市场驱动的经营变革与铁三角组织协同100

市场驱动的经营变革与铁三角组织协同一、HW三次转型成功对中国企业的启示1二、转型战略制定和成功变革的关键要素一、HW三次转型成功对中国企业的启示2中国企业进入大转型时代转型是企业成长的必然规律！管理变革是转型成功的保障！3HW看似一路高歌猛进的发展历程14 264189120462220255221

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93820391825146612522202287023901995

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20165200HW历年销售（亿，RMB）39003度过创业期后，HW经历了三次重大业务转型从产品走向解决方案（1998-）从国内市场走向全球（2001-）从运营商走向终端和行业（2004-）4第一次业务转型：以集成产品开发为标志单一产品成功（1992-1995年）系列产品成功（1996-1998年）集成产品开发管理（1999年—）5汲取全球精华，从需求到产品需求分析＋－细分市场的吸引力－ ＋产品竞争位置投资组合分析做正确的事正确的做事产品 测试/ 产品 生命周开发 验证 发布 期管理产品概念产品计划结构化产品开发流程跨部门团队共用零件产品体系结构异步开发及CBBMR1MR2 MR3 MR4MRn基于不同地域文化和客户需求的创新机制6业务驱动和产品开发流程变革带来的组织调整产品1产品2产品n产品1产品2产品n产品1产品2产品n从技术驱动到市场驱动的集成产品开发流程建立，总体办被裁撤，新建市场营销部总体技术办产品架构7客户需求从产品到解决方案的转型集成解决方案产品差异化运营咨询支撑业务转型的能力要求品牌和解决方案营销解决客户的问题产品集成管理能力关系和技术营销产品需求管理价值营销为客户创造价值8HW解决方案转型的艰难历程“挂羊头、卖狗肉”（解决方案营销）“逼上梁山”（客户标书要求）回归客户需求为导向（端管云）什么是解决方案？9产品与解决方案的组织模式调整设备管理和运维系统业务应用平台和业务管理系统跨产品集成开发、验证系统产品与解决方案1产品与解决方案n合作产品业务咨询、网络规划和设计解决方案营销和交付体系9识别转型需要的关键人才产品经理产品规划专家产品架构师解决方案专家（含设计、集成）市场营销专家（咨询、价值营销）10如何甄别、获取、培养支撑业务转型的关键人才小结：第一次转型的主要风险和困难万事开头难：变革文化的塑造变革组织的成立建立市场驱动的流程型组织关键人才的识别和培养11第二次业务转型：从国内市场到全球化运营发现机会（初期的市场选择和模式选择）把握机会（“铁三角”和前后高效协同）识别和选择机会（战略机会点和大客户管理）12一线“铁三角”和前后高效协同“一线呼唤炮火”的前提是对市场的准确洞察！前后方失联，一线呼唤不到炮火！呼唤炮火是要有代价的！13支撑目标达成的组织转型：一线呼唤炮火市场一线“铁三角”组织：“营销+产品+服务”的高市场敏锐度的攻坚团队代理客户经理产品行销经理合作伙伴交付与服务经理客户发现市场机会解决客户问题不同行业的铁三角，定义可以适当调整14业界优秀的组织管理实践——HW的铁三角模式确认参与投标制定计划执行完成终验初验工程安装发货签定合同谈判准备投标文件标前引导和投标•确定销售机会•高层客户关系管理•PM需要时，为其提供支持•主导对项目支出超出预算做出决策•在实施中，发现追加的销售机会•对客户满意度负责•高层客户关系•意外事件管理高层客户关系的管理领导关键的谈判负责签定合同AM•协助进行可行性分析准备工程安装方面的文件：计划和预算等参与工程安装谈判•负责合同履行•在实施过程中与客户协调•必要的内部协调•负责拿到初验（PAC）•负责拿到终验（FAC）PM•技术交流、拓展14技术方案制定组织制定整体解决方案与客户技术层交流、宣导

