郑州中环地产的新生代员工管理研究

郑州中环地产的新生代员工管理研究目录TOC\o"1-3"\h\u5123摘要 郑州中环地产的新生代员工管理研究摘要：随着日益激烈的市场竞争，现代企业的竞争在某种程度上是人才的竞争。随着郑州中环地产新生代员工进入职场，并己成为企业中的主力群体，如何管理好新生代员工，最大限度减少郑州中环地产新生代员工流失是企业打造核心竞争力，保持企业长青的关键。郑州中环地产公司是一家房地产公司，2013年成立于河南郑州，该公司主要是对于郑州以及许昌等地的楼盘进行销售，所以需要大量的员工。经过多年的发展，郑州中环地产得到了快速的发展。由于郑州中环地产新生代员工流失比率较高，严重的阻碍着郑州中环地产公司长久的发展。所以进行探究郑州中环地产公司新生代员工流失的原因，进而提出相关的解决建议是至关重要的。关键词：新生代；员工；流失；绩效

1绪论1.1研究背景当下，新一代年轻职员已经是公司的中流砥柱，年轻职员现阶段需要应对飞速发展的大环境，而且这些职员本身有着不同于老一辈的新思潮新观念，这些都是公司当下管理需要关注的重点，管理过程中，很多新员工不能完全遵守公司的规章制度，一些枯燥无味的模式化工作也会打消其工作积极性。在这些因素的作用下新一代年轻员工的离职率就越来越大，这使得现在公司在人力资源管理方面的工作压力也变大了。此次探究的方向就是怎样改善这种人员离职的现状，对此问题做了一系列探讨。此次研究的对象是对郑州中环地产的新一代年轻员工进行调查，探寻这批人员流失的具体缘由，进而深入分析怎样改变这一现状，这样就可以减少新一代年轻员工的流失并确保企业正常运行，也帮助中环地产探索一些人员管理的新方法。1.2研究意义当今公司管理中对于新一代年轻员工的离职问题进行分析的文章并不多，新一代年轻员工的离职原因的理论分析也只停留在探讨层面，真正深入员工基层调查研究的情况不多。此次探究主要依据当代员工离职的大致因素，综合考虑现阶段员工的心理状况，利用案例剖析的方法研究如何把控新一代年轻员工离职问题，面对现阶段出现的情况提供合理化建议。首先，最直接的问题就是，新一代年轻员工离职会对公司形成人力不足并由人力不足导致经济损失，这类问题的经济损失是不能预估的；其次，大量的新一代年轻员工离职就会形成社会影响，离职的员工变成闲散人员会给社会压力，造成很大的社会问题，比如就业压力、社保压力，还会使得公司形象受损，如果不能做好离职人员的后续安置工作，还会造成社会不稳定因素，当公司的发展停滞或者受损也会影响国家发展。所以此次探索的课题内容意义深远。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状国外关于员工流失理论的研究相对国内而言比较成熟。在西方，媒体把20世纪80年代后出生的、伴随着计算机及互联网技术发展成长起来的一代定义为Y一代。与西方Y代对应的称呼，日本人称为新新人类。国外许多学者对新生代的概念作了相关定义:Bassett(2017)认为:“新生代自我意识高涨，有多元化的价值观，希望在自由的工作环境中工作，也希望得到管理者的指导意见和信息反馈”Rowh(2017)认为:“新生代员工离职率高，讨厌重复性工作，希望从事有挑战性、趣味性的工作，对组织忠诚度低”Morton（2016）认为:“他们崇尚自由、平等、多元的文化价值观、有强烈的学习进取意识、过于渴望成功和被认同以及按照自己想法来工作的追求。”关于员工流失率高的原因国外学者认为主要有三个方面:一是外部因素，代表理论为库尔特·勒温的场论，他认为:“个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作行为，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。