DTT工程机械集团组织与变革项目咨询建议书（柳工）

有效组织管控与变革，助推业务高速发展工程机械集团组织与变革项目咨询建议书目录DTT公司介绍案例分享项目组简历对集团需求的理解及项目方法关键议题交付成果及商务报价附件:组织转型案例分析伴随着中国GDP的持续快速增长，机械工业呈现23.9%的年均复合增长率，且在未来仍有较大的增长空间图1：02~09年机械工业、GDP及FAI（固定资产投资）年增长率图2：GDP增长速度及短期预测图3：02~09年机械工业年复合增长率从历史数据研究可以发现，平均来看，机械工业的年均增长率是GDP年均增长率的2.6倍；历史分析来看，中国GDP保持8%以上年复合增长率，且在中短期内，仍将继续维持10%左右年均增长率，相应的，国内机械工业的年增长率将至少保持在20%以上的年复合增长率；02~09年，中国机械工业年均复合增长率为23.9%，且年均复合增长率逐年上升信息来源：DTT行业研究中国机械工业出口呈逐年上升趋势，海外市场成为未来的增长的重点之一图4：00~09中国机械工业进口/出口值图5：潜在海外市场销售收入及市场占有率从2000年至今，中国机械工业出口额上涨迅猛，08、09年虽受世界金融危机的影响，出口额有所下降，但整体上仍维持在较高的份额上三大因素助推机械工业海外市场的持续增长：新兴经济体（尤其印度、中东、拉丁美洲及南亚等）基础建设的高速发展，这些新兴经济体历史上成为中国机械工业出口的主要市场传统发达市场的持续渗透：图5所示，在北美、欧洲等发达市场，中国机械工业的市场占有率分别不足5%和20%世界经济复苏成为机械工业出口增长的最强大后盾信息来源：DTT行业研究虽然全球性的大型机械制造企业仍然占据主要的市场份额，国内重工制造商的市场份额呈现逐渐增大的趋势信息来源：DTT行业研究国内生产商图6：全球主要重工企业市场占有率不同类型的业务在集团发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点核心业务战略业务新兴业务占公司销售比重高公司现金流的重要来源优势的市场地位成长迅速，且有较大的发展空间成形且可行的业务模式但目前尚未成为行业领导者有巨大成长潜力但市场尚未明朗，风险高尚未成形的业务模式目前业务特征维持市场地位，巩固竞争优势通过自身的核心能力，加大业务的扩展力度追加投资，在关键成功要素上加大投入追求收入成长的以及市场份额的提升迅速抢占行业领先地位广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇未来业务的发展战略重点公司目前的业务支柱提供公司现金流及利润为其他业务发展提供技能支持及资源支持公司未来几年的业务支柱公司明天的的战略业务并可能成为未来的业务支柱在集团中的战略作用系统的业务管理，并行的业务规划稳扎稳打激流探险积极寻宝为了迎合三种不同类型业务的发展需要，公司需要完善其人才配置与培养核心业务战略业务新兴业务管理者企业家创业者人才类型行业经验及管理技能目标与计划导向纪律性强对于成长的自我激励心理素质能适应较强的不确定性果断决策能力思路活跃不拘束善于建立创新的业务模型敏锐的市场嗅觉和反应团队领导能力强短期业绩评估固定收入比重高不允许失败提供行动与决策的高度自主权股权激励，可变收入比重高允许“良性”失败精神激励与认同提供高度的自由度进行战略业务领导者的素质培养，并使其向企业家过渡素质要求用人方式对于三种不同类型的业务，公司还应采取不同的业绩评估方式核心业务战略业务新兴业务财务绩效现金流状况及利润贡献经营绩效成功概率回报大小业绩评估重点利润资产回报率成本控制生产率销售收入成长市场份额提升客户发展数量预期净现值新项目数量项目实施进程客户发展数量收入及份额提升业绩评估内容公司应避免在业务组合管理中的四大误区误区描述危害性不合理的组织安排因为新兴业务规模小，故将其放在核心业务组织体系下进行管理核心业务较强的行为规范和管理体系将扼杀新兴业务以业务计划和预算全面控制所有业务过于强调计划导向将制约战略及新兴业务的市场应变力过紧的预算控制将使战略及新兴业务得不到必要的资源投入不恰当的控制方式不科学的评估指标以利润指标对所有业务进行考核制约战略及新兴业务的发展投入，削弱其发展后劲以管理者来领导战略业务和新兴业务扼杀了战略及新兴业务的灵活性，使其竞争力下降不适合的人员配置历经50多年的发展，近年来，集团保持持续高速的增长势头信息来源：集团年报分析表1：09~11年集团主要财务指标图7：00~09中国机械工业进口/出口值集团始创于1958年，前身为从上海华东钢铁建筑厂部分搬迁到柳州而创建的“柳州工程机械厂”，于1993年在深交所上市，成为中国工程机械行业和广西第一家上市公司09年至今，营业收入和利润均保持高速增长势头同时，在“成为工程机械行业世界级企业”的愿景下，集团明确了2010~2015的战略发展规划信息来源：集团所提供相关资料集团愿景、使命及核心价值观体系集团2010~2015年战略发展规划基于对集团现状的了解，集团拥有多元产品、跨地区市场，面临成本和效率的挑战，组织发展接近成熟期，这也是组织发展的必经之路简单组织：松散、不规范成长性与内部秩序的挑战企业战略变化功能型组织：规范、集权事业部型组织：授权、协调创新型组织：优化、协作成本和效率的挑战失去活力的挑战单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)/跨地区(国家)幼小成长成熟复兴经营环境变化DTT将与高管层研讨以深入理解集团的发展战略，并明确其对组织转型的驱动因素集团集团本次项目的主要需求及DTT的解决思路主要需求解决思路1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理明确总部价值创造方式梳理总部高管权责分工，并建立总部协调机制承接各业务的管控模式，明确各管控条线纵向延展深度及权限分配的原则静态方面，明确各管理条线（研发、采购、生产、营销、人力资源、财务、IT等）在不同层面（集团总部-事业部本部-事业部下属分支机构）的功能切分动态方面，建立内部关键管控流程梳理授权授信要项，并固化为授权授信手册2：组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张综合考虑产品的标准化程度及不同区域/国家业务策略的差异化程度，规划国际业务的组织方式根据集团国际化的不同阶段，明确中短期内具体的组织结构及功能3：组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同根据集团产品的特性，明确不同产品营销组织模式细化营销组织模式下的内部合作方式功能及角色定位权限分配职责分工4：组织管理体系如何落实承接战略规划和组织管控要求，优化部门职责，确保“组织以正确的方式做正确的事情”公司与事业部考核办法设计5：组织变革的平稳过渡、落地实施搭建系统能力体系锻造员工能力体系贯穿始终的变革管理体系构筑战略所需的核心组织能力是个系统工程，本次项目将从组织和人两方面考虑公司战略和目标关键组织能力和要求对人的要求人力资源系统员工需求人力资源绩效学习岗位招聘激励公司文化财务系统组织结构及管控IT/流程系统表示本次项目范围本次项目范围及项目内容——几种可能的选择项目内容界定战略理解全面组织诊断组织和管控体系设计组织绩效考核指标设计员工能力体系设计系统能力体系设计组织变革管理体系框架能力标准建立能力发展与提升财务管理框架设计IT系统设计流程梳理（关键管控流程）企业文化体系设计内容一√√√√√√√内容二√√√√√√内容三√√√√√√√√√√项目范围界定范围一局部解决：仅关注总部及下属某一个事业部范围二重点关注：集团总部重点关注，解决核心重点问题，装载机、挖掘机、起重机三大产品事业部及国内营销事业部范围三全面铺开来做：集团总部及各个事业部均涵盖在项目范围内本次项目范围及项目内容——DTT的建议方案四方案二方案一方案七方案五方案三方案九方案八方案六项目内容项目范围内容一内容二内容三范围一范围二范围三平衡维度方案一方案二方案三方案四方案五方案六方案七方案八方案九成本122333445时间122433445问题的紧迫性142543544方案的系统性543443421注：以上各个维度采取5分制评分，5表示最优选择，1表示最差选择综合平衡以上各个维度，DTT建议集团选择方案四我们对本项目设计阶段进行了整体规划5、组织变革与实施（项目结束后1~3个月内）第3阶段：辅助实施4~12周5.1制定组织实施规划5.2辅助建立变革领导团队5.3建立变革沟通策略5.4辅助变革沟通与实施5.5辅助建立变革保障措施5.6培训和宣讲5.7管理层沟通与汇报第1阶段：诊断调研4周第2阶段：方案设计8~10周4、绩效考核优化设计2、管控模式及关键管控流程设计0项目启动会1.11.资料收集及阅读1.2集团战略理解1.3中高层、员工代表访谈，明确组织j及管控体系需解决的关键问题1.4组织及组织绩效体系诊断2.1明确组织管控基本原则2.2设计基本管控模式2.3梳理关键管控流程2.4设计关键管控流程授权表2.5集团财务管理框架设计4.1总部组织绩效设计4.2事业部组织绩效设计4.3组织绩效管理流程梳理6、

