运营管理(第3版) 课件 第8章 运营计划

第8章运营计划运营计划概述8.1运营计划体系8.2运营计划指标及其确定8.3主生产计划运营能力计划决策8.4运营计划的线性规划方法7.28.5产品出产进度安排的原则8.68.711/28/2025广东工业大学管理学院28.1运营计划概述8.1.1

运营计划的概念8.1.2

运营计划的任务

8.1.1运营计划概念

运营计划是运营管理的首要职能。为了生产出符合市场需要和要求的产品，同时实现高效率、高效益，企业必须制定科学合理的运营计划。

11/28/2025广东工业大学管理学院38.1运营计划概述

8.1.1

运营计划的概念

生产能力市场需求企业效益运营过程的均衡性与市场需求的波动性之间的矛盾11/28/2025广东工业大学管理学院48.1运营计划概述

8.1.2运营计划的任务企业运营计划任务主要包括，预测市场需求、确定产能需求、确定计划指标，制定综合计划、主生产计划、库存计划、进度计划、计划实施与控制。⑴确定计划产品（服务）品种。⑵确定计划产品（服务）产量。⑶确定计划任务的时间进度。⑷确定计划任务的责任部门。11/28/2025广东工业大学管理学院58.2运营计划体系

运营计划体系包括运营战略规划、综合运营计划、主运营计划、资源需求计划、作业计划与控制。市场需求的不确定性和变异性是运营计划工作的主要障碍，为此，要求运营计划具有较好的应变能力和柔性。在运营计划体系中，生产能力规划、综合生产计划、主生产运营计划、物料需求计划和生产作业计划与控制构成了不同层次的计划，如图8.1所示。11/28/2025广东工业大学管理学院68.2运营计划体系

运营计划可分为战略层、战术层和作业层计划三个层次，如表8-1所示。层次项目战略层计划（长期）战术层计划（中期）作业层计划（短期）计划期计划的时间单位执行单位详细程度不确定性管理层次特点长(＞=5年)粗(年)企业、公司高度综合高企业高层领导涉及资源获取中(1年)中(月、季)工厂综合中中层、部门领导资源利用短(月、旬、周)细(工作日、班次、小时、分)车间、工段、班组详细低低层、车间领导日常活动处理表8-1不同层次计划的特点11/28/2025广东工业大学管理学院78.2运营计划体系

由表8-1中可以看出，三个层次的计划有不同的特点，从战略层到作业层，分别对应从高到低的管理层次，计划期由长到短，计划的时间单位越来越细，覆盖的空间范围越来越小，计划的内容越来越详细，计划的不确定性越来越小。⑴长期运营计划长期运营计划属于生产运营战略计划范畴。⑵中期运营计划中期运营计划属战术性计划，计划期一般为二至三年。⑶短期作业计划短期作业计划时间在一年以内。2025/11/28广东工业大学管理学院8产品决策运能决策选址决策部门与设施规划运营模式决策长期运营计划8.2运营计划体系

2025/11/28广东工业大学管理学院9预测市场中期需求统筹安排计划期内的任务和资源根据市场预测结果和客户定单确定计划期的生产任务中期运营计划8.2运营计划体系

短期运营计划11/28/2025广东工业大学管理学院10运营计划是由一系列指标组成的，这些指标包括：品种、产量、质量、产值等。

⑴品种指标。是企业在计划期内生产的产品种类、型号、规格数。品种指标表示企业在品种和规格方面满足市场多样化需求的能力。⑵产量指标。是企业在计划期内生产的各种产品的数量。⑶质量指标。是企业在计划期内产品质量和工作质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、不合格频率、废品率、返修率等。⑷产值指标。是用货币量表示的产量指标，产值指标能综合反映企业生产经营活动的成果，用于反映企业经营规模水平，便于纵向发展水平的比较和不同行业之间的横向比较。8.3运营计划指标及其确定

8.3.1

运营计划指标

8.3.1

运营计划指标生产运营计划指标品种指标质量指标产值指标产量指标11/28/2025广东工业大学管理学院121.品种指标的确定。

产品品种指标反映企业适应市场多样化需求的能力，然而，多品种生产会分散企业生产能力，失去规模优势。收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上例如：某企业生产八种产品的收入和利润次序如表8-2和图8.2所示。8.3运营计划指标及其确定

8.3.2运营计划指标的平衡与确定

11/28/2025广东工业大学管理学院13

8.3运营计划指标及其确定

8.3.2运营计划指标的平衡与确定

对于销售收入高，利润大的产品，即处于图8.2左下角区的产品应考虑优先生产。相反，对于销售收入低，利润小的产品(甚至是亏损产品)，即处于图8.2右上角区的产品，需要作进一步分析采取相应对策。如果是新产品，处于导入期，市场销路尚未打开，因而销售额低，此外，由于新产品设计和工艺未成熟，生产效率低，成本高，利润少甚至亏损，若经分析产品具有发展潜力，则应该继续生产；然而，如果属于已进入衰退期的老产品，则应该考虑退出生产。11/28/2025广东工业大学管理学院142.产量指标的确定