二是内部因素，Robert（2017）研究结果表明，组织内的分配公平有助于降低“新一代”员工的离职意愿。Loi（2018）认为:“员工会因组织内破坏性人际交往产生消极情绪，甚至离开组织，如果管理者在工作决策中及时给予员工信息反馈，会缓冲因决策原因导致结果分配不公对员工的负面影响。”三是个体因素，在实务操作中，如果通过培训学习和心理疏导等手段可以有效提升其心理资本水平，可以激发员工的工作积极性，提高工作效率，降低员工离职率，增强员工归属感。Jex等人（2018）认为:“若员工心理资本水平更高，则其工作压力负能的现象就更少，其工作满意度也就更高。”自从新一代员工进入劳动力市场以来，跳槽和员工流失正成为职场中显著的现象。Daud(2016)采用马来西亚新生代员工的样本进行相关的探讨。他认为，工作满意度是员工流失的反映性指标，通过对新生代员工工作满意度的调查，可以解释新生代员工的离职现象。Daud(2016)通过研究影响新生代员工工作满意度的因素，试图确定个人和工作相关因素之间的关系。其研究结果显示，新生代员工的成熟度、组织的规模、成长的机会以及薪酬水平对工作满意度有显著的积极作用。Wong和Wan(2017)的研究则探讨Y一代员工的职业选择和选择标准以及每个标准所满足的潜在需求。他们提出了Y一代员工的职业选择阶梯，从而概念化标准和职业需求的分层性质。除此之外，他们利用纵向定性探究的方法，探讨了工作的意义与Y一代员工的职业选择，以及它可能如何影响他们的承诺结果。这项研究填补了员工激励与职业、工作选择之间的空白，它对职业选择的具体属性和维度以及与误工动机之间的相互关系提供了更全面的理解。Solnet和Hood(2017)认为新一代员工进入酒店业员工的影响和管理方式的改变，由此才能成功地招募、选择、培训和激励生成Y一代员工，以实现组织的目标。在他们的研究框架中，人力资源管理在创建具有竞争力和可持续性的服务组织中的重要性，他们还对Y一代的工作价值观、态度和行为的现状进行了分析，并回顾了迄今为止在工作场所对Y代进行的研究，并且讨论这些价值观和态度如何可能与当前的酒店管理模式相互作用，然后呈现一个研究框架，描绘了关键变量和个别主题之间的潜在关系，分析了公司新生代员工流失具体的研究，同时有针对性的提出了新生代员工流失防范建议。1.3.2国内研究现状相比国外，我国对于新生代员工的研究相对较少，学者们从不同角度对新生代员工的定义和特点做了阐述。谢蓓(2007)认为:“新生代员工是指20世纪80年代出生的员工，他们大多数处于职业探索期，是职场的新生代群体。”纪海楠(2008)认为:“新生代是80后的代名词。”赵曙明认为:“我国新生代员工大都成长于政治稳定、经济迅速发展的社会环境下，因此拥有优越的物质条件，新生代员工大多数为独生子女，他们在父母的呵护下长大，没有经历艰苦坎坷的生活，因此他们抗压能力较弱，自尊心强又无法面对批评和质疑。”吕翠认为:“我国富士康集团的“12”连跳事件反映出新生代员工脆弱的心理承受能力，根据新生代员工与众不同的个性特征和独特诉求，提出了从员工的招聘、弹性管理、参与式管理以及企业文化建设等几个方面进行人力资源管理和薪酬激励的解决措施。”付艳荣将新生代员工流失影响因素分为组织因素、领导因素、工作因素和外部环境四个一级因素。在新生代员工的价值观方面，李燕萍和侯恒方(2018)通过扎根理论的研究方法，对新生代员工的价值观进行探索，得出了包含七个大类的新生代员工价值观体系。