项目管理与知识转移1、战略理解与现状诊断3、组织结构优化设计3.1明确组织设计基本原则3.2总部-板块-事业部公司组织框架设计3.3总部组织设置及部门职责明晰3.4事业部的部门设置及职责明晰战略理解及组织诊断方法财务状况人力资源状况新业务能力风险管理能力……内外部因素评估公司愿景与战略目标业务组合财务影响流程和操作组织，人员和能力信息技术……1.3组织诊断1.2明确战略方向与定位1.1访谈与内外部分析监管环境分析市场与行业分析客户分析竞争与定位分析…首先通过DTT的诊断与战略明晰方法，对贵公司组织与人力资源体系进行诊断评估1.现状诊断与战略厘清可选战略分析关键成功因素与举措战略协同性分析有效性分析组织体系绩效管理体系中高层访谈骨干员工座谈行业研究标杆企业研究组织架构人力资源管理运营流程关键管理要素诊断风险管理体系信息系统企业文化组织能力分析示例组织能力分析未来能力发展要求急需提升的能力研发能力组织管控能力跨职能项目运作能力……需要强化的能力品牌推广能力客户服务能力财务管控能力……需要保持的能力采购能力生产管理能力……示例通过对组织能力的分析，明晰三一集团各部门、事业部需提升或强化或保持的能力以及职责内容。维度评价因素评价内容管控模式功能定位组织体系中各元素在整个体系中的作用责权划分组织体系的授权机制以及责权利的对等性管理结构总体结构组织形式应系统、明确管理幅度各高管或部门直接领导的部门或人员数额应该适当管理层级组织内部管理层级应尽量扁平化，以提高运营效率部门职能部门职责各部门职责应完整覆盖其相应职能部门规模部门规模应与其职能相匹配且各部门规模应大体平衡部门建设部门内部岗位设置应明确、高效且部门基础体系应当健全协作机制部门协同性各部门应尽量做到协同增效部门间的沟通协作部门间沟通协调的顺畅程度管控与组织的诊断将围绕四个维度十个要素展开重点审视集团集团及事业部功能定位、责权划分方面的问题责权体系的问题评估功能定位的问题评估示例某大型集团公司组织职能诊断示例示例某大型集团公司组织职能诊断示例示例组织管控主要设计方法论战略功能定位集分权程度组织架构业务运营模式公司的经营理念公司的发展战略公司的发展阶段集团在公司中的作用和地位子公司在公司中的作用和地位集权和分权程度对子公司的授权程度和内容集团部门设置和职责子公司部门设置和职责总部各板块的分工协作模式子公司的管理结构和决策方式计划、执行、反馈、调整运用组织与管控五维度分析法TM作为分析和设计的出发点组织优化设计首先必须具有对于公司组织的决定因素、管理原则和分析维度科学、清晰、全面的认识。DTT在其长期的集团化管理咨询服务中积累了丰富的经验，形成了特有的集团管理模式的五维评估法。同时，DTT将审视集团现有管控模式对业务发展的影响，以综合分析组织架构转型的驱动因素有效

运行激励制衡战略目标管控模式的内涵在于各管理层级、各职能的功能定位和权责划分科学的功能定位与权责划分将产生有效的激励与制衡作用，从而保证业务的顺畅运营管控模式的目标是实现企业的战略目标功能定位责权划分管控模式管控模式的内涵为功能定位和权责划分，目的在于有效制衡和激励，以实现机构战略目标和有效运行。组织架构设计原则示例精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象战略导向以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施以实现战略落地为目的，以支持战略所需的组织能力为出发点，并考虑管控模式，来定义组织架构设计原则。示例总公司部门职责总部部门岗位设置区域公司部门职责区域公司岗位设置选择集分权管控模式管控重点与权责划分一线营销中心一线项目管理中心财务资金管理信息技术支持。。。三层组织VS两层组织矩阵制VS直线职能制区域管理VS城市管理区域公司架构设计…根据战略发展要求，设计相应的组织框架，并进一步明确总部定位及对事业部/分公司的管控模式，进行部门和岗位设计。区域公司定位战略管理共享服务运营平台核心人才管理。。。总部定位管控模式与组织设计步骤

