面积、人员数量是否符合公司合作标准等。对成立不到一年或者一年以上无任何合作单位的，有过不良信用记录的可以不予考虑；对和有过大型物业服务公司（全国排名前50的公司）合作经历的，省级及以上优秀企业称号的，产品质量获得过国家免检的，对公司文化高度认同有志于和公司深度合作的单位可以优先进行考虑。（3）招投标工作对经过考察符合公司招标要求的，有意与公司深度合作的公司可以通过其来公司领取招标文件，开始准备投标工作。在规定的时间内进行开标工作，开标现场需全程进行监控，禁止携带一切电子通讯设备，确保开标活动的公平公正。然后现场进行评标，主要对商务标和技术标进行评分，最终两项综合得分最高者获得中标，由公司向该单位发放中标通知书。（4）合作阶段J公司需制定合作单位评价表，主要以工程合作外委单位为例，如下表5-9所示：表5-9J公司合作单位综合评价表合作单位综合评价表单位名称合同名称合同编号合作时间评价指标具体描述指标权重（A）评分0-10（B）得分（C=A*B）人员管理项目负责人满意度5%现场负责人满意度4%员工满意度3%施工管理主要施工工序合理5%施工材料符合要求5%对项目提出的质量要求响应及时5%施工期间注重成品保护4%进度管理工期节点按照计划要求执行5%确保合同工期的完成措施得力4%对项目要求的工期积极响应4%安全管理无安全事故发生5%材料无乱堆现象5%现场安全文明措施按要求执行4%技术要求对图纸和方案存在的缺陷、漏洞审核力度5%配合项目部做好技术交底4%成本管理合同履约情况5%进度款及时准确4%结算资料完成5%结算金额无误3%后期维修管理质量缺陷4%细部问题检查4%细部问题处理4%后期配合情况4%总分项目负责人意见：职能部门意见：经营管理部意见：分管领导意见：总经理意见：对外委单位的评分主要由物业服务中心、职能部门工程维护部、经营管理部三个部门组成，按照分数将所有的单位分为A（90分及以上）、B（80-89分）、C（70-79分）、D（70分以下）四个等级。其中评分为A的为施工质量、进度、安全、成本等各方面均掌控良好，服务意识强、认可公司文化、有志于和公司长期合作的优质单位，也是公司往后需要重点合作的外委单位；评分为B的则是各方面服务较好，可作为重点培养的备选单位；评分为C的则需要其对施工中存在的问题进行限期整改，并暂时中止合作；评分为D的则从合作单位中剔除，往后停止一切合作。（5）培养和替换阶段评分为A的单位，公司需要加强合作，也是可以进行进一步深层次合作的单位，如果在接下来的合作中连续3次及以上评分仍为A，则列入优先考虑名单，必要时可以列入公司战略合作伙伴中。评分为B的单位，公司可以列入重点备选单位库，在可以选择的情况下可以按照单位主要经营范围进行适当推荐。如果该单位在接下来的合作中连续三次被评为A，则加入重点合作单位行列。评分为C和D的单位，公司需要及时根据这些单位的属性和经营范围，提前做好备选单位的搜集整理，及时进行更换和调整。1.4信息沟通J公司按照沟通对象的不同，可以将信息沟通内容分为对内沟通和对外沟通两类。1.4.1对内沟通J公司每天都会组织各个部门负责人和楼宇管家召开客户诉求处理会议，由楼宇管家对当日未完成的业主诉求进行通报，同时对紧急事务进行汇报。在会议中各个部门负责人对楼管提出来的问题进行解答，对需要解决的业主诉求进行记录并安排专人进行处理。公司每周一会组织项目负责人和部门负责人召开周例会，主要对上周的工作进行总结，对目标任务完成度进行汇报，对下周工作计划安排进行汇报。同时将项目工作中遇到的重点难点工作在会议上进行通报，由公司领导进行协调处理。每个月由地产组织发起一次物业工作协调会，针对各个物业服务中心存在的工程、设计、营销、开发等相关问题进行通报并制定解决方案，会后形成会议纪要并要求制定倒排工期计划，督促各项遗留问题的推进处理。除此之外各个物业服务中心也要加强和职能部门、地产工程部、开发部等经常互通有无，做到顺利沟通，保证项目工作能够顺利推进。正是由于信息沟通流畅，才能保障在遇到重大突发事件时信息沟通的及时性，使信息在公司内部传递更加的高效，最终使问题的处理更加的迅速且简洁。1.4.2对外沟通对外沟通主要对象为业主、各个供应商、外委单位、政府相关部门等，我们主要以和业主的沟通为例。目前J公司已经上线了智慧社区APP和在线管家服务，其目的就是为了能够更加快捷便利的和业主进行即时通讯，充分了解业主的需求并及时解决，最终和业主建立长期的信任关系。J公司需要通过定期举办社区文化活动来丰富业主的生活，提高在业主群体的曝光率，使业主感受到物业的贴心服务，并相信物业和业主是真诚相伴。同时通过对业主的调研和咨询，可以定期召开业主见面会，邀请部分业主代表、各部门负责人、楼宇管家等相关人员坐下来面对面的讨论小