主要包含自我导向、生活情感在内的自我情感因素，包含财富实力、能力成长的物质环境因素，包含多变刺激、变革创新的革新特征因素，包含普遍一直、人际和谐的人际关系因素，而工作投入和财富实力与自我导向共同造成这一群体的工作偏好，其离职行为由自我导向与消极偏差形成，其在职行为由变革创新和能力成长共同形成。侯恒方、李燕萍和涂乙冬(2014)通过质化研究和量表开发的方法，对新生代员工的价值观内容进行了探索。在其研究中，新生代员工指的是常为人所道的“80”“90”后，通过对他们进行开放式访谈收集一手数据，在此基础上进行定量探索，得出新生代员工价值观内容，主要包括创新导向、长期发展、功利导向、人际和谐、内在偏好的二阶五因子结构。另外，张楠(2016)在其研究中，发现新生代员工诉求主要有六个方面，主要集中在报酬、环境、能力、兴趣、领导和发展。其中，从报酬和环境来看，新生代员工相对于以外员工，除了在薪酬方面有着更高的要求，还对工作环境的和谐氛围有着独特的要求。陈雪钧和郑向敏（2014）则以饭店行业从业员工中新生代成员为研究样本，构建员工感知—组织承诺一离职倾向之间的影响机制模型，并探索了家庭支持在其中的调节作用。其研究表明，员工感知利得明显负向影响离职倾向，而感知利失显著正向影响离职倾向，组织承诺在这两者关系中起到关键的中介作用。与以往不同的是，新生代群体感知利得对离职倾向的影响要比感知利失对离职倾向的影响大。综上所述，国内外研究企业新生代员工的文献很多，但大多研究理论建立在员工能够恰当的衡量各种外部因素，而忽视了员工之间的个体差异。随着新生代员工渐渐成为人才队伍的主力军，企业越来越重视新生代员工的管理，但是实践上并没有行之有效的管理手段和方法，从根本上解决新生代员工离职率高的问题。所以，要想解决新生代员工频频离职的问题，必须具体问题具体分析，这样才能最终解决新生代员工流失率高的问题。1.4研究内容以及研究方法1.4.1研究内容本文首先对于该课题的研究背景和研究意义进行分析，为本文的研究指明了研究的方向，然后再对新生代员工相关理论进行分析，为本文的研究提供了坚实的理论基础。在对于郑州中环地产新生代员工流失的现状以及原因进行分析，最后有针对性的提出了相关的解决的建议。希望通过本文的研究成果能够有效的降低郑州中环地产新生代员工流失的概率，更好的促进该企业长久的发展。1.4.2研究方法对于该课题的研究主要采用以下两种方法：具体如下所示：（1）文献综述法通过在维普、知网等网站进行检索新生代员工流失相关的文献，同时对于这些文献资料进行总结和分析，为本文的研究提供了坚实的理论基础。（2）案例分析本文以郑州中环地产为例，通过分析郑州中环地产新生代员工流失的现状，进而分析新生代员工流失的原因，最后有针对性的提出相关的解决建议，从而能够有效的降低郑州中环地产新生代员工流失，更好的促进该企业长久的发展。2相关理论概述2.1新生代员工国内外的专家对于新生代员工的理解是从不一样的角度和前提下分析的。很多专家把员工年龄作为一个定义标准。美国专家定义1980年之后的员工为Y一代，日本专家定义为新人类，我们国家定义为80后等。因为体制差异，国外的探索成果不完全适用于我们国家的年轻人。我们国家，很多专家对新生代员工做了探究，纪海楠老师把80后群体作为新生代员工。丁家勇老师将新生代员工定义为1980年之后的独生子女群体。跟随社会的不断进步，更多的年轻人走出校园走进职场，此次探究为了更有意义，我们把新生代员工的主要对象设定为80后、90后这批人，他们的岁数是18到35之间，因为这群人经历了改革开放变革，国内外文化熏陶，这使得这群人的认知结构和知识体系跟之前的员工都会有很大差别。2.2新生代员工的特点当今社会是网络时代，全球化的今天新生代员工的认知观念和视野都是很有特点的。他们的特征具体总结为四点：第一点是他们更加以我为中心，敢于挑战权威，不愿意被规章制度束缚，更加重视自己的既定计划。