产量指标的确定受到市场需求、企业生产能力、原材料、能源供应状况、企业生产运营组织方式等要素的影响。从经济性角度考虑，可在采用“量本利”分析方法的基础上，确定各种产品的合理产量。

用量本例分析法确定产品盈亏平衡点。设：P

=价格；

Q=年产销量；S

=销售收入；F

=年固定成本；V=单位产品变动成本。

则有：

年总成本：C=F+VQ

；

年利润额：E=S-C=PQ-F-VQ

；根据以上公式，绘出盈亏平衡图如图8-3。(M=金额)

8.3运营计划指标及其确定

8.3.2运营计划指标的平衡与确定

11/28/2025广东工业大学管理学院15

8.3运营计划指标及其确定

8.3.2运营计划指标的平衡与确定

MQFVQSQ00CE图8-3盈亏平衡图令：S-C=0,得到盈亏平衡点产销量：Q0=F/(P-V)。由图8-3可见，

在Q>Q0的情况下，产销量

越大，则利润也越大。然而，这是设价格不变条件下才成立的关系。11/28/2025广东工业大学管理学院16事实上，根据产品价格弹性原理，销售输入和产销量之间的关系如图8-4中的S曲线；

即在一定的产销量范围内，销售输入随产销量的增加而按一定比例增加，但产销量超过一定的值时，继续扩大产销量则将要求加大促销力度，降低产品价格等措施来配合，因而导致总的销售输入升速变慢，直至出现销售量增加而销售输入下降的情况。

8.3运营计划指标及其确定

8.3.2运营计划指标的平衡与确定

2025/11/28广东工业大学管理学院17

8.3运营计划指标及其确定

8.3.2运营计划指标的平衡与确定

同理，产品年总成本与产销量之间也呈非线性关系，在企业正常产能范围内，年总成本随产销量的增加而按正常比例增加，但当产销量超过企业正常产能时，继续增加产销量将使生产运营系统超负荷运行，超负荷幅度越大单位产品成本增幅也越大，导致年度总成本快速上升。图中销售收入曲线S和年度总成本曲线C相交于两点，形成两个盈亏平衡点，对应的产销量为Q01

和Q02

。实际产销量小于Q01

或大于Q02都将产生亏损，两个盈亏平衡点之间存在一个销售输入与年总成本差值最大的产销量点，该点产销量即为最优计划产量Q*。11/28/2025广东工业大学管理学院183.质量指标的确定质量指标，是指企业在计划期内产品质量和工作质量应该达到的水平标准。产品质量指产品的性能、外观、寿命、可靠性等指标水平；工作质量指标包括不合格品率、返修率、优等品率等。

质量—效益分析法以效益最大化为目标，通过分析质量、价格、成本、销售收入之间的关系，确定产品和工作的最佳质量指标水平。

8.3运营计划指标及其确定

8.3.2运营计划指标的平衡与确定

从销售输入角度分析：产品质量水平和工作质量水平要求越高，则生产成本越高、导致价格水平也将越高，在一定的范围内提升质量水平和价格水平将利于提升销售收入；但质量水平超过一定水平后，随着质量水平的进一步提升，一方面将导致价格较大幅度的提升而导致销售量出现下降，另一方面对于用户来说将出现质量水平过剩---消费者感觉性价比下降，从而导致销售量下降

广东工业大学管理学院11/28/2025

8.3运营计划指标及其确定

8.3.2运营计划指标的平衡与确定

因而形成如图8-5的销售输入曲线S；从生产成本角度分析：在企业正常生产技术能力和管理水平范围内，随着质量水平提升，生产成本按正常速度上升，但质量水平超出企业的正常工艺技术能力和管理能力条件时，若要求进一步提升质量水平，则生产成本将加速上升，从而形成图8.5中的生产成本曲线C。1911/28/2025广东工业大学管理学院20运营能力(产能)是指在一定的生产技术和组织条件下、在一定时期内，运营系统所能处理的最大业务量。企业的产能取决于生产技术和组织条件。⑴长期运能计划。长期运能决策是企业的战略决策问题。长期运能与企业对市场需求的长期预测结果相对应，时间一般为5-10年。⑵中期运能计划。指2至5年的产能需求，中期运能决策既要考虑市场需求的趋势性变化，也要考虑市场需求的周期性波动。⑶短期运能计划。一般指1年以内的运能需求，它与年度运营计划相对应，在现有产能的基础上，考虑市场随机波动导致的需求变化幅度。