部门职责明晰管控模式与权责明晰组织框架设计集团整体组织框架选择项目公司部门职责组织框架设计：审视怎样的组织结构及总部定位，有利于组织关键能力的获取和培育

n战略规划中心n投资决策中心n财务管理中心n资本运营中心n人力资本中心n项目前期n经营计划n工程管理n市场推广n销售n规划设计注n采购注利润中心?利润中心?职能定位责任中心投资中心?投资中心?高管层高管层项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司n规划设计平台n集中采购平台n运营管理平台n市场营销平台注总部项目公司职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门示例围绕集团战略演进过程，对组织演进路线进行探讨现阶段未来1－2年未来3－5年愿景规范化规模化国际化核心主题核心战略成为专精于XX一体化，具备成熟市场竞争力的国际化公司成为全球XX的领导者全球化成为XX细分市场的领先企业规范、创新、高效运作组织特征总部仍作为运营平台建立规范运作、精简高效的组织：明确部门定位和职责，完善业务流程，完善考核和监督机制建立企业发展所需要的核心能力：强化品牌和市场推广能力、终端管理能力、产品创新能力总部成为协调和规划平台建立以产品为主线的虚拟组织，矩阵式管理整合营销体系，深入终端，由按渠道划分转变为区域划分研发模式由多平台向单平台多产品转变强化跨体系产品线管理，形成大矩阵式总部成为资源平台业务实现相关多元化，建立事业部：以XX事业部、XX事业部海外市场销售达到30%，实现国际化总部成为投资和新业务孵化平台业务开始非相关多元化，开始拓展地产等非移动通信领域业务。责任中心制虚拟事业部制事业部制母子公司制示例明确不同的组织演变变量条件下相适应的组织架构模式组织演变变量现阶段未来1-2年（过渡方案）未来3-5年（长远规划）业务变量业务规模150亿260亿500亿产品多元化程度某一产品独大，收入占比达到70%~80%战略重点产品各分千秋，战略孵育产品蓬勃发展优质的产品组合国际化扩张程度本地市场为主，初步国际化国际市场积极开拓全球布局，深度国际化管理变量总部定位职能支持中心：对区域公司战略、运营，人事、财务等权力不下放战略指导中心：通过制定战略计划和经营绩效监控，推动区域公司发展，对战略重点管控，其他业务以指导为主资源整合中心：加强集团对各区域公司产品线的资源协调和发展支持，其他业务给区域公司较大的自主权管理团队成熟度<30%的总部管理人员达到对多个区域公司的基本运营及职能管理的能力要求；<50%的区域公司管理人员达到管理跨专业小规模团队的能力<60%的总部管理人员达到对多个区域公司进行战略管理和运营指导，扶持区域公司快速扩张的能力力要求；<50%的区域公司管理人员达到管理跨专业中等规模团队，并在细分市场独立进行业务扩展的能力>75%的总部管理人员具有较强的资源配置和协调能力；>75%的区域公司管理人员能够管理多个产品部门队，并具有独立开拓多个细分市场或项目管理和人员能力提升的能力组织效率关注效率，有限协同强调协同，提升效率边界与效率的最佳平衡点组织结构示例目录DTT公司介绍案例分享项目组简历对集团需求的理解及项目方法关键议题交付成果及商务报价附件:组织转型案例分析承接公司战略发展规划，对于本次集团集团组织与变革项目，DTT将重点关注解决以下关键议题集团战略发展规划多产品、多区域、全球性组织管理体系的优化国内业务与国际业务的协同产-供-销的协同落实落地麦肯锡战略项目已经解决的议题本次项目我们关注的关键议题：关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理关键议题2：组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张关键议题3：组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同关键议题4：组织管理体系如何落实关键议题5：组织变革的平稳过渡、落地实施2345总部与事业部的协同1关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——不同层面的关注点将有所差异关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理总部事业部总部创造价值的方式总部高管分工总部协调机制基本管控模式关键管控流程授权授信体系有3个因素影响着总部有关集中化职能部门角色和范围的决策：企业的战略、业务环境和管理理念将决定总部在这3个因素中的定位影响总部角色的驱动因素管理层向下属部门下放管理、法务、财务、技术或其它风险责任的意愿程度分散化控制

（强调业务部门的责任）集中化控制

（高管层不愿意下放控制权）不同运营部门之间核心竞争力、产品、技术、客户或市场的共享程度非高度相关高度相关业务部门之间的相关性对于风险控制的重视程度对于实现行政和支持部门规模经济程度专门化技能或规模经济带来的成本节约不强调职能部门的规模经济（业务部门的自治最重要）强调职能部门的规模经济（成本节约最重要）XXX关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理—管控模式与权责明晰示例关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——明确总部创造价值的方式关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——明确总部高管分工公司董事会CEO分管副总二分管副总一分管副总三分管副总四……提名委员会审计委员会薪酬委员会分管领域：总部职能部门分管领域：产业集团A分管领域：产业集团B分管领域：海外业务分管领域：……Sample关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——作为相关多元化组织，集团承接战略发展要求，需要明确各事业部的基本管控模式土石方机械小型工程机械路面机械工业车辆及起重机械集团集团产品事业部营销事业部国内营销国际营销财务控制型战略控制型运营控制型各自独立共享资源共用体系日程运营财务结果战略规划财务控制型战略控制型运营控制型各自独立共享资源共用体系日程运营财务结果战略规划事业部A事业部B事业部C事业部DSample关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——在基本管控模式的框架下，进一步明确各管控条线纵向延展深度及权限分配的原则

集团总部事业部下级分支机构财务内控人力资源IT品牌管理战略规划资本运作市场营销技改研发采购解决“权限放还是不放”的问题集团总部解决“权限怎么放”的问题整合难度高难易资源重要性低总部集中管控适当放权，关注关键风险点建立共享平台，提升资源利用效率充分授权Sample关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——在权限分配原则指导下，静态方面，明确各条线在不同层面的功能切分战略管理定位/功能集团总部集团层面的战略规划，包括愿景目标、业务组合、投资分配、大型发展机遇等对下属业务单元战略规划、经营计划进行质询对下属业务单元下达战略目标，并进行跟踪和考核事业部制定营业集团层面的战略规划和经营计划为下属营业机构下达战略目标，并跟踪和考核下级分支机构——人力资源定位/功能集团总部基本政策制定者：HR战略和规划、基本政策、核心制度、关键流程、人力资源预算、人员编制、组织结构、岗位、薪酬及绩效体系共享服务中心：基础数据、HR的电子化管理共享服务支持平台的管理（EHR/E-learning/OA系统的用户权限的分配）、培训资源、内部人才资源等共享服务关键人才管理中心：A类人才识别评估与任免考察、集中培训与领导力发展、KPI绩效合约与绩效管理、全面薪酬管理内部咨询专家：为业务单元提供人力资源专业咨询集团总部人力资源日常管理事业部在集团整体人力资源政策框架下，落实和细化合资公司层面人力资源政策、制度、标准、流程归口关键人才管理营业集团/合资公司人力资源的日常管理下级分支机构负责有关人力资源政策、制度、标准、流程的具体执行和需求反馈Sample关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——在权限分配原则指导下，动态方面，建立内部关键管控流程企业常用的关键管控流程：战略规划与经营计划管理产品决策与研发销售与生产计划管理重大采购决策资金与费用管理人员晋升与任命关键议题1：集权或分权与决策效率及决策重要性有关