第二点是这群人更加追功逐利、比较现实，信仰缺失对自己的人生可能没有计划，不喜欢枯燥无味的工作，喜欢有趣的有意思的工作。第三点是不能正确地认识自己，由于他们生活在改革开放初期，突如其来的工作与生活压力，让他们不能摆正心态去接受，抗打击能力差，虚荣心自尊心强，不能控制自己的情绪。经历一点小挫折可能就会辞职。第四点是整体素质有了提升，创新意识强。近些年我国一直致力于高等教育普及的工作，新一代年轻员工的整体文化素质水平是提高的，当今又是全球化互联网信息时代，他们的知识结构与知识成分也都是很进步的，而且现在是学习型社会，他们的知识更新速度也比较快。当前的职场更需要他们快速学习新知识，快速反应周围事物的变化，并且快速利用新知识到工作中。所以这些员工的职业观念也各不相同，他们更重视自己从职业中的收获，如果不能达到预期也可能会辞职。3郑州中环地产新生代员工管理现状以及存在的问题3.1公司简介郑州中环地产公司是一家房地产公司，2013年成立于河南郑州，该公司主要是对于郑州以及许昌等地的楼盘进行销售，所以需要大量的员工。经过多年的发展，郑州中环地产得到了快速的发展。该公司本着服务第一，质量第一的宗旨，赢得了客户的广大认同。但是近些年来，由于郑州中环地产需要大量的员工，需要在社会上进行招募，但是员工流失率较高，严重的阻碍着该公司长久的发展。3.2郑州中环地产新生代员工管理现状郑州中环地产是从事房地产行业，所以需要在社会上进行招聘大量的员工，但是会有很多新生代员工流失，具体的流失情况如表3-1所示：表3-1郑州中环地产2018年1月至6月流失率表月份本月离职人数本月平均在职人数月流失率11912015.83%22511621.55%32112217.21%42012116.53%52211918.49%62112317.07%据郑州中环地产的记录资料显示，公司在每个月都差不多会有二十人左右的人员流失。该公司的人力资源部也有数据表明，在2018年，公司招聘进司的人员超过60人，但是这在短短的半年里辞职的竟有80来人。现在，郑州中环地产有员工123人，然后，这些人当中工作了6年（包括6年的）的仅为40人不到，大多都是管理层面的人，而有50左右的人在司工作还没有半年，今年每个月都有员工流失，二月份最为突出，也就是说，按照这样发展下去的话估计五年左右的时间，在基层工作的伙伴就要换个遍，在郑州中环地产，人才流失大部分是基层人员，中高层人员流失相对少一些，就2018年半年来看，整个半年员工流失出现的情况比较严重。郑州中环地产流失的员工年龄主要集中在20-30岁之间，首先是因为这类人群对人生未来发展规划还未完全确定，这些员工都是新生代员工。如下图3-1所示：图3-1郑州中环地产流失员工年龄分布如上图，年龄在20-30岁之间的员工流失率最高，他们就是所谓的“90”后，“95”后，其次是年龄在30-40岁之间的员工，这一类群体都属于新生代群体，这些员工大部分都处于公司的基层岗位。在职员工对公司的满意程度，对公司的员工流失具有重要的影响作用，员工的心理状况也影响着自身的成长和公司的发展，大部分员工对公司的满意度并不高，主要包括以下几个方面：一是物质需求没有得到充分满足，工作压力紧张感，公司的考核制度严格，常常面临工作的巨大负荷；二是处理不好工作中的人际关系，由此给公司带来不好的工作氛围；三是公司管理制度带来的工作疲倦，个人得不到发展，工作中没有成就感，长期得不到突破。如果公司由此发展下去得不到改善，员工离职倾向会越来越高，员工的流失率也会增加。员工流失也使得公司的运营成本加大，员工的离职需要公司招聘新的员工，就增加了公司的招聘成本，培训成本。同时新入职的员工工作效率低，工作绩效低，从而影响公司整体绩效。