8.4运营能力计划决策

11/28/2025广东工业大学管理学院21

8.4运营能力计划决策

8.4.1长期运能计划决策

生产能力对生产系统的绩效指标具有重要影响，产能充足对市场的满足程度高，但由于市场需求波动导致产能负荷不足的损失就大；相反，若产能偏紧，产能利用率可提高，但生产系统处于超负荷运行状态以及出现延期交货的概率较大，因而导致生产运营成本增加。企业长期产能决策包括初始产能水平，产能扩充次数和每次扩充增量。设企业已完成长期市场需求预测，已知长期需求趋势为线性增长，当前市场需求和预测期末需求水平预测结果已知。此时，企业产能配置一步到位或扩充过于频繁都是不经济的，而应根据市场需求状况和发展趋势分阶段逐步扩充产能。11/28/2025广东工业大学管理学院22企业长期运能决策就是在考虑长期需求变化趋势的基础上，确定最优的产能扩充次数和扩充增量(如图8.6-图8.7)。

8.4运营能力计划决策

8.4.1长期运能计划决策

预测期运能扩充次数越多，则生产系统产能与市场需求匹配度越好，产能与需求失配损失越小，而用于生产系统产能扩充的投资越大；预测期产能扩充次数越少，则产能与需求失配损失越大，而产能扩充费越少。11/28/2025广东工业大学管理学院231.长期运能计划决策模型

8.4运营能力计划决策

8.4.1长期运能计划决策

设产能扩充间隔期相等，则有：

定义产能决策模型符号：11/28/2025广东工业大学管理学院24设：

为产能扩充间隔期内产能大于需求的时段比例，则有：

8.4运营能力计划决策

8.4.1长期运能计划决策

为产能扩充间隔期内产能小于需求的时段比例，则有：；11/28/2025广东工业大学管理学院25以预测期内产能-需求失配损失最小化为目标，构建生产系统长期产能决策目标函数如式(8-1)：

8.4运营能力计划决策

8.4.1长期运能计划决策

式中—第

时段产能一次扩充投资额。式(8-1)中第一项为某时段内的产能空置损失，它等于产能大于需求的差额

产能空置期

产能空置损失率；第二项为某时段内的产能不足损失，它等于需求大于产能的差额

产能不足期

产能不足损失率；第三项为一次产能扩充投资。11/28/2025广东工业大学管理学院26

8.4运营能力计划决策

8.4.1长期运能计划决策

为便于分析，设：代入式(8-1)，得到式(8-2):式(8-2)经整理后得到式(8-3):11/28/2025广东工业大学管理学院27

8.4运营能力计划决策

8.4.1长期运能计划决策

设定相关参数值，可得到图8-8曲线：图8-8运能扩充次数与失配损失关系曲线

由图8-8可见，存在着一个产能失配损失最小值对应的最优扩产次数。

以产能失配总损失最小为目标函数，求最优产能扩充次数。由式(8-3)对N求导，并令其为0，得到最优产能扩充次数计算式(8-4)：11/28/2025广东工业大学管理学院28

8.4运营能力计划决策

8.4.1长期运能计划决策

2．应用实例例8-1某乘用车制造企业根据销售量历史数据，预测2008年至2013年公司乘用车产销量将逐年增长，2013年将达到32万辆，各年度产销量预测数据如图8-9所示，现要确定该企业2002-2013年期间的产能最优扩充次数。图8.9某品牌乘用车产销量预测(单位：万台)

11/28/2025广东工业大学管理学院29

8.4运营能力计划决策

8.4.1长期运能计划决策

已知预测期末市场需求量：=32万辆，一次产能扩充投资为=30000万元。=5000万元/(万台.年)；

=8000万元/(万台.年),

,,代入(8-4)式：把

代入式(8-3)，计算最小产能失配损失费：11/28/2025广东工业大学管理学院30

8.4运营能力计划决策

8.4.1长期运能计划决策

考虑到扩产次应为整数次，实际扩产次数应为4次，代入上式重新计算产能失配损失得：。上述计算结果也可以通过表算法得到，设产能扩充次数可行方案分别为2，3,…,6次，得到各方案的产能失配总损失如表8-3。系统扩产次数2.0034.00*5.006.00产能空置损失10800072000540004320036000产能不足损失7680051200384003072025600扩产投资费用6000090000120000150000180000产能失配总费用244800213200212400*223920241600表8-3产能决策损失值表