申请/执行（R）提议、提案、推荐和执行活动参与决策制定和活动完成审批/决策（A）决定、批准、裁决、否决对决策结果/活动产出负责审核（C）审查、核对、审议、会签最终决策做出之前出具意见，有权影响最终决策/活动产出备案/知情（I）备案、通报、查询、参会需要被告知决策结果或活动结果RACI管理权限分析每项关键职能包含若干对业务的运营产生重要的影响的关键活动/决策点对于每个关键活动，活动的参与方分别扮演不同的角色，承担相应的管理权限，主要的管理权限类型包括申请/执行（R）、审核（C）、审批/决策（A）、备案/知情（I）RACI管理权限分析的基本原理在于对于每项关键活动或决策，只能有一方具有决策权，对最终结果负责，由决策者组织各方（执行者）进行决策或完成活动集权与分权的原则决策效率决策的重要性低高分权集权低高关键议题1：组织管理如何推动总部与事业部的协同管理——最终固化为集团的《管控授权手册》，从而实现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”示例关键议题2：组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张——致力于成为工程机械行业世界级企业的集团，国际业务呈现出蓬勃的发展势头信息来源：集团内部资料研究伴随着集团业务总盘的不断增长，海外/国际业务收入的占比呈现逐年上涨的趋势，其在总体业务盘子的比重越来越大集团国际业务的增长趋势预测2006年起步阶段2007年印度北美公司成立2008年香港公司成立2009年印度工厂开业2010年10个海外子公司集团国际化发展的历史进程愿景VISION：成为工程机械行业世界级企业区域战略选择：立足中国，围绕东南亚、印度、拉美和东欧打造第二本土市场世界级供应商（国际客户）：关键议题2：组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张——国际业务的组织方式需要综合考虑产品的标准化程度及不同区域/国家业务策略的差异化程度

关键议题2：组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张——国际业务的组织方式需要综合考虑产品的标准化程度及不同区域/国家业务策略的差异化程度（典型的操作方式及其特点）竞争特点组织特点典型企业国际事业部全球产品结构全球区域结构产品标准化较低对不同的区域及国际采取的业务战略差异化较低成立国际事业部与国内事业部同等地位MideaEatonEmersonDowChemical全球矩阵结构ABBP&G跨国模式PhilipsGE在世界范围内销售相同产品规模经济低成本优势成立多个全球产品事业部事业部之间协调困难为许多国家提供不同的产品差异化和习俗化赢得优势成立多个全球区域组织区域拥有较大的自主权协调产品标准化与区域化矛盾兼居规模性和灵活性产品与区域并重多重领导，管理复杂性高全球资源的运用与协调企业庞大，指挥困难多国中心制全组织的创新通过文化/愿景/价值观实现协作关键议题2：组织管理如何有效支撑业务的国际化扩张——在确定了国际业务组织形式的基础下，进而根据集团国际化的不同阶段，明确具体的组织结构及功能办事处/代表处单个事业部区域公司（如北美区）业务特点出口业务为主办事处主要负责销售相关工作后期可能会涉及业务营销策略、品牌策略等大部分业务实现自产自销独立核算当地生产，当地销售区域内可能出现多产品、多地区的业务特点孵育新的区域/产品或服务组织特点单纯的销售部门设置销售及销售支持相关职位一级组织形态相对完整的功能设置能够实现事业部的相对独立运作二级/三级组织形态完整的区域总部及各下属机构的功能设置支持区域内精耕细作，推动区域扩张公司总部支持度较高较低最低企业国际化演变模式-几种典型的形态在本次项目中，DTT将：根据集团的现状及短期内（1~2年）国际化的进程，细化设计总部及海外机构的组织架构，并明确各功能切分和职责分工，在此尤其关注两大突出问题：国内营销与国际营销的功能切分和权责划分总部与对海外机构的支持广度和深度根据集团中期（3~5年）国际化进程，提出支撑未来业务发展的组织结构设计及功能切分建议，但不做具体的职责细化关键议题3：组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——国内营销事业部与各产品事业部、国内营销事业部与国际营销事业部之间的协同突出问题1：国内营销事业部与各产品事业部之间的矛盾突出问题2：国内营销事业部与国际营销事业部之间的矛盾关键议题3：组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——建立跨部门的协调机制例会工序服从跨部门直接沟通现场办公联络员临时小组或委员会专业委员会专职协调部门职能部门事业部矩阵结构（产品线）协调难度易难非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革工作标准化随机性协调经常性协调关键议题3：组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——营销组织的三种典型模式

销售生产采购研发企业核心价值链模式一：营销功能集中整合型模式二：营销功能部分整合型模式三：营销功能分散型产品销售营销策略制定品牌管理按照事业部在核心价值链上的延伸深度，营销组织模式通常有以下三种模式：模式一：营销功能集中整合型，通常情况下又有两种变式总部经营决策层其它职能部门总部营销部门产品事业部研发采购生产职能变式1.1总部设置的营销管理部门总部经营决策层总部部门产品事业部研发采购生产职能变式1.2成立专门的与产品事业部平级的营销事业部营销事业部关键议题3：组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——营销组织模式的选择本质上由产品的特性决定营销组织模式本质上由产品的特性所决定模式一：营销功能集中整合型模式二：营销功能部分整合型模式三：营销功能分散型组织特点在集团/专门的营销事业部层面建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等活动在集团层面建立营销部门，广告策划、大客户和特殊渠道管理等关键部门整合到总公司层面同时各个事业部也建立自己独立的营销组织体系各事业部建立独立的营销组织体系，各营销组织直接由事业部管理和控制产品性质产品性质、客户群体、营销渠道类似营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用产品跨度不大较容易发挥部分营销资源协同和品牌效应产品跨度较大营销资源共享有限典型企业宝洁可口可乐阿尔卡特（手机和通讯基站业务）关键议题3：组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——根据集团产品的特性，明确不同产品营销组织模式土石方机械轮式装载机挖掘机推土机平地机小型工程机械滑移装载机挖掘装载机路面机械摊铺机压路机跣刨机工业车辆及起重机械叉车汽车起重机集团产品线明确以下几类问题：基本问题：产品的特性渠道的特性客户的特性协同/共享的问题：是否存在客户资源的共享以实现交叉销售？是否存在渠道资源的共享？是否存在品牌等其它营销资源的共享和协同营销组织模式的问题：采取怎样的营销组织模式？如果采取营销功能集中整合型的组织模式，哪些产品可以整合？哪些不可以整合？如果采取营销功能集中整合型的组织模式，如何进行内部合作？（下一页PPT详述）关键议题3：组织管理如何推动内部产-供-销的横向协同——明确营销功能集中整合型组织模式的内部合作方式集团总部产品事业部A营销事业部研发采购生产职能销售一部销售二部销售三部销售支持销售渠道产品事业部B研发采购生产职能Sample123营销功能集中整合型组织模式需要系统考虑以下三大关系：总部与各产品/营销事业部的关系：总部与各事业部的功能、角色定位？总部如何平衡产品事业部和营销事业部各自的利益关系？产品事业部与营销事业部的合作关系：如何实现内部买卖交易？如何核算？销售渠道与整个公司的关系销售渠道网络架构销售销售激励体系销售渠道管理关系关键议题4：组织管理体系如何落实—公司层面业绩考核是战略规划实现的监控体系全面预算战略规划运作计划运作预算绩效