从表3-2中可以得出：员工流失对于郑州中环地产造成的经济损失在逐年的增加。表3-2员工流失对于郑州中环地产造成的经济损失（万元）年份201720182019经济损失75.885.6123.5员工流失会造成员工的平均工作年限下降，从而影响员工整体能力的提升，会降低公司整体的知识技能水平，使得客户的服务质量下降，员工流失率过高会导致人才整体水平下降，从而导致企业的竞争力的下降，影响企业的长远发展。3.3郑州中环地产新生代员工管理存在的问题3.3.1招聘制度不完善人力资源管理是公司管理中的重要一环，职工的聘任关系到公司的发展。郑州中环地产在人力资源管理这块还有很多问题。（1）没有按照既定的公司方案去把控员工的的聘任流程。比如人力资源部进行员工聘任时对于面试者的测试太过草率，只是简单地互相了解情况之后，可能就将新员工安排到相关业务部门里，不经历人力资源经理和业务经理的考查，这种面试的只能依靠面试人员的分析，不进行专业考查，就不能正确判断被招聘人员的情况，这基本上不会为企业招揽人才，当前的问题是除了人力资源部门招人外，其他部门也在自己招聘，这就造成了公司招聘环节形同虚设，不能完成人才筛选。（2）不做招聘前的规划，而是等到缺人的时候临时招聘。这就使得招聘工作过于匆忙，一直去人才市场进行人力聘用。这样就浪费了大量人力物力。比如一个人在合同中心工作，某一天这个人的上级要求他进入本部门的分部门，但是在这之前没有多余的员工，所以只能赶紧从网上找是否有人愿意入职，平时还要到人才市场招聘，本来一个人的工作就多，还要抽出大块时间进行人力招聘工作。（3）整体招聘流程不合理不严密，进行招聘时也会出现差错，例如当公司两个部门同时邀请一个人来面试时，面试者不知道该去哪个部门面试，还有各个部门的经理和负责人直接录用员工，而实际的用人部门却不知道，这就使得员工入职后也不好开展工作。（4）对所招聘的人员标准没有明确规定，对于应聘者的要就比较低，这就可能使得应聘人员不适合所在岗位。招聘制度缺失，任用员工过程比较简单，没有成立相应的招聘部门，聘用人员时太随意，这就造成了招聘到的员工资质不符合岗位要求。3.3.2绩效管理体制不科学在郑州中环地产，其绩效管理机制不足的地方还有很多：（1）绩效管理体系不完整。绩效管理要成为一个有效的管理系统，从确定绩效目标，制定绩效计划，绩效沟通和改进实施绩效，最后进行绩效评估与应用绩效的结果,都应该是一个完整的体系。只有有效的管理系统，才是可靠的，可以控制的，并能不断完善。然而，在郑州中环地产里，其绩效管理只有计划评估和实施，没有做出绩效沟通，例如李四所在的项目部，项目经理会给员工制定一套业务规范和标准，这些标准都是项目经理自己拟定，并没有跟员工好好沟通，以至于工作中实施的时候，会遇到各种问题，员工在遇到问题的时候又不敢与项目经理直接沟通，导致绩效受影响。如果项目经理与员工对绩效问题一直不沟通，不能相互理解，没有沟通的习惯，那必然会有很多障碍，整个项目部的绩效问题就会很难解决，业绩也不会有所提升。只有经理和员工之间相互沟通好了，才能一起克服问题，确立目标，并一起完成目标。（2）考核标准设计缺乏科学性。一是考核指标的缺乏。在员工的绩效考评上，因为没有比较全面的绩效考评指标体系与操作方法，同时考核指标的主观性比较强，量化不能实现，所以对考评者的能力、业绩与态度不能很好地考察，因为客观和公正都不能实现；例如销售部门每人每天的电话量100通常没有一个部门能全体达标，每人一天100通电话不科学，有的有能力的员工根本不用达到电话量就能完成一个月的业务目标。二是绩效评估标准不切合实际。