单位：万元产能失配总损失最小的方案为扩产次数为4次，产能失配总费用为212400万元。11/28/2025广东工业大学管理学院31

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

1.市场需求特性与运营能力计划模式的关系在订单式生产和市场需求季节性波动条件下，生产运营系统产能匹配可选不同模式：(

⑴影响运能计划模式的市场需求变化特性。在激烈的市场竞争环境下，受多种不确定因素的影响，市场需求是变化的，这种变化包含。⑵影响计划模式的产品可储存性特征。是指从技术性和时尚性角度考虑的产品可储存性特征。趋势性变化、季节性变化和随机性变化。运营计划模式既影响到产品的市场满足度，也影响到企业的运营成本和效益,乃至影响到企业的竞争力。11/28/2025广东工业大学管理学院32

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

2.需求季节性变化、产品可储存的运能计划策略企业运营计划模式与产品的可储存性以及市场需求的变动性紧密相关。在市场需求季节性波动、产品可储存条件下，企业运能计划决策有如下几种。⑴固定运能计划策略。原则是整个计划期内的产量与市场需求平衡。⑵分段调整运能计划策略。即把计划期分成需求旺季时段和需求淡季时段,在需求旺季时段,按较高的运能计划水平运行,而在需求淡季则按相对较低的运能计划水平运行。⑶动态调整运能计划策略。即按最小计划时段单位划分计划期(如月份、旬或周)，按各时段的预测需求和实际订单，动态调整运能计划水平。11/28/2025广东工业大学管理学院33

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

3.需求波动下三种运能计划策略的费用模型分析例8-2设某企业年度计划期内上半年为产品销售旺季，最大销售量达到1000吨；下半年为产品销售淡季,最小销售量600吨。根据历史销售资料统计，月销售量数据经曲线拟合，需求函数如式(8.5),需求函数曲线如图8-10：图8-10.市场需求季节性波动曲线

(8.5)348.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策运能调整/变动费可分为两部分：一是固定费用，运能计划每调整一次均将产生一次固定费用；二是运能变动费，与运能水平调整幅度相关，调整幅度越大，则总运能变动费越大。设:=一次运能调整固定费；=运能调整变动费率；=运能调整次数；=第时段运能计划，=第时段运能计划。运能调整费计算公式如下：

(8.6)计划期库存占用费、保管费及市场风险费计算公式如下：

(8.7)11/28/2025广东工业大学管理学院35

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

（1）固定运能计划决策费用分析固定运能计划模式的主要费用产生于库存产品保管费、库存产品资金占用费。库存主要产生于计划产量大于需求的时段，相关费用模型如下式：

(8.8)11/28/2025广东工业大学管理学院36

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

（1）固定运能计划决策费用分析定运能计划决策费用分析。这是随客户需求变化运能计划水平保持不变的模式。设计划期运能与计划产量相等，计划总产量等于客户总需求。在计划产量大于市场需求时段，库存增加，产生库存成本；在需求大于计划产量时段，则由库存补充产量的不足，如图8-11所示。：

11/28/2025广东工业大学管理学院37

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

（2）分段调整运能水平策略费用分析根据产需平衡原则，要求计划运能与市场需求相等：

(8.9)仍采用例8-2数据，分段a调整运能水平计划策略模式如图8-12所示。11/28/2025广东工业大学管理学院38

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

（2）分段调整运能水平策略费用分析借助数值算法，求得a=1.32时，旺季计划运能为MH=927.32t。后6个月为淡季，计划运能大于需求的时段为(6+a)~(12-a)，同理可求得产需平衡的计划运能水平为ML=672.68t。前6个月有两个时段产生库存，分别为0~a和(6-a)~6时段。这两个时段产生的库存量相等，库存费用模型为11/28/2025广东工业大学管理学院39

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

（2）分段调整运能水平策略费用分析11/28/2025广东工业大学管理学院40

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

3.动态调整运能计划水平模式费用分析在动态运能计划水平模式下，计划产量紧随市场需求变化而调整，产需基本平衡，即各时段的计划产量与需求水平相等，因而可仅考虑计划调整费而不考虑各时段的库存费。随着市场需求的变化，动态调整计划各时段运能水平(见图8-13)，目标是使各时段产需相等，库存达到最小。11/28/2025广东工业大学管理学院41

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

3.动态调整运能计划水平模式费用分析11/28/2025广东工业大学管理学院42

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

4.运能计划模式决策敏感性分析从以上费用模型可见，影响计划模式决策的因素主要有三个：第一个是库存占用与保管费；第二个是与运能调整次数有关的运能调整固定费；第三个是与运能调整幅度有关的运能调整变动费率。为此，可通过改变这三个因素的取值，分析各因素变化对运能计划决策的影响。11/28/2025广东工业大学管理学院43