管理报告管理

行动方案管理评估执行反馈修正部门绩效考核体系个人绩效

评估体系财务报表平衡

分数卡预算管理关键议题4：我们通过DTT企业价值模型EVM发现价值提升的关键绩效领域，基于组织与行业标杆的能力差距，制定公司层面绩效指标，再结合部门职责将指标分解为各关键模块绩效指标示例关键议题5：组织变革的平稳过渡、落地实施——组织变革为什么会失败？

持续的抵抗力及领导支持不够是变革计划无法达致预定目标的最常见原因！资料来源：DeloitteCIOSurvey在企业中所占的比例36%41%43%44%44%46%54%65%72%82%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%没有结合信息技术的发展远景没有以流程为本无组织变革计划项目范围失控／不明确无令人信服的企业案例领导支持不够期望值不切实际项目管理不善

员工阻力项目小组缺乏技能变革计划为何失败？在实施的所有计划中，66%的计划以失败告终。关键议题5：贯穿始终的变革管理体系——组织管理体系变革实施的关键成功因素建立高层变革领导力速见成效、立竿见影巩固变革成果组织人员安排基于新组织对人员能力的要求，结合现有人员的经验、变革支持度进行合理的人员安排，使组织人员尽快稳定，便于走上正轨解决利益问题对于变革的利益受损者进行妥善安排，减小变革阻力配套考核机制包括对新组织架构的绩效考核设计和组织落地实施项目小组人员的绩效考核，使主要关系人对变革目标清晰并达成共识业务流程整合组织架构由两级变为三级，业务流程会有较大变化。为使组织尽快有序运行，需及时进行业务流程整合和培训推广有效沟通对不同层级和不同利益团体建立针对性的有计划的沟通机制能最大程度提高组织对变革的理解和支持关键议题5：贯穿始终的变革管理体系——DTT的“目睹–感受–变革”模式

重点：DTT变革管理著作“变革之心”

－由DTT总监丹.科恩与哈佛著名教授合著“目睹–感受–变革”

不是

“分析–思考–变革”

更不是

“命令–接受–变革”关键议题5：组织变革的平稳过渡、落地实施——为有效克服以上可能产生的障碍，关键在于打造三大变革体系发展战略变革转型策略共生促长系统能力体系员工能力体系员工认可、胜任贯穿始终的变革管理体系流程体系财务管理体系IT信息系统企业文化系统相配套的人力资源管理系统培训及员工发展体系薪酬体系绩效考核体系招聘体系变革的意愿、态度领导力（管理人员能力要求）专业能力（某一专业领域的专业能力要求）通用能力（所有员工均需要具备的能力要求）5.15.25.3关键议题5：贯穿始终的变革管理体系——DTT将运用变革管理曲线降低变革过程中可能带来的负面影响10、企业的发展与新方向的确立！变革命令1、麻木瘫痪状态2、人们往往拒绝改变，否认改变将带来的正面影响；沿袭常规忙忙碌碌地做着眼前的工作3、对变革不满情绪的宣泄；无法容忍变革；客户服务开始恶化4、抗拒：质疑变革方案，要求拖延变革时间5、陷入自责：重提过去变革所犯的错误，为带给相关人的负面影响而内疚。6、士气低落，员工丧失积极性，越来越多的旷工与病假7、积极性不高,不愿意承担风险8、重点越来越明确，方向越来越清晰，乐观与积极重返企业9、新的价值观和行为被建立；越来越高的信心、士气与积极性；设定新的目标人们往往误以为变革是一个直线的一步到位的跨越。变革管理不到位会使不满情绪可能升级为抗拒与憎恨。困局变迁新的开始关键议题5：成功运用变革管理，可大大压缩业绩下降的时间，并减缓下降程度持续发展业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD关键议题5：贯穿始终的变革管理体系——迈向变革成功的八个步骤解冻提升到新水平固化有效沟通愿景授权行动创造短期成效645坚持不懈巩固变革成果78增强紧迫感建立指导团队确立变革愿景231参与和推动整个组织发展营造变革氛围实施并持续变革让大家离开固有的模式，做好前进的准备致力于让更多的人参与愿景的实现让领导坚定不移，从而确保变革的动力关键议题5：贯穿始终的变革管理体系——变革准备度评估表Sample关键议题5：贯穿始终的变革管理体系——通过重要关系人分析矩阵，对重要关系人进行归类分析识别出哪些重要关系人的支持对于项目成功最重要将重要关系人进行分类，明晰重要关系人对项目支持度的现状和预期明确重点及优先关注的群体识别变革成功的重要关系人群体，明确其对于项目的支持度，确定需重点及优先关注的群体，分析各重要关系人群体的主要关注点，制订了重要关系人变革策略及主要变革战术关键议题5：采取有针对性的方式，让人们逐步了解、认同与承诺变革不能够NotAble不了解NotKnowing承诺Ownership建立责任意识认同Buying建立参与意识了解Awareness建立变革意识抗拒变革金字塔（A-B-O模型）不愿意NotWilling促动对变革的了解（沟通宣导）营造变革氛围充分沟通提高项目成员对变革的参与度促动对变革的认同（教育培训）提升个人与团队能力强化变革愿景愿景促动对变革的承诺（绩效管理）绩效管理建构组织变革文化迎接变革金字塔关键议题5：针对本次执行过程中可能会出现的问题，结合DTT以往的经验，必要时项目团队可采取下列有助变革管理的各种行动