因为新员工有入职三个月的试用期，如没有业绩从第四个月就要无底薪留用，这样的标准很不切合实际，因为虽然没有真正的客户，但相信在新员工的努力下三个月里肯定也有意向的客户的，现在只是客观的看有没有业绩，因此被考核者往往凭实际业绩来判断，有失客观；此种考核意义不大，对新员工来讲很不切合实际。3.3.3薪酬体系不合理员工离职的大部分原因是薪资问题，所以有一个完善的薪酬机制，可以大大提升职工的工作热情，进而是员工积极工作为公司创收。在薪酬机制这一方面中环地产设置不合理，使得员工大量离职。（1）薪酬体系不健全。所谓的薪酬是职工工作后所得到的回报。因此，要根据职工的贡献制定薪酬计划。当前，中环地产的薪酬制度大概情况是按照员工的职位、学历和职称等制定计划，若是学历一致，那么不论岗位差异，薪资基本不会有差别。薪酬主要是固定薪资，没有什么浮动，而且经常加班，还缺少福利，甚至节假日也没有补偿。职工的工资每年涨的也不多，甚至是工作积极，业绩好的工资也不会大幅调整。这就使得付出劳动多的员工得不到相应的回报，如果长此以往，只能是提出离职寻求别的平台。 （2）薪酬体系不关联员工考核。由于考核制度的缺失，中环地产的职工在进行薪酬发放时并不与业绩考核联系，一些业务部门，进行客户开发时本就困难重重，而一般的公司月度目标都会要求作出业绩，若是业绩差或者不达标，都会对员工进行处罚，这就使得不同部门之间的员工有了薪酬差异，客户开发不是一个简单的事情，这就使得按原来的薪酬发放标准，不能增加员工的工作积极性，甚至打击很多员工。所以，员工的工资期望也就降低，对工作缺少热情，最后造成厌倦直至离职。3.3.4新生代员工职业发展通道单一郑州中环地产对于新生代员工的发展通道较为单一，只是让新生代员工在实践工作中提升自身的能力。没有对于新生代的员工进行相关的职业规划技能培训，这样很容易使得新生代员工对于自身未来的发展感到迷茫，不利于新生代员工在郑州中环地产进行工作，很容易导致新生代员工大量的流失，严重的阻碍着郑州中环地产长久的发展。面对这一现象，郑州中环地产应该加强对于新生代员工的培训，拓宽新生代员工发展通道，这样能够有效的降低新生代员工流失的概率。4郑州中环地产新生代员工管理完善策略4.1规范招聘流程，严格把好用人关综合以上指出的中环地产在人员招聘工作中的不足，同时为了加强员工招聘速率、建立合理招聘制度，并根据中环地产公司的当前状况，人力资源部门改善了原有的招聘流程，设置了招聘提报与录取考核等工作，这就可以从源头上把控招聘人才的质量。严格执行既定的招聘计划，在进行招聘时要把握好下面几点：一，需要进行人员招聘的部门必须于七个工作日前提出相关申请，如果不申请则不批注员工招聘与录用工作。二，需要进行招聘的部门申请招聘时要依照本部门人数而定，如果出现人员超编时要先报公司负责人批准后才可以招聘。三，进行面试时需要人力部门与用人部门一起面试，不能自行组织面试来确定是否录用，面试结果要经过人力部门与用人部门一起确定，如果缺少那么该面试流程作废。面试时用人部门要针对本部门工作特点测试被面试者，而人力部门就要了解被面试者的个人品质、职业素养等层面的品质。四，面试合格的面试者经人力部门进行录用及入职的手续办理，没有通过办理录用手续的人其他部门不得让其参加工作，如有特殊情况提前与人力部联系，人力部会依照规定办理相关事宜，若其他部门直接让新员工参加工作，一经发现责任到人严厉处理该部门的管理者。五，各个工作岗位的人员的招聘申请和录用审批流程都依据《郑州中环地产招聘用工管理工作权限表》的具体要求进行。4.2完善绩效管理和绩效考核制度作为公司的高层领导，是一个公司重要事务的决策者，掌握着公司的命运，所以每一个决定都非常的重要，不论公司实施什么样的政策，作为公司的高层都都应该带头遵循，而不应该给部分员工或个例开绿灯走关系，自身应该遵守一世同仁，这样才能上下一心让员工感到公平、公正、平等、绝无二心的踏踏实实的为公司效力。