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

4.运能计划模式决策敏感性分析11/28/2025广东工业大学管理学院44

8.4运营能力计划决策

8.4.2基于产品可储存的短期运能计划决策

4.运能计划模式决策敏感性分析11/28/2025广东工业大学管理学院45

8.4运营能力计划决策

8.4.3基于产品不可储存的短期运能计划决策

1.基于产品不可储存的运能计划决策概述在产品不可储存条件下，产能与需求适配也将带来损失，但相应的损失费中有所不同：当产能大于需求时，将带来产能空置损失(如设备、设施、人员等空置)；而当产能小于需求时，则将产生机会损失，需求不能得到满足还可能产生客户流失。企业运能计划决策也有以下三种：(1)固定运能水平模式。运能水平固定不变，当运能大于需求时，将产生运能空置损失；而当运能小于需求时，将产生机会损失。(2)动态调整运能模式。按市场实际需求水平，动态调整运营系统运能，如临时增减员工，临时租用场地和设备，临时增加外协等。动态调整运能需要消耗运能调整费用，但可以减少或避免运能失配损失，还能较好地满足市场需求。(3)分段调整运能模式。按市场需求变化规律，旺季时段把运能扩大到较高水平，淡季时把运能缩减到较低水平。这种模式是前两种决策的折中。11/28/2025广东工业大学管理学院46

8.4运营能力计划决策

8.4.3基于产品不可储存的短期运能计划决策

1.需求季节性变化、产品不可储存的运能决策设市场需求季节性变化，已收集销售量变化历史数据如图8-17所示。以运能-需求失配损失最小为目标，比较和选择运能决策(此例采用离散数据分析法进行计算)。11/28/2025广东工业大学管理学院47

8.4运营能力计划决策

8.4.3基于产品不可储存的短期运能计划决策

1.需求季节性变化、产品不可储存的运能决策(1)固定运能水平决策。在固定运能条件下，运能-需求失配损失包括运能大于市场需求时的运能空置损失与运能小于市场需求时的机会损失和客户流失损失等。构建以运能-需求失配损失最小为目标的运能决策模型为11/28/2025广东工业大学管理学院48

8.4运营能力计划决策

8.4.3基于产品不可储存的短期运能计划决策

1.需求季节性变化、产品不可储存的运能决策11/28/2025广东工业大学管理学院49

8.4运营能力计划决策

8.4.3基于产品不可储存的短期运能计划决策

1.需求季节性变化、产品不可储存的运能决策(2)固定运能水平决策。分段调整运能水平决策。分段调整运能决策分析过程需要分两步完成：第一步，分别确定旺季和淡季的最佳运能计划水平；第二步，分别计算出旺季最优运能水平和淡季最优运能水平下的运能损失费，以及计划期的运能调整费。这三项费用之和即为分段调整运能水平决策的总费用代价。计算公式为式(8-14)中，第一项为运能空置损失；第二项为运能不足损失；第三项为运能调整损失。11/28/2025广东工业大学管理学院50

8.4运营能力计划决策

8.4.3基于产品不可储存的短期运能计划决策

1.需求季节性变化、产品不可储存的运能决策(2)固定运能水平决策。分别计算运能空置损失、运能不足损失和运能调整损失值如下：1)计算需求旺季的最优运能配置水平及其运能失配损失值。代入需求旺季的数据，计算结果如8-6所示。由表8-6结果可见，需求旺季的最优运能配置水平为2600t/月，运能失配损失值为156万元。11/28/2025广东工业大学管理学院51

8.4运营能力计划决策

8.4.3基于产品不可储存的短期运能计划决策

1.需求季节性变化、产品不可储存的运能决策(2)固定运能水平决策。2)计算需求淡季的最优运能配置水平及其运能失配损失值。代入淡季的数据计算结果如表8-7所示。由表8-7结果可见，需求淡季的最优运能配置水平为1500t/月，运能失配损失值为130万元。11/28/2025广东工业大学管理学院52

8.4运营能力计划决策

8.4.3基于产品不可储存的短期运能计划决策

1.需求季节性变化、产品不可储存的运能决策(2)固定运能水平决策。11/28/2025广东工业大学管理学院53

8.4运营能力计划决策

8.