TM•难点技术问题解决•后续机会点挖掘“铁三角”建设的内在动因1. 客户决策链要求：内部能力提升和风险防范“铁三角”的技能融合，降低客户界面的管理风险，如客户关系建立、需求理解的一致性和连续性等；技术计划采购商务决策领导客户管理机构工程运维建设规划15一线“力出一孔、利出一孔”的管理机制后端向前端发展、全生命周期经营、从评议向考核分配铁三角 基本职责客户经理销售指标客户关系产品行销经理产品推广技术答标与报价服务经理交付工程安装售后支持优化职责17客户经营财务指标（含回款）客户满意度标前引导（技术层关系）产品和方案销售需求管理服务销售（服务层关系）客户满意度回款（验收报告）循序渐进的组织转型：“铁三角”演进三部曲初期阶段：人员缺乏，能力不足，流程不支持研发内部成立市场技术部门，承担产品经理的角色发展中期：总部铁三角和市场驱动的开发流程基本成型资源共享，对口关系相对固定大客户的客户代表固定，产品经理和交付经理共享支持发展后期：总部、国家平台成型，核心流程建立按客户等级构建“铁三角”，大客户资源专属建立区域重装旅18“铁三角”的设置原则针对一般客户的共享模式针对大客户的专享模式19支撑目标达成的组织转型：建立前后方协同机制从项目管理到组织运作，实现国际化业务稳定、可持续发展的战略目标通过项目运作，提升海外组织及公司整体的国际化运作能力通过项目管理，构建高效海外组织运作模式，进而撬动整体组织转型全球化组织一线组织模式海外项目管理模式案例：“胡志明小道”20案例分析：逐步建立协同机制并优化决策流程案例：海外产品版本和海外生产线成立21由个别项目的成功演变为项目群的成功，实现“由点到面”的健康型增长建立一线不同部门之间、一线与平台部门的多层次协同机制前后协同的组织体系产品机关平台重装旅解决方案规划和营销、咨询设计区域供应链中心、培训中心等片区平台销售交服 产品国家平台交服销售大客户22业务平台：战略营销、销服、产品、供应链前后协同体系建设的关键：规划前移、有效授权、平台支撑支撑平台：财经、人力、法务、IT系统平台专业化一线融合化前后协同的授权管理体系关键1：价格授权机制关键2：需求承诺管理和产品销售授权机制需求管理三级体系产品销售授权和选择授权关键3：铁三角考核授权机制（试行）22相同的管理逻辑：构建高效组织、识别关键人才对中小企业：围绕核心业务构建组织和培养人才对大企业：组织扁平化，保持对市场的快速响应n 中高层管理者n 客户经理向公司代表/本地经营者的转型n 大项目/大客户经理n 市场策划专家n 一线市场营销、交付专家23现场研讨贵公司的一线“铁三角”组织模式？贵公司的前后协同机制？24第三次业务转型：商业模式从B2B到B2C、B2b电信运营商（B2B，客户实现集中采购）行业及企业客户（B2b，能源、交通等）个人消费者（B2C，手机、家庭等智能终端）25第三次业务转型：产业生态价值链的变化市场空间价值链微笑曲线反转终端内容服务（云计算）系统设备$3000亿26$2600亿$1500亿业务驱动的流程与组织转型收集和生成线索孵化和跟踪线索分析和转化线索验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和生成合同PO接收和确认交付管理开票和回款合同/PO变更管理风险和争议管理关闭和评价合同针对不同客户群的三大业务群：运营商业务群终端业务群企业业务群从线索到现金（MTL/LTC）流程变革支撑业务的规模发展线索管理 机会点管理 合同执行管理27案例：针对不同客户和合同的管理实践销售方式中型企业中小企业战略客户大客户合同管理标准合同：通过代理商屏蔽大量中小客户的差异化需求框架合同：根据客户的不同情况，每次下单仅针对SOW和BOQ进行谈判直销/总代直销/集成商增值分销分销商电子商务平台27电子订单：直接现金在网上交易转型对组织能力的要求举例：企业业务群：行业业务理解能力研发流程的快速迭代渠道合作与“被集成”能力机会点管理和合同回款IT信息平台28任正非对转型成长的理解：1998，管理变革元年“一本权威杂志提到，一个企业的问题只有15%因为普通员工的工作失误，而85%源于管理者和管理制度，HW到了在管理上认认真真下功夫的时候了”——任正非

，1997“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效的管理的话也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美圆的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富”——任正非

，199829二、转型战略制定和成功变革的关键要素30市场驱动的管理变革：HW管理变革的系统模型战略（公司战略/业务战略/商业模式）业务流程（市场与营销/产品与开发/供应链）组织（组织架构与岗位职责/人岗匹配）激励（绩效管理/能力管理/薪酬体系）使命、愿景、核心价值观31市场驱动的管理变革：HW管理变革的系统模型企业运转的操作系统，百年基业靠文化！使命愿景对战略的影响核心价值观对企业成败的影响企业CEO的产品一软+四硬互相作用32软件——使命、愿景、核心价值观HW业务转型成功的五大关键性管理举措文化重塑与领导思维转变市场驱动的业务流程变革业务导向的组织结构调整关键岗位人才的胜任能力支撑转型的考核激励模式外形和用户操作界面O2O、UCD创新模式分销体系和门店消费品营销、工业设计季度奖、TUP33HW业务转型成功的五大关键性管理举措不同阶段的管理变革重点不同系统思考持续改善重点突破如：研发体系