一个成功的公司，必定有一套非常健全、完善的管理体系，而郑州中环地产则是一家正在成长中的公司，还存在着很多管理方面的缺陷与不足，而高层领导应该把管理体系的建设放在重要的日程上，这样才能让我们的公司运转的越来越好，发展的越来越快。绩效考核有两点至关重要：一是制定考核标准，二是开展和落实考核工作，第一点和员工士气、资源分配还有目标的达成关系密切，第二点则是公司对目标管理的闭环处理的体现。在公司进行目标管理和绩效考核后，员工的自我管理将能够得到极大提高。郑州中环地产应该建立起一个科学的目标管理，进行科学的绩效考核，实行以激励导向为主的利益分配。比如在每个月的第一天公司设立一个抢红包的活动，对每个办公区的前十名出单的伙伴按照签单的金额的大小来发给大家不同大小的红包以现金的形式由公司的领导人亲自发放，这样可以很好的激励大家，公司领导人应当亲自关注并把关。公司要把科学的绩效评估奖励机制建立起来，尊重人才，并留住人才，据我所知，在外面相同行业的好多小型公司的老板，他们大多数都是从公司出去后自己单干的，这样一来公司的客户资源也受到了影响，应该把他们对公司的贡献与薪酬收入紧密结合，必须体现出多劳多得，签大单的伙伴想办法多奖励奖励，只有这样，才能激励他们。郑州中环地产要利用岗位工作的分析，使岗位职责得以明确，对员工的工作成绩进行合理的奖励，让每个员工都能得到自己的价值体现，从而心甘情愿的为公司奉献力量。4.3构建具有吸引力的薪酬体系与激励机制近年来，尤其是在过年这个时期，企业就会遇到用工难的现象，分析统计郑州中环地产单位的辞职工作者数目显示出此企业也没有逃离这个难题，如此警示给大多数企业，单纯依赖降低工作人员工资用以降低企业成本的行为实属不合理不贴合真实状况。伴随社会快速进展，劳动力的资金逐渐上升。近年来，工作人员缺失严重的状况增加，多数单位为让工作人员稳定不辞职，大部分都利用增加工资的方式。另外，同时增加与增强激励制度，例如目前的企业外来人占大多数，过节回家过程比较困难，采取提早放假的方式，有助于大家可以容易买到车票，更简单的回家，针对做出成绩较为优秀的工作人员可以给与报销回家资费作为激励制度，降低带负强化的惩罚制度。若工作人员成绩不太满意，也不要可口太多的工资以至于回家过节支出紧张，无论新老员工都是伴随企业的成长共同发展的，只是身份有点差异，所有的新工作人员均会逐渐转化成老员工，按照企业内工作制度安排，工作时间情况来给工作人员发工资，给与工作者各自存在的价值与意义，功劳苦劳均有奖励支持，微细的奖励同样会表示对员工的认可，让其稳定。以上提到的正强化指对达到企业机构要求的人或事情给与奖励，增强此种良好行为的发展，促进快速完成团队目标。所谓负强化具体是针对达不到团队要求及目标的情况给与对应的惩罚，有助于不良现象发生概率降低或清除，确保团队目标顺利完成。4.4拓宽新生代员工职业发展通道4.4.1为新生代员工做好职业生涯规划，改善其离职倾向水平较好的职业生涯规划应当既让工作具有挑战性又能够实现工作目标，因此充分调动新生代员工工作的积极性以及激发其内在动力，最有效的规划就是为其提供培训机会以及晋升的渠道。因此郑州中环地产的管理者必须尽早为新生代员工做好有利于其职业发展的培训，根据新生代员工的个性化需求，分特点、分性格、分级别进行培训，做到有的放矢，因材施教。一是选择优秀有责任感的培训讲师进行专题培训，可以在各大院校和培训机构聘请有丰富授课经验的老师，对新生代员工进行有针对性的培训。尤其是针对执行能力、团队合作、沟通技巧、情绪管理等方面的培训。二是加强内部培训，由单位内部选择资历丰富又有工作经验的领导干部或骨干员工内部进行培训，例如可以建立公司内部课堂，并形成制度。