变革管理行动针对问题预期效果项目启动大会和领导动员发言各级管理层对项目的认同程度存在差异，高层领导对项目的支援力度不足引起全体人员的重视和认同，显示领导层对项目实施的意志决心由管理层授权专职的项目小组相关权利项目小组没有充分和有效的授权，缺乏足够的资源和公司范围的配合通过授权获得资源和各个部门的配合确立合理的项目绩效考核机制项目组成员在保留原有工作职责的基础上，不能全职和全程投入项目的运作明确职责，通过绩效考核，激励项目组成员努力达成项目目标高层研讨会，确定项目期望；进行项目小组成员培训高级管理层和项目下组成员对于项目的复杂性和艰巨性认识不足，在缺乏以往经验的情况下，容易对项目报以不现实的期望与高层形成统一、合理的项目期望；避免低估实施项目的复杂性和艰巨性设立项目专栏网页或者制作项目简报发送到每个员工员工对项目实施的最终愿景和对自身的影响不了解，容易产生迷茫、抵触和抗拒的情绪利用轻松简单的宣传手段，推广项目知识和内容，让员工了解项目进程开展员工培训员工不具备配合项目顺利实施的能力在提升员工能力的同时，提升项目小组培训人员的能力，形成一支有充分技能的变革小组，维持项目的长期成效并不断优化项目成果各项专题工作例会各部门领导和员工过分强调所在部门流程的关键性，导致对于流程成本和资源的不充分分配采用公开，公正的渠道解决项目各个环节的争议和问题联合项目小组的工作方式项目实施完毕后，如果公司不建立一支拥有充分技能的变革小组，就不能顺利推进持续的改进和变革，并影响项目的长期成效和不断优化将公司项目小组作为培养对象，通过与DTT咨询顾问共同工作，以掌握项目运行和持续优化的技能定期的项目管理委员会会议高层领导对项目的支援力度不充分；报告冗长，并且包含管理层所希望获得的信息不充分明确对交付品的期望，并获取管理层的持续支援关键议题5：沟通方式分析示例方式描述频率电子邮件－特定受众按需每天早晨发布根据各个职能制定每天日常新闻分发名单可根据若干内部员工<客户>因素(如部门、地域、层级等)制定<客户>-电视<客户>通过若干大众传媒的手段获取重要信息按需受众待定所有的员工<客户>所有的员工<客户>内容受企业通信系统监控每天电子邮件－全员所有的员工<客户>宣传品横幅、标语等宣传品按需所有的员工<客户>网络会议交互式的网络沟通工具按需所有的员工<客户>Sample关键议题5：贯穿始终的变革管理体系——组织变革中DTT将规划整体的变革步骤实施准备（3周）配套机制（1个月）宣导与实施（1个月）实施准备工作统一变革思想解除变革阻力沟通与宣传配套机制落实项目组研讨并草拟实施方案与计划组织优化领导小组内部沟通，统一认识和沟通口径分析评估组织变革对重要关系人的影响发布《总裁致所有员工的一封信》1.绩效考核机制2.董事会及高管层确认实施方案2.组织优化执行小组内部沟通，统一认识和沟通口径2.制定减少或解除重要关系人变革阻力的策略2.下发组织架构优化及人员任命红头文件2.薪酬与激励机制3.成立内部组织优化领导小组及执行小组3.酝酿新组织机构的人选3.执行减少或解除变革阻力的策略3.

下发授权体系文件3.人员招聘及编制计划4.拟定准备宣导的组织优化方案和制度4.准备变革常见问题及回答4.

领导小组成员巡访各城市及项目公司，并沟通解释新方案

5.制定quickwin策略

5.准备《总裁致所有员工的一封信》5.

发布变革常见问题及回答

6.办公场地及各类标识系统的注册更新（公司/部门门牌等）6.执行quickwin计划Sample关键议题5：贯穿始终的变革管理体系——同时DTT将协助制定详细的时间规划工作阶段工作内容2010年2月2010年3月2010年4月W1W2W3W4W5W6W7W8+实施准备1.组织调整实施准备工作

宣导与实施2.统一变革思想

3.解除变革阻力

4.沟通宣传

配套机制5.配套机制建设

项目组研讨并草拟实施方案与计划成立内部组织优化领导小组及执行小组◆董事会及高管层确认实施方案◆办公场地及各类标识系统的注册更新（公司/部门门牌等）

领导小组内部沟通，统一认识和沟通口径分析评估组织变革对重要关系人的影响制定减少或解除重要关系人变革阻力的策略执行减少或解除变革阻力的策略发布《总裁致所有员工的一封信》下发架构及人员任命红头文件◆◆执行quickwin计划领导小组巡访薪酬与激励机制绩效考核机制人员招聘及编制计划拟定准备宣导的组织优化方案和制度制定quickwin策略

执行小组内部沟通，统一认识和沟通口径

酝酿新组织机构的人选

准备变革常见问题及回答

准备《总裁致所有员工的一封信》下发授权体系文件◆发布变革常见问题及回答◆◆Sample关键议题5：贯穿始终的变革管理体系——策划一系列沟通宣导工作，形成可视化的成果，推动组织变革通过策划实施系列宣导工作，促使流程优化和组织变革更易逐步为员工所接受宣传片宣传板报工具书相关培训文化变革手册Sample关键议题5：贯穿始终的变革管理体系——变革效果巩固分析与评价表Sample关键议题：财务体系管控诊断与优化财务体系管控职能必须有能力解决发展所面临的实际问题财务管控需要立足于公司整体战略，明确配套的短期与长期的发展目标在以产品大类为管理主线的模式下，财务管理职能应当如何提升？如何通过强化组织与责任、考核与系统等来促进财务管控真正“落地”？松散型的财务管理模式将引致资金安全、资源投入等风险，如何通过母子公司财务管控来加强控制？如何通过加强财务的分析与决策支持来提升经营能力？如何通过集中化管理、整合信息系统等方式实现财务管理效率与效果的提升？如何优化财务人员配置，促进财务人员的能力培养与职业发展？企业资产与负债规模将不断扩大，如何改善盈利模型，最大限度挖掘资源潜力，提升资产运营效率？如何在整体层面改善资本结构，加强资本与资金运作？面临汇率波动等资金风险，企业如何从财务的角度进行预警与管理？如何搭建高效的各级财务管理组织，并明确职责？诊断工作将基于DTT专有的财务管理总体框架DTT专有的财务管理框架，包括了财务管控体系的多个方面。我们将基于此管理框架所包涵的核心理念，开展财务管理现状的诊断工作。注：上图所示框架采用了DTT财务管理-CFOManagementFramework™