4.3基于产品不可储存的短期运能计划策略

3.动态调整运能水平决策动态调整运能水平决策是指以月为单位，根据当月客户实际需求量，动态调整运能水平。动态调整运能水平决策可以使运能失配损失达到最小(甚至可以忽略不计)，但运能调整费用较高。运能调整费计算公式为11/28/2025广东工业大学管理学院54

8.4运营能力计划决策

8.4.4运营能力的核算与平衡

1．运营能力的计算运营系统产能计算应从基层开始自下而上进行。先计算各班组或设备组的产能，然后，对各班组产能进行综合平衡的基础上，确定上一层级部门的产能；最后，以各部门的产能为基础进行综合平衡确定企业的产能。①小组运能计算公式为：(实物单位)或:(工时或台时)11/28/2025广东工业大学管理学院55

8.4运营能力计划决策

8.4.运营能力的核算与平衡

在某些情况下，生产运营系统的产能取决于生产面积，此时，产能主要决定于生产面积数、计划期生产时间，单位产品占用生产面积和时间。以生产面积计算产能公式：②多品种生产条件下的产能计算多品种生产条件下，若需用实物单位表示生产能力，则可以采用代表产品法计算班组或设备组的产能，计算公式如下：11/28/2025广东工业大学管理学院56

8.4运营能力计划决策

8.4.4运营能力的核算与平衡

例8-3某设备组=18台，加工A、B、C、D四种产品，计划产量分别为：=1000、=900、=1800、=400台，产品单件时间分别为：=10台时；=30台时；=20台时；=25台时，年制度工作时间为300天，两班制生产，设备停修率为10％，以产品C为代表产品，试计算该设备组的生产能力。解：计算以代表产品C表示的设备组生产能力：把其他产品计划产量折算成代表产品的计划产量，并计算以代表产品C表示的计划产量任务：计算设备负荷率:11/28/2025广东工业大学管理学院57

8.4运营能力计划决策

8.4.4运营能力的核算与平衡

2．部门(或车间)生产能力的平衡若部门业务流程的各个环节分别由多个设备组(班组)完成，而各个设备组(班组)的产能不相等时，就需要对各设备组(班组)进行产能平衡。针对瓶颈设备组(班组)采取负荷转移、加班加点等方法，使部门产能达到合理的水平。例8-4某部门有6个班组，各班组产能如图8-9，现要求确定该部门的产能。图中虚线表示平均产能，班组02和04为瓶颈环节，班组03和05产能大于平均值，若允许产能转移的前提下，可考虑把03班组的多余产能转移到02班组去，而把05班组多余的产能转移至04班组去，经平衡后各班组产能基本达到平均水平，从而保证整个部门的产能达到平均水平。11/28/2025广东工业大学管理学院58

8.4运营能力计划决策

8.4.4运营能力的核算与平衡

解：若班组之间产能不能实现相互转移的情况下，可以安排02和04班组适当加班，或把02和04部门的任务外协部分出去，以补充能力不足部分，而确保部门整体产能达到平均水平。010203040506M图8-9部门(车间)产能综合平衡11/28/2025广东工业大学管理学院59

8.4运营能力计划决策

8.4.4运营能力的核算与平衡

3．运营能力与计划任务的平衡

运营能力与计划任务的平衡就是采取相应的策略和措施，使各部门在计划期内的运营能力与任务量相匹配。(1)运能与计划平衡步骤1)计算部门内各小组计划期的运能(台时或工时)。2)按工序计算各任务计划期的业务/工作量(台时或工时)。3)累计计划期各任务在各小组的业务/工作量(台时或工时)。4)比较计划期的任务工时与能力工时，结果有两种情况：①运能小于任务量需要；②运能大于任务量需要。11/28/2025广东工业大学管理学院60

8.4运营能力计划决策

8.4.4运营能力的核算与平衡

3．运营能力与计划任务的平衡(2)运能小于计划任务的平衡措施1)安排产能不足的小组加班加点。2)增加产能不足小组的人力或设备。3)转移产能不足小组的部分任务至其他小组。4)把部分计划任务转为外协(外包)。5)调整计划任务(在客户同意的条件下(3)运能大于计划任务的平衡措施1)安排任务不足小组的成员支持其他小组的作业(前提是员工具有多岗操作能力)。2)提前安排部分后续计划任务(前提是库存占用成本小于人员和设备空置费)。3)减少任务不足小组的工作时间。(4)运能与计划任务平衡实例11/28/2025广东工业大学管理学院61

8.4运营能力计划决策

8.4.4运营能力的核算与平衡

3．运营能力与计划任务的平衡11/28/2025广东工业大学管理学院62

8.4运营能力计划决策

8.4.4运营能力的核算与平衡

3．运营能力与计划任务的平衡11/28/2025广东工业大学管理学院63

8.4运营能力计划决策

8.4.4运营能力的核算与平衡

3．运营能力与计划任务的平衡11/28/2025广东工业大学管理学院64

8.4运营能力计划决策

8.4.4运营能力的核算与平衡

3．运营能力与计划任务的平衡11/28/2025广东工业大学管理学院65

8.5运营计划的线性规划方法

完成运营计划任务、实现生产目标有多种方案可供选择，运营计划决策就是通过科学的分析和决策，寻求和确定最优计划方案，以最低的代价实现运营目标。在以人工作业为主的生产系统中，运营计划产量安排必须与工人数增减、工人加班工时的利用等结合起来。而增加工人则必然增加招聘和培训成本；而减少工人数，根据相关劳动法规，则会产生工人辞退费。充分利用工人的加班工时固然可以减少用工人数，但与此同时，由于加班工时的成本率比正常工时的成本率更高，因而也增加了人工费用。根据市场需求的变化，在年度计划以及各月份计划确定后，合理确定用工人数和工人加班工时，是人工作业系统需要重点决策的问题。11/28/2025广东工业大学管理学院66