由中层领导或骨干员工担任培训老师或讲座报告人，公司给予讲课人奖励。讲座内容由培训者自由选择，可以是业务培训，也可以是工作经验交流和分享，形成员工间互相学习的良好氛围。三是增加外出培训和学习机会。选派优秀员工尤其是一线员工赴外考察和培训，学习和开拓新业务，借鉴同行的经验和做法，开拓思路，增强业务技能。鼓励新生代员工继续进深造学习，获取职业资格，进一步开拓视野、提升素质。此外，建立外出培训内部化机制，鼓励外出学习交流人员开展经验研讨会和学习报告会，增加员工学习机会，扩大学习范围。4.4.2拓展员工职业发展通道新生代员工较老员工而言更看重组织的发展速度，因此郑州中环地产“爬坡式”的职业通道发展模式己不能满足新生代员工的需要，起不到对缓解新生代员工流失的作用。随着公司市场业务的逐步完善，一些管理岗位和业务服务岗位的新生代员工，最容易产生职业倦怠，因此建立横向的职业发展通道就显得尤为重要。企业通过工作轮换可以促进新生代员工工作的积极性以及工作新鲜感。所谓横向的职业发展通道是给予不同岗位员工提供平等晋升机会，给予新生代员工更广阔的发展空间。优化横向职业发展通道需要做到以下两点:一是建立健全各级别的晋升机制和程序，增加新生代员工的晋升机会，依据工作需求和个人业务能力对新生代员工予以必要的提拔，实现从身份管理向岗位管理的转变。就郑州中环地产而言，在不违背相关制度的情况下，由行政部主持，在每年年初由管理层和职工代表形成的员工职业发展委员会共同制定当年的职业发展通道方案，并为不同类型不同岗位上的新生代员工确定一名职业导师，同时各部门根据空缺岗位或者缺少的人才类型，参照上一年员工发展通道中各岗位当中相应考核等级的任职条件，采取内部晋升的方式，选出或者培养适合的员工。在年底由行政部搜集整理被考核员工的资料，包括员工一年内的工作业绩、民主测评结果以及其导师评价，做出被考核员工是否达到任职条件的决定，一旦达到任职资格，经委员会通过考察、民主谈话、公示等环节后可以确定晋升人选。二是为管理、业务岗位定期轮岗。轮岗是指相同职级的员工相互轮换岗位。新生代员工通过轮岗可以增强其业务能力，丰富其工作经验，尤其为一线员工消除职业倦怠感，拓宽其职业发展通道打下良好基础。总结当下，新一代年轻职员已经是公司的中流砥柱，年轻职员现阶段需要应对飞速发展的大环境，而且这些职员本身有着不同于老一辈的新思潮新观念，这些都是公司当下管理需要关注的重点，管理过程中，很多新员工不能完全遵守公司的规章制度，一些枯燥无味的模式化工作也会打消其工作积极性。所以应该加强对于新生代员工的管理工作。通过对于郑州中环地产新生代员工管理现状进行分析，发现郑州中环地产新生代员工管理存在着招聘制度不完善、绩效管理体制不科学、薪酬体系不合理以及新生代员工职业发展通道单一等问题，所以郑州中环地产在对于新生代员工管理过程中，应该规范招聘流程，严格把好用人关、完善绩效管理和绩效考核制度、构建具有吸引力的薪酬体系与激励机制以及拓宽新生代员工职业发展通道。参考文献[1]张宏伟.企业员工流失的原因分析及应对策略[J].企业改革与管理,2019(16):63+72.[2]邹泉,殷伽蕾,刘婷,张苏兰.星级酒店员工流失现状及对策研究[J].内江师范学院学报,2019,34(06):96-101.[3]郭异花.Y公司员工流失风险与防控措施研究[D].湖北工业大学,2019.[4]王宇.企业员工流失的原因、预防和控制研究[J].大众科技,2019,21(01):87-88+118.[5]白玉,高慧子.企业员工流失问题及对策[J].全国流通经济,2019(01):78-79.[6]毕雅迪,李薇薇.五星级酒店员工流失问题研究[J].度假旅游,2