的框架体系管理执行者专业及规范的独立执行者战略规划者创新及能动的企业合作伙伴财务管理财务治理领域业绩提升领域财务规划领域基础管理领域四个角色四个领域基础支持信息系统制度与流程财务架构八大职能规划资本优化会计核算分析解释利益相关者政策执行风险管理财务组织与系统战略家管理者治理者推动者人员与能力运用DTT专有工具对现状进行诊断我们将从提升财务管理能力着手，通过DTT的「全球财务管理转型框架」及「财务管控模型」公司的财务职能及财务管控模式进行诊断，并梳理出问题点和改进方向四种角色八大职能四个基础支撑财务管理角色定位明晰公司发展方向，识别财务管理在公司发展中所需扮演角色识别财务职能及管控模式的薄弱点治理者推动者战略家管理者制度与流程信息系统明确公司在发展过程中财务管理所面临的困难，从中梳理出财务需求，并提出改进建议财务职能诊断目的财务架构人员与能力财务管控模式诊断股份公司事业部子公司组织定位

职责界面资本优化规划会计核算分析解释利益相关者政策执行风险管理组织与系统基于现状诊断进行成熟度分析我们将根据之前的诊断结果，分别对八大职能与四项财务基础支撑进行当前能力的等级划分，并综合考虑业界领先实践、支持性、复杂性、关键/影响程度、当前能力、资源投入等六个关键因素设定财务管控的目标状态职能与基础支撑初始级1规范级2管控级3价值管理级4持续优化级5政策执行规划资本优化提升机会会计核算分析解释利益相关者目前能力目标能力制度与流程组织架构人员与能力信息系统并对具有提升机会的领域进行差异分析，从而明确规划方向差异原因分析影响分析主要职能公司缺少清晰详细的标准核算制度核算体系颗粒度不足，无法提供多角度的管理分析数据源会计处理可能不规范、不标准致使财务信息内涵不一致从底层至总部财务信息传递的过程中部分信息遗漏或混淆影响整体财务分析和决策财务组织相对庞大、基础财务投入成本高会计核算年度预算的制定周期长，变数多（包括组织架构变化、管理层的要求等等）年度预算与实际差异大没有系统支持全面预算管理目前的预算管理并未直接与公司战略发展相关联预算变更和预算管控滞后，总部无法实现适时控制目前的财务功能对公司战略执行的支持度不高政策执行支持营运资本管理的信息不够，很难持续提高资金管理效率和现金流控制没有明确定义的财务管控模式，财务管理从总部到事业部到子公司的矩阵式管理尚未实现公司管理架构变动使得会计主体和管理架构要求的考核主体不匹配管理成本高、效率低总部对下属公司的控制力度不够对下属公司经营活动或状况不够了解或者滞后无法针对事业部的需求适时给予支撑或建议规划现有绩效指标与战略和经营目标的结合度不够“端到端”经济利润表难以准确计量难以准确计算各事业部对公司资源占用额度和周转效率绩效指标不能有效激励或者衡量各事业部的表现由于缺乏有效的财务信息，对客户定价、产品组合战略、客户服务策略、供应链管理（如需求预测、滚动计划和生产排程、产能优化等）的支持不够分析解释没有系统支持资金管理，且难以计量“端到端”的营运资金和资金成本资本优化结合公司战略对未来财务管控所需核心能力发展进行高阶建议我们将根据公司整体发展战略规划和内部管理优化目标，识别出相应的财务核心支撑能力，提出良好的财务管控体系发展所需的改进点建立全面预算管理机制，并与绩效评价关联建立精细化的成本管理机制完善财务分析报告体系，利用信息化工具提升分析数据的可获取性和准确性建立多元业务资产效率的监控和分析，关注资产效益和安全完善投资决策财务分析机制，为重大投资提供及时、权威的财务信息支持建立财务共享中心，提升会计核算效率，降低核算成本优化成本核算颗粒度，为成本控制提供必要的数据支持搭建统一的融资平台，统筹安排资金，优化资金效益，保障资金安全建立良好的投资者关系维护机制明确财务风险点，参与企业全面风险管理的财务风险体系建设资产价值化投资决策支持战略预算执行成本控制日常财务分析财务集中化信息协同资金统一管理资本化运作财务风险点控制财务管理核心支撑能力公司战略企业使命企业愿景长远发展目标财务职能预算管理资产管理会计核算资金管理风险管理评估契合未来运营模式的财务管理模式和组织架构通常而言，有三种常见的财务运营模式，每一种都有其独特的设计理念、优点和缺点。实际运营中，我们可以发现更多的运营模式，而且常常是这三种基本类型的结合当地支持共享中心专家中心集团事业部事业部事业部财务财务财务集团事业部事业部事业部财务共享中心集团事业部事业部财务财务专家中心关键特点财务功能嵌套在各个业务单元中事业部完全自给自足在集团层面可能存在一些财务职能，如负责合并优点和缺点：优点

–业务单元可以自给自足优点

–量身定制以满足业务需求缺点

–成本高缺点

–难以管控/标准化关键特点财务功能集中而且以服务形式提供低增值、交易化的流程在最大程度上标准化在事业部可能存在一些财务职能以进行本地支持优点和缺点：优点

–成本控制优点

–绩效考核和管控标准化缺点–服务标准，难以个性化缺点–难以适应某些特殊情况关键特点将某一领域专家（往往具有较高价值）在组织提出需求时提供服务在事业部和共享服务中心均可能存在财务职能优点和缺点：优点