8.5运营计划的线性规划方法

目标函数是计划期各项费用总和最小化，总费用项目包括与劳动力相关的费用、储存费用、劳动力变动费用和其他生产费用。11/28/2025广东工业大学管理学院67

8.6产品出产进度安排的原则

8.6.1大批大量生产的进度安排

8.6.1大批大量生产的进度安排⑴

均匀安排—对于市场需求稳定的大批量生产企业，适合采用均衡安排的方式，即把计划期的生产任务均匀分配到各时段。⑵

分段安排—对于市场需求有季节性变化的情况，为了减少库存积压和资金占用，按照淡旺季需求的变化幅度，把计划期产量任务分配到各时段，旺季多生产、淡季少生产。这种安排对产能利用有一定的负面影响；⑶

动态安排—对于市场需求随机变化，且库存占用有严格限制时，应按各时段市场实际需求安排产量，这种方式一般对应于订单式生产条件。动态安排条件下计划期各时段的生产任务变化不定，使得生产资源和产能的利用率降低，但库存占用较小。11/28/2025广东工业大学管理学院68

8.6产品出产进度安排

8.6.2多品种成批生产的进度安排

多品种成批生产的进度安排较为复杂，既有各种品种的产量进度安排问题，又要考虑多种产品的合理搭配生产问题，还要考虑运作系统资源的有效利用。在安排新产品、或需要用到关键设施产品的生产进度时，则要尽量分散安排，以保证相关资源的均衡利用。产品类型采用的排产方式计划期产量较大的主导产品可采用均衡排产方式，对于批量较小的产品品种可采用“集中轮番”的方式，对于小批量产品可采取“填平补齐”的方式11/28/2025广东工业大学管理学院69

8.6产品出产进度安排

8.6.3单件多品种订单生产式的进度安排

在单间多品种订单式生产条件下，主要任务是要保证任务的交货期。

由于订单式生产企业在安排进度计划时，只接到部分客户的订单，一般这些订单任务是计划期第一季度要求交货的任务，因此排产时具体安排已经明确的客户订单，其他时段的任务按需求预测，做相应粗略的安排，随着时间的推移和客户订单的陆续到达，再分时段具体安排和落实计划进度；

其次，尽可能按季分摊，分期、分批交错安排，将涉及研发与技术准备工作的新产品分摊到各个季度。11/28/2025广东工业大学管理学院708.6产品出产进度安排

8.6.4滚动式计划法

滚动式计划法是一种随时间推移和实际执行结果而不断调整未来计划的方法，编制计划的新方法。

这种方法适用于编制灵活、有弹性的各种计划，可以使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。滚动式计划方法有以下优点：⑴计划是动态的，计划的应变性和严肃性均得到保证。滚动式计划具有适应市场变化的特点，并可以保证计划的有效完成，既体现了计划的严肃性，有保证了计划的灵活性11/28/2025广东工业大学管理学院718.6产品出产进度安排

8.6.4滚动式计划编制方法

⑵提高了计划的连续性。某企业滚动计划如图8-10所示滚动期为五个月，时段为一个月，即4月编5、6、7、8、9月的计划，5月编6、7、8、9、10月的计划，4月编的7、8、9月计划和5月编的8、9、10月计划是预订计划。在一个滚动期内，实行计划和预计计划应为多长时间，要根据企业具体情况确定11/28/2025广东工业大学管理学院72

8.7主生产计划

8.7.1从综合运营计划到主生产计划

8.7.1从综合运营计划到主生产计划综合运营计划作为企业的整体战略蓝图，为企业的各项经营活动提供了宏观指导和方向。然而，要确保这些战略意图能够在生产环节中得以具体实现，就需要制定更为详细和具体的主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS）。主生产计划是指根据预期产品到达量、订货提前期和现有库存等因素而规定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。可见，主生产计划的目标是在满足订单需求的前提下，有效利用现有生产能力，以最低的成本按进度生产出最终产品。制定主生产计划的时间跨度一般为2至3个月，规定每周或旬的生产批量，并按月对整个计划进行更新。主生产计划是生产部门的关键工具，它根据运营计划中的战略目标和市场需求，将生产计划细化到具体的产品、数量和交货期。这种细化不仅有助于生产部门明确生产任务，还能够确保生产活动与市场销售紧密衔接，优化生产资源配置，提高生产效率，并灵活应对市场变化。11/28/2025广东工业大学管理学院73