IPD流程

产品经理

内外部需求和产品成功34一、转型战略决定了管理变革的方向转型战略制定的常见误区企业转型发展的核心出发点战略制定与执行的关键点35转型战略不落地的主要因素只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来90%的公司不能有效进行战略管理36企业转型发展的出发点：为客户创造价值n 提高运营效率（TCO）n 改变增长模式（TVO）问题来了：二条路都很艰难！37企业转型的一般战略路径业务市场市场/业务模型老市场老业务新市场新业务①

老市场新业务38新市场老业务②③企业常见的转型战略汇总从OEM/ODM到自主品牌的转型从产品到解决方案（服务）的转型从现有模式到互联网+（平台）模式的转型从价值链低端到价值链高端的转型从国内到全球化的转型单一业务模式到多元化模式的转型39战略管理的挑战：如何将战略转化为行动商业成功= 战略 x 执行“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，拉姆·

查兰著40“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》拉里·博西迪与拉姆·

查兰l 近70%的企业有比较清晰的愿景l 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略l 18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研归纳：战略制定和执行的BLM模型战略的制定需要一定的组织、工具和方法论领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略氛围与文化关键任务正式组织人才执行市场结果差距业绩机会41业务愿景战略目标发展趋势和需求变化竞争与风险创新体系（价值链控制点）商业模式（产品、服务、IPR等）选择（行业、客户等）内部资源和能力获取机会点挖掘战略机会点管理战略制定步骤和方法论•头脑风暴研讨•方向性战略务虚会•单独访谈•战略思考高层访谈•指导思想•工具、模板和方法论计划启动与辅导•数据积累•年底制定•年中刷新业务单元战略制定•M阶段•C阶段•E阶段业务单元战略评审•战略解码•年度计划•KPI设计战略衔接41战略略是艺术：关键在“略略”规划是科学：客观分析IBM\埃森哲\Mercer等先进方法论的中国化二、管理变革成功的关键保证“战略明确之后，市场驱动的流程型组织和职业化的管理团队是变革成功的二大关键！

”—任正非42流程是管理变革执行到位的保证，是行为方式的指导组织设计要保证业务流程的有效运作管理变革的关键之一：业务导向的组织变革IT财务人力资源固定资产制造采购订单履行市场管理MM集成供应链ISC集成产品开发IPD客户客户关系管理CRM支撑流程客 核心户 流程大型企业识别重叠部分、中小企业识别关键环节的缺失43举例：HW业务导向的组织变革市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM营销管理推广管理销售执行关系管理集成产品开发I

PD开发及测试验证发布管理产品生命周期客户服务CS备件管 安装信

问题管理 息管理

理服务策略管理概念 计划集成供应链I

SC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理44关键环节的组织设置要适应企业的发展阶段举例：HW业务导向的组织变革市场管理M了解市场划分市场产品分析制定策略客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发I

PD概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期客户服务CS服务策略问题管理备件管理安装信息管理集成供应链I

SC供应需求管理采购制造订单履行业务策略定义清晰流程之间的接口关系，是实现组织协同的关键！45举例：HW业务导向的组织架构示例产品战略发展委员会财经委员会人力资源委员会总裁办公室股东会董事会监事会研发与行销管理委员会固定网业务部移动业务部光网络业务部智能网业务部商业网络业务部多媒体业务部中试部营销管理委员会技术销售部国内销售部国外销售部渠道销售部供应链管理部物料采购部订单管理部制造部技术支援部管理工程部财经管理部市场营销部人力资源部46不断自我批判，不断改进管理从一线往回梳理流程，提炼业务本质；从一线往回梳理组织，不增值的组织坚决砍掉；47任正非：企业管理目标就是流程化的组织建设“有人不理解IPD、ISC有什么用？之所以如此推这些的目的就是要摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高““要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，龙头如MKTG不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有关节的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。48管理变革的关键之二：职业化的管理团队加速培养有效激励三位一体49的人才管理管理团队甄选配置动力机制能力机制支撑转型的考核激励：HW绩效管理的三个发展阶段üüü将考核作为一个过程考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部、生产部进行试点目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平üüü将考核作为绩效评价的工具考核内容以绩效为中心目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平üüü将考核作为目标导向，考核是一个管理过程增加了跨部门团队考核的新内容，调整了考核体制推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率人事考核（普及）绩效考核（优化）绩效管理（升华）（95年底-98年4月）（98年4月-2000年）（2000年-至今）50战略目标解码框架50将考核作为目标导向，支撑转型落地团队共赢孤胆英雄通过改进考核方式，提高市场团队作战能力一线的奖金分配从“销售提成”变为基于目标达成率的奖金包分配团队内部协作共赢，团队之间形