–集中了专业技术优点

–精力集中并迅速反应缺点–不适宜低价值的财务职能缺点–其他财务功能仍需建立通过DTT的模型分析法确定合适的财务运营模式财务功能创造价值的方法财务功能与业务运作层级的关系当地支持出纳报税当地控制，如调价补差资产与工程管理存货管理－－商业伙伴配合定价决策滚动预测（需求和生产）研发效用分析营运资金分析和管理管理报表分析财务共享服务中心总帐固定资产应付款和支付应收款和收款费用报销专家中心会计政策税务政策与筹划资金管理信用政策成本/费用分摊规则制定法人公司总部交易层面知识层面事业部管理报表法人报表成本会计工资会计结帐合并IT支持总部下成立财务共享服务中心以集中交易处理、结帐、合并和报告编制总部作为专家中心负责各种财务/会计政策的制定，并提供资金管理和IT支持各事业部财务组织作为商业伙伴提供管理决策所需的财务信息和分析当地财务组织提供必要的本地支持，如出纳、报税、当地控制等本部分工作推进计划及主要成果了解集团业务特点和管理模式研读公司的发展战略与公司高层进行访谈，了解项目预期汇整背景研究结果和访谈纪要，确定项目愿景和方向目标访谈纪要汇整高阶财务管理需求、愿景和方向目标的初步建议就财务管理现状和财务管控模式进行调研，包括负责人访谈、数据搜集和分析对财务管理的角色和职能表现进行评估，并通过成熟度模型对比领先实践，明确差距和改进点对财务管控模式进行诊断，分析改进点总结本阶段诊断/评估结果，撰写现状诊断报告和管理层确认本阶段项目成果就财务管理未来发展模式下财务管控体系和财务组织及人员能力设置进行各层级的讨论和厘清在内外部调研和领先实践参照基础上，确定集团财务管控发展战略（包括分析、预算、资金和信息系统等核心内容）举办研讨会，和管理层确认本阶段项目成果财务体系管控诊断与优化报告财务体系管控诊断与优化报告项目阶段工作内容阶段成果明确财务管控愿景和目标财务管控现状诊断和能力评估财务管控体系高阶规划123本部分工作主要内容及成果列示如下本部分工作成果示例：财务体系管控诊断与优化报告83财务部门编制情况：核算职能相对占比高虽然核算人员人数相对占比较高，由于会计系统比较薄弱，尚需要大量的基础会计核算与结算人员预算、资产、资金三大职能相对占比低整体上预算、资产、资金的人员配置与业务发展速度相比极为不足通过访谈所了解到的财务管理问题概述：访谈情况描述通过对公司的多种形式的访谈，全面了解公司的财务管理现状访谈形式包括正式座谈及一般沟通会议经访谈发现财务管理作为管家及战略家的角色尚有提升空间通过整理访谈会议纪要，发现与财务管理有关的具体问题XX项，根据对问题的描述，分别归纳到财务管理的四个角色管理者相关问题XX个；战略家相关问题XX个；操作者相关问题XX个；激励者相关问题XX个（主要问题见后页）公司面临的管理者及战略家的问题较多，共占70%以上；操作者和激励者的问题较少，不到30%我们对公司财务管理现状的了解统计依据：根据访谈中提出的问题类别统计财务职能投入人员比例计算依据：根据总部财务人员人数计算财务管理者各角色所出现的问题比例本部分工作成果示例：财务体系管控诊断与优化报告总部对下辖的子公司资源配置提升业务协同效应投融资决策过程监控绩效目标下达如何通过绩效考核评估子公司的业绩表现如何协调各子公司的年度预算如何提高财务报表合并的效率如何评估子公司的资金使用效率如何在提高子公司融资效率的同时控制财务风险建立预算标杆体系提升融资能力提高风险预警能力财务职能集中（财务共享中心）设定关键绩效考核指标总部对下辖子公司的管控力度管控关系说明集团通过设定业务发展方向、策略、提供内部资源支持、下达财务收益目标等方式对其实行战略+财务型管控在外部市场业务成熟后（经营规模，业务操作模式和管理制度健全，成本预算清晰等），可逐步考虑转为财务型管控经过3年左右的培育，在业务规模稳定、业务收益与成本清晰的情况下，可转为财务型管控管控力度应为财务加战略控制型*总部与下辖子公司集分权

倾向总部管理意愿业务组合发展阶段高度

分权高度

集权多个独立管理业务成熟或退出阶段财务控制型战略控制型操作控制型仅关注财务回报关注全面发展与价值创造单一或高度相关业务初始或发展阶段总部青岛歌尔歌尔电子歌尔科技歌尔声学管理定位财务部面临的挑战对财务管理能力提出的要求我们真诚期待与集团的合作！序言DTT咨询非常荣幸能受邀参与集团“组织与变革项目”竞标。根据前期的沟通，DTT咨询对贵公司的具体要求有了初步的理解，特此准备了此建议书，以此作为双方探讨进一步合作的基础。基于对贵公司需求的理解，本文件重点阐述DTT咨询推进此项目的工作思路、以及对于项目主要团队人员的安排。作为综合性的专业服务机构，DTT能够为集团提供整合性服务。凭借DTT咨询团队的专业力量，定能为贵公司达成最佳的投入产出回报。DTT希望与集团的合作不仅局限于本次项目，我们期待与贵公司建立更深入和长期的战略合作伙伴关系。此书面材料为DTT公司所有。在获得DTT公司书面同意之前，这一书面材料的任何部分都不可被复制、影印、或以电子版本方式进行复制等。目录DTT公司介绍案例分享项目组简历对集团需求的理解及项目方法关键议题交付成果及商务报价附件:组织转型案例分析目录DTT公司介绍案例分享项目组简历对集团需求的理解及项目方法关键议题交付成果及商务报价附件:组织转型案例分析DTT曾帮助众多国内客户回答下述管控相关问题：帮助公司明确战略发展方向，重要战略举措，以及所需要的核心能力？公司总部应对相关多元化的各业务/各地区采用何种管控模式？公司总部是采取直接管业务模式，还是采用管战略或管资源分配模式？下属各分子公司的定位是什么？是利润中心，还是成本中心？各分子公司的定位除了公司主管的发展意愿外，还需要考虑什么外界因素（整车厂配套要求/原材料或零部件供应模式等）？如何根据行业运营特质，识别重要的经营职能？这些职能在公司的哪个层级中能发挥最大的资源优势？哪些职能是公司总部实施管理的核心职能，如何对这些职能进行重点管控？哪些具体工作总部应集中管理，哪些应授权管理？总部如何通过监控子公司的经营，来防范风险或降低风险的发生对总部所产生的冲击程度？总部如何对下属业务进行考核，以起到有效的激励与制约的作用？对于各分子公司共有或共需的职能，总部是否需要通过设置集中化的平台统一管理？如何设计合理的组织架构以匹配不同管理层级的职能设置以及权责划分？应如何布点和定位海外公司？海外机构职能设置时需要对哪些方面做特殊考虑？（当地法规/地区优势/合资伙伴资源）海外机构与国内机构如何发挥协同效应？供应链职能线如何与地域线进行合理交叉管理？如何维持运营管理的统一性？是否应根据地域特点进行一定程度的本地化转变？如果对海外分支机构进行有效的风险管控？中国领先多元化生产服务业集团——集团管控咨询项目客户是一家服务于大型钢铁央企集团的生产服务型集团公司，业务涵盖包括钢铁制造非核心工段作业、后勤服务和辅料生产与设备制造/维修在内的钢铁服务的各个方面客户为了进一步发展，客户提出了新的分三步走的战略，希望最终成为具有强大市场竞争力的、服务多客户的生产服务集成企业集团但是由于管控体系没有进行完善的、有体系的设计，客户的实际运行过程中主要遇到了以下困扰：事业部功能定位不清晰业务划分与事业部如何对业务管理进行管控不明确总部、事业部以及业务单元之间的汇报和管理条线不清，业务管理与协调有难度核心管控职能无法有效运行，无法支持战略目标的实现为了实现新的战略目标，并理清总部、事业部与业务单元间的定位与业务管控关系，客户希望DTT进行管控体系的设计项目背景对客户的各业务进行深入调研和分析，了解公司资源和能力，对客户的战略、运营、进行全面诊断厘清公司愿景和总体战略目标，确定盈利模式及业务组合，构建核心竞争力和竞争优势的战略途径设计集团公司对下属业务的管控模式，识别集团和下属业务的核心管控职能帮助客户确定职能权责划分