8.7主生产计划

8.7.2制定主生产计划的程序

8.7.2制定主生产计划的程序主生产计划的制定过程中需要考虑到市场需求、生产能力、资源状况等多个因素，同时，主生产计划的执行结果也会反馈到综合运营计划中，为综合运营计划的调整和优化提供依据。因此，制定主生产计划的程序是一道反复试算的过程。根据综合运营计划拟定草案后，需要与企业的现有资源进行比对。如果方案需求超出现有能力，就必须修改原有方案，直到得到符合资源约束条件的方案。如果经过反复试算和协调，资源条件仍无法满足计划所需，就需要增加资源或对综合运营计划进行修改调整，以获得切实可行的主生产计划。在完成制定合适的主生产计划后，交由管理部门进行审批，形成粗能力计划（RCCP）并下达给相关部门。在此之后，进一步分解主生产计划，编制物料需求计划（MRP）。11/28/2025广东工业大学管理学院74

8.7主生产计划

8.7.3主生产计划的输入、计算逻辑与输出

8.7.3主生产计划的输入、计算逻辑与输出1.主生产计划的输入主生产计划的输入包括：产品需求预期库存信息生产能力综合计划分解11/28/2025广东工业大学管理学院75

8.7主生产计划

8.7.3主生产计划的输入、计算逻辑与输出

8.7.3主生产计划的输入、计算逻辑与输出2.MPS的计算逻辑MPS涉及生产批量和生产时期两个关键指标。其中，生产批量可以通过对经济生产批量进行修正得到。为确定生产时期，需要引入一个中间变量，即预期库存量（ProjectedOn-handInventory，POH），其计算公式如下：11/28/2025广东工业大学管理学院76

8.7主生产计划

8.7.3主生产计划的输入、计算逻辑与输出

8.7.3主生产计划的输入、计算逻辑与输出2.MPS的计算逻辑在式中，之所以选择预测需求与顾客订单两者之间的较大者，就是为了使所编制的主生产计划能够满足未来可能达到的订单需求。预期库存量是判断是否启动MPS的指标，一旦预期库存量变为负数，就启动MPS。下面举例说明MPS的计算逻辑。11/28/2025广东工业大学管理学院77

8.7主生产计划

8.7.3主生产计划的输入、计算逻辑与输出

例8-7一家服装制造厂生产某款式的春夏连衣裙。根据往年的订单情况预测，这款连衣裙3月的需求为800件，4月份的需求为1200件。目前已知3-4月顾客订单情况，如表8-14所示。3月的期初库存为450件。如果按经济生产批量600件安排生产，试制定3月和4月的MPS。11/28/2025广东工业大学管理学院78

8.7主生产计划

8.7.3主生产计划的输入、计算逻辑与输出

计算待分配库存的一个主要目的是判断能否接受未来到达的新订单。例如，若该服装厂接到一个数量为90件的订单，要求在第2周交货，根据上表的结果，该厂的待分配库存仅有70，不宜再接受该订单。这是因为：厂家已经为近期的主生产计划做好了包括人员、材料、设备、资金等方面的生产准备工作，如果为了满足个别超出待分配库存的订单，必然要更改主生产计划。MPS的制定涉及多方面的决策和协调，通常需要经过详细规划和资源配置，这种变动可能导致成本的上升、生产效率和产品质量下降等，最后导致不必要的损失。但是，如果该服装厂接到了一个数量为620件的订单，要求在第8周交货，虽然订单数量比待分配库存稍大，但交货期比较靠后，就给了服装厂一定的缓冲时间，调整主生产计划以满足这一订单需求。11/28/2025广东工业大学管理学院79

8.7主生产计划

8.7.3主生产计划的输入、计算逻辑与输出

8.7.3主生产计划的输入、计算逻辑与输出3.MPS的输出MPS的输出文件通常与生产计划、物料需求、库存控制等方面紧密相关。如生产计划表，是MPS系统的主要输出之一，它详细列出了未来一段时间内需要生产的产品种类、数量、生产时间等信息。这个表格是生产部门执行生产任务的直接依据。又如物料需求计划文件，MPS确定了产品的生产需求后，MRP会根据这些需求以及产品的物料清单（BOM）来计算所需的原材料和零部件的数量及时间，从而生成MRP文件。这个文件对于采购和库存管理至关重要。11/28/2025广东工业大学管理学院80

第8章

运营计划

本章小结

本章介绍了运营计划的基本理论、运营计划体系结构、运营计划指标与运能平衡的原理、运营计划指标之间的平衡方法；设市场长期需求趋